联想魏江雷:CMO是个很难练的活儿,我是怎么练的?

标签:联想趋势CMO魏江雷

访客:44892  发表于:2014-11-28 21:24:13


20141119日下午,联想集团副总裁,中国区暨及云服务业务集团首席市场官魏江雷现身中国CMO俱乐部“2014中国数字营销峰会”,作为年度“中国优秀CMO”,分享了联想品牌向移动互联网转型的实践经验,以及自己是如何练好CMO这个“很难练的活儿”的。干货多多,提要如下:

  • 联想向移动互联网转型的两阶段策略:第一阶段是“消费化,年轻化”;第二阶段是“品牌社交化,推广移动化”
  • CMO需要具备五大能力:第一是技术能力,对所处行业的技术趋势有深刻的把握;第二是产品优势,是跟竞品相比的竞争优势;第三是业务模式,到底是产品模式,分销模式,还是混合模式。第四是对你的品牌要有深刻的洞察。第五是推广手段。
  • 当元庆的微博达到500万粉丝的时候,他就可以在微博上众筹自己的产品,卖自己的产品,在第一时间聆听客户的声音,那才是元庆微博的终极目标。
  • 时间管理之道:作为管理者,有的事情需要做加法,要做很多事情。搞明白之后做减法。减一段时间之后再加回来。

以下是演讲全文,供大家参考(根据会议录音整理,未经本人审阅):

今天用十分钟时间,讲一下联想向移动互联网的品牌转型。

联想现在是全球第一大PC厂商,这个市场是2000亿美元,PC+平板的市场是3500亿美元,PC+平板+手机的市场是4500亿美元。

今天我们做了很多的产品,联想是一年400亿美元体量的公司,有30年的历史,做任何一个转变对联想来说都是有困难的。

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品牌转型对联想来说为什么是必要的?——左边这是去年《三联生活周刊》的一个封面报道,这张照片非常符合联想在PC时代品牌的形象。PC作为一个生产力的工具,里面有你重要的数据、文件、资料,而这样一个中年大叔,脚踏实地,有担当,非常稳定可靠,出了问题有人管你。

但如果你是一个手机用户呢?联想今天出的智能手机,产品生命周期没有一款超过5个月的,2012年有一款手机卖了一年,那是一个特例。中国40岁以下的用户大约6-8个月换一部手机。在这个年龄层,在这个品类里,大家对品牌的期望就非常不同了,所以我们提出了“PC+时代”的概念,PC+时代,我们想要更年轻。右边这张照片2013年的3月《巴莎男士》封面故事里的照片。

那么联想,一个400亿美元体量的公司如何做品牌转型?

我们在2012~2013年的时候的做了品牌转型第一阶段:品牌消费化和年轻化。原因刚才说了,如果你只服务PC用户,那么PC作为内容创造的工具非常简单,一个中年大叔的形象就足够了。但是当你从PC拓展到平板再到手机、智能电视,以及更多其他企业级产品,包括云服务产品的时候,我们必须考虑品牌的年轻化,如何让品牌跟85后、90后沟通,让他们能够喜爱。所以2012~2013年的时候我们着力打造的是品牌的消费化和年轻化。

2014年开始做第二个阶段,品牌的社交化、推广的移动化。举几个例子。什么叫品牌的社交化?第一张图叫时光机,是我们从今年1月1号开始做的365天的social campaign,去联想官网你每天都能看到我们做的不同的文案故事,365天每天都不一样。我相信这开创了一个历史,没有第二家公司能够在这个体量、这个内容、这样素材的情况下组织这么多的campaign。

第二张图是我们刚刚完成的对摩托罗拉的并购,我们在传播时用了很多social的概念。我们马上会把摩托罗拉品牌带回中国。作为一个手机品牌,摩托不需要跟任何其他品牌比,不需要跟苹果比,不需要跟三星比,摩托就是摩托,明年大家会看到非常多我们做的跟摩托相关的事情。

第三个图是在11月6号元庆开了微博。很多互联网企业,可能因为“生在红旗下、长在红旗下”,对这个没概念。我是差不多花两年时间说服元庆开了微博。

今天如果你不了解你的用户,不能够直接跟用户沟通,就很难把握市场。联想这么多年都是B2B的企业,我们做的很多事情都是通过我们的渠道合作伙伴,以前如果你在联想的商场买一个产品他们都不能给你开联想的发票,因为我们不是2C的,真正2C是今年刚刚开始,现在到联想的商场买东西才能开联想的发票了。

所以11月6日元庆开了微博,大家可以去关注一下,他发的东西我们都深刻研究过的,到现在有40多万粉丝,这是传统公司的一个非传统的决策,让CEO开微博比你们想象的要难得多。

再说“推广的移动化”。我们做PC的企业,这是在10月10号发布的两个产品,一个是YOGO平板,一个是YOGO 3 Pro。尤其是这款YOGO笔记本,这是现在最轻的13寸笔记本。我们这次发布会很有意思,10月10号上午8:30到11:30,就在这个地方(香格里拉饭店)。我们要求所有到场的记者不需要打开笔记本就可以对全场做报道——我们把所有的内容分解成了16段,每段是一个二维码,代表在手机上3分钟就可以读完的消息。这样把整个发布会完全手机化了。未来你参加我们的发布会用手机就足够了。我自己作为全球最大PC企业的CMO,过去半年只有两次出差带了笔记本电脑,因为有特别多的东西要写PPT,之后出差就不带笔记本电脑,手机就解决一切了。

我们为这次发布会在微信平台上搭建了一个微站,浏览量超过4万,平均访问时长近3分钟。发布会之后,我在微信发了一篇文章,把发布会所有的一切拿出来讲。我们第一次在发布会上把我们的竞争对手摆在PPT上;第一次做到传播全部移动化;第一次不让元庆作为keynote speaker,而是作为产品经理亲自讲产品。所有这些第一次全部拉开分享给所有的同事和朋友。很多人问我,为什么敢做这么多的分享?因为传统企业跟我们一样做不到,互联网企业也不需要这么做,只有我们这样的企业才会做这个事情,我们做的事情别人也copy不了。

CMO是一个很难练的活,我在半年前曾经在微信里发了一篇文章《CMO的五大能力》,这里开个头,待会儿在Panel环节再展开。第一个是技术能力,是不是对你所处行业的技术趋势有深刻的把握。第二个是产品优势,是跟竞品相比的竞争优势。第三个是要知道你的业务模式,到底是产品模式,分销模式,还是混合模式。第四个是对你的品牌要有深刻的洞察。第五是推广手段。谢谢各位。

【“如何成为数字时代的优秀CMO”主题圆桌讨论环节】

主持人黄翔(计世传媒总编辑、IDG中国常务副总裁):作为CMO,你在企业当中扮演的是什么样的角色?

魏江雷:我们首先要定义一下什么是CMO,才能来讨论这个问题。今天对我来讲,我的工作就是推动联想向移动互联网转型。

我们一年前内部讨论过,到底是先从前端动还是先从后端动,后来觉得还是要先从前端动,通过营销产生拉力,再到销售环节,再到产品研发环节,这样整个地转型。到现在一年过去了,现在看到这个决定还是是很正确的。

黄翔:过去CMO是单项冠军,现在向全能方向发展。这需要提升很多新的能力,你认为最需要提升的、或者要具备的新的能力是什么?

魏江雷:我特别同意Nancy说的。今天作为CMO,第一位的能力是学习能力,今天你掌握的知识和技能,远远不能满足工作岗位的需求。

另外我再补充几个观点。我刚才在演讲的时候提到CMO需要具备五大能力,第一个是技术能力,是不是能够把你这个领域的技术趋势看得很清楚。

第二是对产品优势的了解。相对于竞争对手的产品,你的产品具备哪些优势。

第三个是业务模式,我非常清楚联想的优势在哪里。另外如何在保持这些优势的同时,用我们优势开拓新的业务领域。否则你仅仅守着分销模式,就被京东干掉了。

再往下就是传统的领域:品牌和推广手段。在今天的环境下,前三样东西可能更加重要。但是加在一起的话,我同意Nancy说的,学习能力更重要。

黄翔:在学习方面有没有什么独门的秘诀,你是怎么学习的?

魏江雷:徐雷刚才说不爱看书。我再给不看书说一个理由。以前比如你做PR,看一本书就大概知道该怎么做了。今天书里写的东西没什么可看的,你想学的东西书里都没有。

还有,我自己的体会是,亲身参与特别重要。学习的过程是自己先学。联想能够发展到现在和元庆的学习能力是密不可分的。

刚才演讲的时候说到元庆开微博这件事。我自己以前觉得写微博的人都是暴露癖,看微博的人都是窥私癖。我是去年11月27号,一年前开始发微博,到现在发了1300多篇,有了84万粉丝。当你做了这个事情才知道这里面有哪些tricks,有哪些捷径。你才知道今天通过这个载体可以怎么样去跟你的客户,你的消费者,你的拥趸,还有骂你的人去沟通。

让元庆开微博目的也是一样的。一年前我没有这些经验,也就没法说服元庆,现在可以跟他讲的很清楚。当元庆微博粉丝达到500万粉丝的时候,他每篇文章都有100万人看的时候,他就可以在微博上众筹自己的产品,可以在微博上卖自己的产品,第一时间聆听客户的声音,那才是元庆微博的终极目标。

黄翔:CMO们现在扮演的角色越来越复杂,做的事越来越多,但是每个人的工作时间也就是一天8小时,做营销辛苦些也就是12小时,所以必须要取舍。你是怎么分配自己的工作时间的?

魏江雷:我同意彭钢说的,这是一个动态的事情。不同的时间有不同的优先级。

第二,永远有加法和减法,有的事情需要做加法,要做很多事情。搞明白之后做减法。减一段时间之后再加回来。

第三个观点,时间分配跟你不同的时间想达到不同的目的是有关系的,包括人的目的,包括团队的理念,包括用其他的手段达成的。

另外,今天思考特别重要,自己有没有时间去思考?我自己的思考就是在出差的路上,特别是在飞机上,那个时候反正你也不能开手机。现在他们要把Wi-Fi做到飞机上,非常讨厌。坐飞机的过程中你可以看书,可以考虑很多在办公室没法考虑的事。

主持人:现在企业面临的共同挑战是怎么吸引下一代用户。这就要用年轻人,像我们做媒体就要找年轻的记者,做投资也要找年轻人,跟90后混才能找到好项目。招年轻人也不难,关键是能否给他们权力。如果把年轻人招聘进来,事情还是你决策,钱还是你把持着,那么年轻人也不会给你干,决策也还是大叔的决策;放权呢,也有一个平衡的问题,你真的敢让年轻人去决策吗?——所以我的问题是,怎么跟年轻人混?怎么让年轻人成长起来?你有什么做法?

魏江雷:要看你干什么事。比如像联想,今天企业里年轻人非常多,我不认为所有的事情都适合他们去干,比如做运营的工作就没法让他们干,他们自己还照顾不好自己呢。但是如果是跟创意有关的事情,大可交给年轻人,比如今年618我们做的“联想大醋”,就是一位92年的小孩想的主意。

所以所谓80后、90后不是年龄的问题,是他的特性以及他能干的事,决定了他在企业里扮演什么角色,在什么地方有发挥的用武之地。

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