​IDG CEO Michael Friedenberg最新专访

标签:趋势IDG

访客:19578  发表于:2014-11-19 00:33:41

记者:IDG所在的市场发生了哪些变化?

答:对IDG来说,无论是在全球,技术还是媒体三个层面都发生了天翻地覆的变化。在全球层面,最大的变化是互联网发生了质变。传统的互联网主要是通讯工具,但现在的互联网已经发展成为一个移动、社交和数据驱动的东西,它影响了世界的方方面面,包括地缘政治、商业和个人生活。

新型的互联网也颠覆了技术领域。我们已经从桌面电脑和服务器时代进入一个全新的时代,在这一时代中,100%的技术增长来自于社交、移动、大数据和云。

在媒体层面,最大的变化是用户、数据和营销服务发生交汇和碰撞。我称之为一场“彼此融合的竞赛”(race to the middle),这是每一家媒体公司都需要的适应的巨变。

记者:能否解释下“彼此融合的媒体竞赛”?

答:可以从两个层面来理解。一个是媒体层面,一个是编辑内容层面。

在媒体层面,以往的媒体公司可以有不同的商业定位,你可以做内容、做广告联盟、做社交平台,也可以做电商,你的选择没有对错之分。但现在,大家都在相互蚕食对方的领地,形成“你中有我,我中有你”的态势。当然,这对IDG来说倒不是坏事,因为IDG的能力一直是比较“全方位的”。

在编辑内容层面,融合和跨界也很明显。传统上说,数字媒体有两大阵营,一派是老的媒体品牌,如WSJ和IDG,内容主要靠自产和原创;另一派是纯数字媒体公司,比如Business Insider、Gawker、Buzzfeed和Vice,它们的内容主要靠聚合。但目前两派也在融合,因为用户既需要原创内容,也需要聚合内容。IDG近一二年在聚合内容上花了不少功夫,比如建立网络撰稿人网络、开设“在线问答”栏目,等等,就是为了应对这一大趋势。

记者:这样看来,是不是原创内容的重要性在降低?

答:恰恰相反,原创内容更重要了。在纸媒时代,IDG的原创内容质量一直很高,发行量很大,但在今天的媒体市场,数据取代了发行量,而数据的采集主要靠的是优质内容的吸引力。

记者:你把IDG描述成一个全球化的技术媒体、数据和服务公司,这与IDG的传统形象有什么区别?

答:从广告角度看,IDG的数字化转型非常成功。IDG是全球媒体业中最早实现数字收入超平媒收入的公司之一。2013年,IDG全球媒体业务的收入有53%是来自数字业务(美国市场的这一比例为71%,国际市场42%)。然而,客户的需求发生了新的变化,IDG需要调整自己的产品和服务。比如,客户要求“批量提供优质内容”,提供定制化的整合营销服务,在全球范围内及时响应,等等,IDG必须对此做出反应,迅速建立起相应的能力,比如我们的广告联盟、新的营销服务体系、全球广告服务系统。

记者:你认为当代媒体公司最大的特质是什么?

答:我认为是“优质内容规模化”,即掌握在全球范围内低成本复制优质内容的能力。这不仅需要理解内容艺术,更需要掌握内容生产、分发、用户分析等技术。我觉得,对于任何一家媒体公司来说,这都是一个巨大的挑战。所以你能看到,几乎每家大型媒体公司都在投资技术和人才,背后的逻辑都是差不多的。

记者:IDG文化是本地决策,但我们看到一些集中决策的趋势,是这样吗?

答:确实如此。这是近三个月来IDG发生的最大变化,它确实打破了IDG的一些传统。数字世界没有疆界,为客户服务需要更快的速度、更大的规模,以及更稳定和连贯的能力,所以我们把全球范围内基于销售线索的服务整合到了一起、创建了“全球战略营销服务部(SMS)”,并着手建立全球数字广告服务体系。这些系统和能力对于IDG未来的增长至关重要。

记者:你最近提出要求提升IDG国际业务来自“below the line”的收入,能否解释下其中的含义?

答:Below the line收入指的是与媒体品牌没有直接关联的收入,比如广告联盟IDGTechNetwork、开展销售线索服务的IDG Connect,以及服务超大客户的SMS。而Above the line收入指的是品牌直接产生的收入,比如显示广告、自有品牌的活动以及纸质杂志。这两部分的收入都需要加强,收入结构才能比较健康。

在美国市场,二者的比例是54/46,在海外市场则是80/20,所以后者的潜力较大。我们之所以整合在一些业务部,目的就是希望能提升这部分的收入。

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