乐视彭钢:如何做“高逼格CMO”

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访客:23451  发表于:2014-11-25 21:44:52

对于任何一个从事营销传播的童鞋来说,提升“逼格”大概都是一个很硬的硬需求。乐视智能终端事业群首席营销官彭钢先生曾经在广告界浸淫十几年,之后在2012年从乙方转到甲方,开始负责乐视智能终端业务的营销工作,对此当然能够感同身受。当他坦率而倾情地在11月19日中国CMO俱乐部“2014中国数字营销峰会”以《如何做“高逼格CMO”》为题,分享在互联网时代担任营销主管的心得体会时,也自然收获了全场最热烈的掌声。

演讲之后,彭钢并在随后的“如何成为数字时代的优秀CMO”圆桌讨论环节,针对营销管理者如何在数字时代开展工作、学习修炼以及打造灵活高效的组织和团队分享了更多心得。干货多多,提要如下:

  • 要做互联网时代“高逼格CMO”,第一要重度垂直。CMO只管营销预算是不够的,而是要商城、技术、客服、售后和传播,一路打通。最好是把用户体验如何设计都变成CMO的职责。
  • 核心传播团队一定要Inhouse,作品一定是基于你的重度参与,一定要刷存在感。
  • CMO要做用户利益的代言人。要能够把CEO,把产研的人,都拉到用户面前,拉的越紧密,CMO越成功。
  • 跨领域学习的要领在于:“欲练神功必先自宫”,必须把固有的知识架构全部打散、归零,跨过这一关,你会发现不同的境界。
  • 消灭中层,CEO和CMO直接和策划对PPT,这样每天会很累,但是从逻辑上讲,只有这样有效深入到工作中,我们才能够改变自己,才可以有最有效的带动。

以下是演讲全文,供大家参考(根据会议录音整理,未经本人审阅):

我的标题是:《如何做高逼格CMO》。

今天的CMO面临很大的挑战。因为变化太多,天天在变,我们需要不断地学习很多新的东西。最关键的一点是,企业跟用户之间的关系发生了本质的改变,所以我们今天做营销的方式也要发生相应地变化,从传统的那种单向的、一次性的关系,变为双向的、持续运营的关系。

其实我也属于半路出家,以前做广告,一夜之间换到了甲方,而且负责花钱,责任很重大:钱花多了,怕花出去没效果老板骂,花少了效果没有,到最后也没法交代。还好在这个时代里没有那么多要花钱的地方,但这不代表不花钱,只是要把钱花在不同的地方。

回到正题,关于企业跟用户之间双向的、持续运营的关系,这里有一个例子:我们一个对手的董事长说他们有3亿用户,价值却等于零。但是今天智能硬件的用户,哪怕只有100万,它的商业价值比流量时代的(月覆盖)3亿用户也要好很多。因为面向“重度硬件用户”,我们可以在随后高度垂直化的价值链上提供给他更多。

这对我们提出了新的要求。营销以前是帮助销售卖,今天变成了服务用户,如何把用户关系做得更有黏性、更深入,同时还要获取回报。实际上我们做的就是这个事情。所以老板在跟我聊的时候总在说我们就是两条线:一是产供研,打造产品体验;另外一条从营销出发,一直延伸到客服售后物流,打造用户体验。所以我这个CMO连客服售后都管,从开始的用户接触一直到最后用户投诉都找我。实际上在这个时代里面也只有通过这样的营销体系才能够确保用户的黏性,让用户的价值不断被发挥出来。

重度垂直化下需要坚持三个基本方向,一个是产品,一个是运营,一个是营销。

为什么讲产品?今天的CMO不仅要懂产品,更要驱动产品。我本人在乐视的体系里管一条产品线。理论上是COO管产品研发,但是我自己也管研发。我们近期刚发布的一款耳机,包括我们接下来要发布的一些智能产品,是我自己做研发,我自己到深圳做的产品定义到服务体系、运营体系。在这个时代,产品是用户价值的原点,做营销是做用户,如果你没有参与到过程中间去,没有去参与决策,谈何销售、服务呢?这是一个新的要求。这是最重要的。

我跟产研最容易发生矛盾的地方就在于,大家对于产品的定义理解不一样。在产品定义上,很多产研的同学喜欢从底层做起,说这个电视一定要用到什么样的芯片,一定要把功能丰富化,要有体感、语音、利用独立芯片的遥控器,……但是实际上对于我们做产品的来讲,尤其是从用户出发,只有一个逻辑,叫反向定义。

比如电视机,对用户只有两点:一个操作便捷,第二个丰富内容,不会需要其它任何负载的东西。比如说,我们有一个竞争对手很努力地做出了一个“屏保”功能,很漂亮的屏保,很靓丽的图片,——但是有使用场景吗?所以难怪他们人财物投进去后用户却没有任何评价。从营销的角度来讲,从用户的需求出发,实际上可以对产品有非常简洁的定义。今天很多做智能硬件的创业者,做了很多无趣、甚至反人性的东西。比如智能称这款产品,目标用户是女性,但女性减肥是基于心理需求,而不是身体需求。这样的产品是没有意义的。

另外,今天我们做智能硬件并不是简单地要把万物互联。很多人说插座、灯管也要互联,这个当小情趣可以卖,但它有没有帮助到人?有没有帮助用户扩展能力?是不是让生活更有趣、更有品质、更有味道了?或者让关系更亲密了?没有,就没必要干。

所以我们强调要“赋能予人”。如果一个水杯只能告诉你水有毒害,如果一个空气探测设备只能告诉你PM2.5指数特别高,这都没有意义。我们要的是生活中能力的解放。我们认为,服务思维承载着使命感。产品的根本逻辑,从用户出发,首先是为人所用,同时赋能予人,帮助我们的能力。如果用能力标杆去看今天所有的智能硬件产品,大多数都只会是昙花一现。

再有一点是原创。今天行业里最怕的一件事就是大家一开始干的时候都要去找到一个标杆,把自己的产品做的非常像它。这个产品就算你能卖,就算你能赚到一点钱,它终归是没有生命力的,因为我们不会想那个产品到底会带来什么新的变化。新时代的CMO是用户角度,而不是模仿角度。我们在很多产品上不需要找标杆,一旦有了标杆,产品就百分之百像它,一像这个市场就做死了。这是我们在做产品原点上思考的不同。

乐视做了一些小的创新,因为我们觉得在互联网电视领域没有标杆。大家见过的所有智能电视,界面都是PC模式,都是需要你去点击的一幅幅的图片。我们则把所有的互联网内容频道化。因为我们认为大屏用户最基本的交互方式就是用遥控器切换频道,频道模式最容易引导用户接受内容。乐视的电视真的是海量内容,但其实这并不是因为乐视网内容比竞争者多多少,而是在产品呈现形态上面我们更尊重现有用户的习惯。我们在UI上未来会有更大的变化,但是这个思维不会变。

产品讲完了就是讲用户。用户最核心的是向他们开放最高权限。我们每周一总裁会上第一道菜就是用户声音反馈,上个礼拜所有客服电话反映的问题,社群论坛、微博里用户反映的问题是什么。用户的声音比业务KPI重要,我们不看那些数据,数据可以后讲。用户的问题是什么是最重要的,如果说用户上一周一万个电话都来投诉遥控器,我们就把产研人调上去先全力解决遥控器的问题,接下来再来讨论怎么发展产品。

今天大多数企业依然存在着的一个大问题是,用户只能在发布会上看到大老板。我认为,今天CMO一个重要的职责就是拉着大老板/大官直接面对用户,去听用户讲什么——包括我自己,我们现在组织VP级别的人到客服中心听用户打电话讲什么,你怎么解答。我们希望有这个意识和行动,最重要的是因为你做一个组织,除了赚钱这个使命以外,最重要服务一群人,服务好了他们,其他的一切就会纷至沓来。

每一个吐槽背后都会是一个产品故事,把吐槽当作一个进步的动力,当作拉动产研的一个动作。今天CMO的一个重要职责就是要拉着产研人每天对着用户和评测媒体,如果你没做这件事情,我认为你就是不合格。

再就是社区要向用户开放最高权限,这里就不赘述了。

产品用户是两头,中间套营销。营销在分散媒体的时代,就是仪式感。我们公司大厦楼下,每天保安升旗3个步骤“扛旗-升旗-走人”没人看,天安门广场的升旗仪式79个步骤,每天都有人看。

在媒体分散、费用有限的情况下,每天只干一件事:把所有的可以传播的内容都把它重重地传播一次。比如说我们的50寸电视刚上市的时候,竞争对手把后盖掀开拍图发到微博上,说看你们工艺多差,走线乱七八糟。接下来S502上市的时候,我们做了个透明盖板,让大家直接看到里面的走线,把它当作重点传播。——这个时代需要的不是想一个好点子,所谓big idea,要的是迅速的反应和互动。我们150人的传播团队可以做到一点:我出门喊一声,一个小时以后所有该传播的全出去。这是这个传播时代对我们的要求。

我们的内容从哪来?我们内部有个特别简单的要求,叫“双周有话题,每一个月有热点”。我们闭着门说,就算是无事生非也要把话题造出来。其实今天是这样一个时代:态度胜过创意,完成比完美重要。把每件事情、每个小动作都拿来传播。我们当年做发布会的时候在家里面对PPT,什么时候“对PPT”这种画面需要传播?就是今天这个时代。你在家里对PPT的时候,还摆个pose找人拍下来赶紧发出去,这就是传播。

我是做广告agency出身,但是我不信任agency,我做了14年,但是转行后一个agency都没用,因为我认为这些事情都得自己干。当然这对CMO提出了更高的要求,既要懂战略,又要花很多时间在执行上。我们业内有一些标杆,我没有做到标杆那么高,人家是一个微博文案自己对3个小时。当然对我们来讲微博文案至少要出自自己手上,或者改过一版,证明你的存在感,要不然怎么叫CMO呢?(笑)

还有一个重要的改变,就是今天忠诚度排到了第一位,而不是知名度。我们以前做营销总是说广告公司最重要的是Planning,出一个strategy、出一个big idea、然后是一堆campaigns,然后就结束了,知名度很重要。现在要看忠诚度,你有没有搞定这群用户,出来的东西从产品、传播的每一个环节让这群用户认同它,让他们去追这个产品。有了忠诚度,自然其他所有的东西就都能影响。尤其是智能硬件,绝对不是单纯靠知名度。今天用户不像原来理论讲的,从知晓到所谓忠诚要跨上半年,现在可能只需要半个小时。

我们上周发了99的耳机,这个产品卖爆了。我们到深圳定的款,没有做任何传统意义上的广告,只有微博微信,通过群体的影响,口口相传。昨天卖的只是第一拨,接下来还要把产品的口碑影响力进一步发挥。

另外讲一个观点,在新的时代下面去中心化。大家在讨论说微博不行了,微信是不是可以取代。实际上这些平台对我们来讲都不能少,你只能设计一个闭环。我认识魅族的李楠,魅族今天下午发布会,他是很勤奋的CMO,花了两年时间在知乎上,都是他自己写的文章。魅族的文化是把知乎社区的科技性、知识型和魅族的产品去做对接,所以他有自己的特色。每一家都会有自己的基因和特色,每家公司在做自己的社区、贴吧、百度、微博、微信、知乎等传播闭环的时候一定要围绕自己的特色,不同的企业基因铸造了不同的社交媒体策略和措施。例如,我们的社区,就是三个字:发福利。电视用户上论坛核心不是怎么刷电视,最主要就是视频内容,怎么发福利。今天如何去跟所有这些社区(包括地方性的论坛)联动,如何借助他们的影响力深耕用户,这是我们要面对的新课题。

“敬畏用户”,在这个时代里面只有这四个字是最重要的。不管做产品体验还是做用户体验,不管做营销还是做产品的,还是做销售的,今天进入了一个新的时代,所有东西都在围绕传播、围绕着用户在做设计,你的销售、产品、营销方式都是环环相扣,没有人是分段作业的,每一个人、每一个环节都相互渗透。我今天渗透到了产品环节,也渗透到了销售环节,甚至担当起了一些销售的职能,原因就是因为今天只有一个上帝,这个上帝就是用户。

总结一下,如果要做“高逼格CMO”,第一要重度垂直。我现在管的商城、技术、客服、售后和传播,一条路一定要打通。只管营销预算是不够的。我希望未来能够把用户体验如何设计都变成CMO的职责,而不是产品研发的职责。

核心团队一定要Inhouse,我们没有办法依赖别人。而且这些产品的出品一定是基于你的重度参与,一定要刷存在感。

最后CMO要做用户利益的代言人。CMO跟谁打架?我觉得CMO肯定是要跟谁作战的,不仅是要跟竞争对手竞争,更重要的是要跟我们的产研,跟销售,因为我们三者是一体的,我们要把产研的人拉到用户面前,你拉的越紧密你这个CMO才能够越成功。谢谢大家。

【“如何成为数字时代的优秀CMO”主题圆桌讨论环节】

黄翔(圆桌讨论主持人):作为CMO,你在企业当中扮演的是什么样的角色?

彭钢:我觉得我的角色也好定义,也不好定义。最早我觉得自己是打酱油的,营销很容易干着干着就变成了打酱油的部门,毕竟你没有产研那么重要。现在已经从打酱油的变成做菜的了:我们自负盈亏,自己把产品能干出来,角色发生了很大变化。

但是CMO的角色也是一个变化的过程。我最早前年年底开始接手的时候,因为职能的描述只发挥一定的作用,后来作用才逐步放大了。我是从乙方转型做甲方,最怕的一件事就是签费用,所以我就拖着等老板签。就像徐雷刚才说的,有的老板特别喜欢参与到营销细节里面,有的不喜欢,我们老板就非常喜欢参与,我就拖着不签,等他签,这样责任找不到我。后来发现,营销不仅仅承担着传播的职能,它还扮演了其他很重要的角色:用户定义的角色,用户服务的角色,甚至用户体验设计的角色。这时就发现这个职位其实风险特别大。就像我们这种比较小比较新的公司,运气好,就像阿黎这样可以风风光光地退休;运气不好,被干掉的可能性就很大。

黄翔:听起来您干的事远远超越了营销的概念。过去CMO是单项冠军,现在向全能方向发展。这需要提升很多新的能力,你认为最需要提升的、或者要具备的新的能力是什么?

彭钢:新时代的CMO真的是这样,以前说找个老婆一定要“下得了厨房上得了厅堂”,今天的CMO不仅要做到这两点,而且还要“打得了流氓,进得了蓝翔”。要做到一专多能,全面发展。

大胆地说一句,好的CMO其实就是CEO。尽管很少有CEO和COO是从CMO上来的,但当今这个时代其实好的CMO,他是从生意角度、用户角度出发,他就是某种程度上的COO、CEO。他站的位置需要的面特别宽,你要懂产品,要能驱动产品,还要知道销售,知道运营,要对整体效果负责任,不能像财务每天说的,你就会花钱。往上,CMO要讲战略,但是回到团队,微博的文案你也得看,要有参与感,要刷存在感。其实就是把自己作为一个公司的当家人,让自己站在一个更高的角度去运营和管理。

黄翔:在学习方面有没有什么独门的秘诀,你是怎么学习的?

彭钢:我纯属从自己角度讲,因为我是转型做的CMO。真的就是那句话,“欲练神功必先自宫”,学习最难的不是学新东西,而是否定过去。当你在一个领域做的时候,经过一段时间,你已经建立了一个成熟的框架和思维体系,例如我转型的时候自己已经在广告业做了十几年,已经有成熟的框架和思维体系,这时候让我转到另外一个体系就特别难。在旧有的体系里塞新的东西是不可能的,这就好比做手术以后最多变成一个变性人,心里面想的还是前20年是男的,后20年做女的,你心里别扭,别人心里也别扭。所以你要做到“欲练神功必先自宫”,就是要把固有的知识架构全部打散、归零,这个很难做到。但是,跨过这一关,你发现的境界会更加的不同。因为知识结构本身也在发生变化。

黄翔:CMO们现在扮演的角色越来越复杂,做的事越来越多,但是每个人的工作时间也就是一天8小时,做营销辛苦些也就是12小时,所以必须要取舍。你是怎么分配自己的工作时间的?

彭钢:基本上是随机应变。因为不同的阶段有不同的要求,比如现在就是战略规划的月度了,有无数的战略规划会议需要你去参加,所以现在基本上就是开会。

另外,现在这个阶段到明年年初是挖人留人的阶段,一般想走的都是过完年拿到钱走人,如果我们现在不把预备工作做好,三月份大家都说走怎么办?而且我们是Inhouse,团队大部分是85后、90后,小朋友们其实拿的没有那么多。所以,我这阶段基本上除了规划就是做人的工作。

总体而言,对于CMO来说,我认为最主要的就是要把每一年的阶段性目标定义清楚,包括你的角色和工作使命。比如,去年我还不用考虑人的问题,团队影响力小,没有什么成绩,我估计我们的小朋友出去也没有人挖,就算挖也没有多少钱。那个时候想的是怎么去挖别人。今年到这个阶段我想的是自己的墙角,或者说核心墙角怎么不被挖。

所以CMO需要在每年、每个阶段、甚至每个月都需要把自己的阶段性目标和角色重新定义一下。比如这个阶段最主要是客服问题,你是要扮演管理者的角色,还是建设者角色,还是出谋划策的角色,根据这些不同的变化,把不同的角色理清楚,这才是最重要的。

黄翔:现在企业面临的共同挑战是怎么吸引下一代用户。这就要用年轻人,像我们做媒体就要找年轻的记者,做投资也要找年轻人,跟90后混才能找到好项目。招年轻人也不难,关键是能否给他们权力。如果把年轻人招聘进来,事情还是你决策,钱还是你把持着,那么年轻人也不会给你干,决策也还是大叔的决策;放权呢,也有一个平衡的问题,你真的敢让年轻人去决策吗?——所以我的问题是,怎么跟年轻人混?怎么让年轻人成长起来?你有什么做法?

彭钢:我们的核心策划都是85后。但是在工作方式上我们有点不同。我们老板的风格是,他可以跟我两个人去亲自盯公关稿和发布会PPT,找一群人掰扯好长时间。我们的公关讨论会是这样:老板说,今天进到会场的每个人都发言,谁提的意见好就这么干。我直接的汇报点差不多有40个,同时接受40个人的汇报。我们的逻辑是干掉中层,可能下面的人也有很大的怨言,总监会抱怨说自己没权力,中层会觉得没位置感。但是现在看来这种模式还挺有效,可以让组织快速反应。

当然这样我每天挺累,但是从逻辑上讲,只有这样有效深入到工作中,你才能够改变自己。而且我们行业里的竞争对手都是这个思路,只有做到这样才可以有最有效的带动,没办法。

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