传统企业如何移动互联网转型?四种模式供你参考

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访客:20110  发表于:2014-11-18 00:23:43

传统企业如何移动互联网转型?四种模式供你参考

传统企业正在遭受移动互联网越来越猛烈的冲击。许多传统企业发现,自家同类的商品在网上热销,但价格已经低到了自己无法想象的程度;有的传统企业发现,旧有的生意似乎还能继续。

但问题在于整个行业的规则完全变了,一群站在门口的野蛮人代替了原来的老面孔。也有的传统企业,其生存已经开始举步维艰,因为它所处的行业正在被移动互联网整体摧毁。

那么,传统企业应该采取怎样的战略应对这样的挑战?

传统企业向移动互联网转型的四种模式

模式一:表示在移动互联网冲击下,该企业的盈利模式并未发生质变,自己的核心收入还没有被伤及。例如,一些制造型企业,虽然感觉电子商务对自己有影响,但还没有伤筋动骨。在这种情况下,绝大部分企业的选择是“竞争力提升”主要是通过增强产品竞争力和渠道竞争力,如开展电子商务渠道建设等来进行能力强化。

模式二:表示移动互联网对企业的冲击虽还没到伤筋动骨的程度,但行业的生意规则已经开始发生变化。例如,在零售商场,整体市场仍处于增长之中,但移动互联网已经开始改变了行业的生意特点,团购、O2O等正在全面爆发。在这种情况下,需要奉行“商业模式创新”,主要是进行商业模式创新。

模式三:表示尽管行业最主要的游戏规则没有变化,但移动互联网已经冲击到了该企业最核心的业务单元,面临极大的生存危机。例如,中国的纸媒,在2013年陷入了集体性的危机之中。在这种情况下,需要通过组织的改革、裂变寻求再生,我们称之为“组织裂变”。

模式四:表示整个行业正在经历巨变,生意的规则变了,同时移动互联网跨界的进入深度极深,整个行业的生态体系已经被改变了。例如,在智能电视、互联网视频的相互推动下,整个电视行业的生态整体正在发生变化,在这种情况下,企业需要通过“生态重塑”来确保在巨变中生存。

传统企业转型模式一:竞争力提升

许多企业的决策者看到了移动互联网的威力,但认为这种冲击刚刚初露端倪,还没有对自己的核心业务伤筋动骨,行业的游戏规则也没有发生质变,这种情况下,选择把产品做得更好好或把渠道做得更宽,是最普遍的战略选择。

以路由器行业为例。2013年,被称为“智能路由器元年”。传统的家用路由器功能主要是网络共享、有线转无线、宽带拨号等,而所谓智能路由器,则开始强化家用路由器在多拨、脱机下载、网络存储、远程管理等方面的功能,如果把智能路由器视为家庭网络中心的话,它未来不仅可以控制网络,甚至可以控制网页、控制应用、向用户推荐网址和商品。换言之,它可以视为是移动互联网世界的一个重要入口,在各方力量的作用下,传统的家用路由器行业正在经历一场变革与洗牌。

这个市场的基本格局是,市场的传统主导者是普联、磊科、腾达等企业,百度、360、小米、极路由等具有“互联网思维”的企业虎视眈眈,谋求进入。在这种情况下,在位企业普遍选择“竞争力提升战略”,即提升路由器产品的功能或性能,以抵抗竞争者进入,普联的TP-Link在长期主打穿墙这一特色基础上,发布了TPmini,这是一款能当路由器的安卓机顶盒。磊科与360推出主打安全的第2代安全路由器NI360,与迅雷也携手推出主打下载的路由器。

再以汽车行业为例。在互联网、物联网的作用下,汽车业也正在发生变化,正如李书福所说“互联网倒逼可以把人逼死、把企业逼垮,其实就是革命,只不过是个不一样的表达方式。”

此外,可以看到,汽车业的转型战略重点放在产品竞争力提升上,汽车业的大佬们,包括沃尔沃、奥迪、奔驰、福特等很多公司都看好发动机小排量化、电驱动化和自动驾驶智能化的趋势,竭尽全力把汽车的硬件功能和性能提升到极致,以此与互联网公司对抗。

传统路由器企业和传统汽车企业都把自己的重点放在提升产品竞争力,以此与虎视眈眈的后进入者抗衡。

此类转型模式的优点在于,它离企业既有的核心能力比较接近,只是相当于在既有能力基础上进行优化或升级,没有对于企业肌体进行颠覆性的改革,比较便于企业实施。但此类模式的最大缺点在于,它的前提是假定本行业的盈利模式没有发生剧烈变化、对跨界对手的冲击是可以抵御的。

在商业实践中,这样的前提假定通常都蕴藏了极大的风险,它有可能使企业失去了进行更剧烈变革转型的洞察力。

今天的传统路由器厂家,事实上正笼罩于小米、360、百度极有可能祭出的“硬件免费”策略阴影之下;今天的传统汽车厂家,也正在忐忑地看着tesla对汽车业即将到来的冲击。竞争力提升,对它们也许是稳妥、可行的战略,但也可能使失之保守的战略。

传统企业转型模式二: 组织裂变

如果一个企业,过去统治它的是严谨的流程和几十年不变的习惯,这样的企业在移动互联网冲击下会显得尤为不适,甚至无法生存。如上海老报纸《新闻晚报》停刊。

按照前述的战略矩阵模型分析,新媒体已经严重分流侵蚀了传统媒体的订阅收入和广告收入,此外,该行业即便全面进入新媒体阶段,以广告为主的核心盈利模式并没有改变,因此对应在核心收入遭到严重侵蚀下的“组织裂变”。《中国经营报》的战略转型即属于典型。

《中国经营报》作为具有一定影响力的传统财经类报纸,也不可避免地遭遇到新媒体咄咄逼人的替代冲击,在报社李佩钰社长致全体员工公开信中,可以看到决策层的转型思考:

“平面媒体的黄金十年,既是一种恩赐,也是一种伤害。它导致的结果是,在中国所有行业中,平面媒体是整体经营水平最低、最为粗放的行业,导致我们在产业冬天到来之际一度惊慌失措。”

“对于很多同行来说,“把字印在纸上”就是报纸存在的原理,是报社日复一日运转的逻辑,是很多人全部的技能所在,也是一个虽然日渐势微但仍然有效的商业模式。改变它的难度不亚于推倒重来。这么看来,没落的不是平面媒体,而是被“平面化”的思维,是被磨平的进取心,是业者自我膜拜所营造出的高贵冷艳的假象。”

“明年,这个报社没有基于传统官媒的各层干部了,广告部门没有了,取而代之的是像互联网公司一样的形形色色的项目团队。请不要怀疑,这就是我们的未来,是我们无可回避的改变。”

“这一次机构调整唯一的原则就是以客户需要为中心,为导向。未来,我们的所有业务都是围绕客户需要展开的。市场开拓方面的岗位会大大增多,为出版流程服务的岗位会大为减少。”

“未来的中国经营报社是一个扁平化的组织,没有社委会,没有过多的层级结构。除了行政、法务、财务、人力资源、后期制作这些“支持部门”,以及新闻中心、网络中心这样的“平台部门”之外,其余的全部是以“产品”为中心的项目团队。这样的项目团队将来也许会有十几个之多,并且它的存在也是动态的,赢利即生,亏损即亡。团队内部的结构也是扁平的,以产品经理和客户经理为代表,实现不同工种人员的跨界合作。不同项目团队之间,也许会存在某种竞争,但更多的应该是为响应客户需求而进行协同作战,相互取长补短,共同营造生态化、“动成长”的新型组织形态。”

在组织进入到危机时刻,划小核算单元,减少管理层级,资源向前倾斜,业绩收入捆绑的阿米巴经营模式,越来越被认为是转型期企业释放变革能力,鼓励绝地求生的重要战略。

与之类似的是中国电信,其传统核心业务话音、短彩信正受到微信等OTT业务的强烈冲击,中国电信从2013年开始,积极推进“一去两化”战略,即去电信化、市场化、差异化,战略中的重要内容就是全面划小核算单元,积极推进团队承包制,试图通过组织活力的激发,来给中国电信这个庞然大物带来再成长的新动力。

在传统企业转型过程中,以组织的裂变带来创新的解放,事实上是极为重要的战略之一,但大部分企业的问题在于,缺少及时裂变的勇气与果敢,往往等到了面临危机的情况下才进行无奈的组织变革。事实上,如果在转型初期就能未雨绸缪地进行相应的组织变革,会使得转型成功概率大增。

传统企业转型模式三:商业模式创新

许多生意,在悄然间,其价值源泉正在发生变化。这种变化通常并不取决于企业的意志,而是由客户的需求变迁、技术进步、竞争对手创新综合作用而成。一个企业如果真正想做百年老年,就不能抱残守缺,而必须敢于提出新的盈利模式构思,并有能力付诸实现。

零售业,是受到电商冲击最剧烈的行业,马云认为到了2020年,线上的商品零售总额将达到社会总商品零售总额的50%,他在跟王健林打赌时说“正创造一万亿的不是马云,创造一万亿的是年轻人,‘90后’、‘80后’,我们在街上不会点头的快递人员,他们正在改变今天的中国经济,而只有他们才是未来经济的希望。

所以我不是取代你,而是帮助他们取代你。”马化腾也雄心勃勃地预言:“电商已经不可逆转地走向颠覆实体的零售行业。”

在这个此消彼长的过程中,传统的零售业正在酝酿巨变,正在经历从实体到虚拟电商再到虚实结合的商业大变局。

设想以下的消费场景,假定一个消费者走入了一个Shopping Mall,她并没有急于去购买自己需要的商品,而是在手机搜索框内搜索自己想要购买的商品,基于她所处的位置,搜索结果向她反馈的结果是:在整个Shopping Mall里所有出售她所要购买物品的商店名称、位置及价格,消费者还可以按照销售量、价格、折扣力度等进行排序,在完成了整个过程之后,消费者可以有的放矢地去购买了。

而在她买完东西之后,她又收到通知,她又会员卡的一家美容店正在面向会员搞促销,优惠力度很大……基于移动互联网和大数据的O2O模式,就是发挥传统实体店面的优势,使同处一地的消费者中与周边的各种各样的商品和服务资源之间,更加便捷地相互发现,产生交互和连接,再叠加上前面提到的分类信息、搜索比价、折扣对照,可以极大的丰富用户在场景中的消费体验,使消费者的寻找、挑选、交易、交付更加便利而自然。

最重要的是,传统零售业在深度介入O2O模式创新的过程中,可以开掘出全新的盈利模式。

2013年10月,苏宁以4.2亿美元收购了全面覆盖网页端、PC端、手机端、Pad端及率先进军互联网电视的网络视频媒体PPTV,想借此进军OTT,探索互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的全新结合模式。

苏宁还在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)设立了硅谷研究院,从事搜索、大数据以及高性能计算等方面的研究。

张近东说,在苏宁向电商转型的过程中,“线上线下融合的O2O新模式,既超越了传统实体零售的管理水平,也超越了传统纯电商平台的技术局限,是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式”。

这也是他在全球科技之巅硅谷设立研发中心的探索初衷。在张近东看来,“推动零售业的第三次浪潮已经到来,即把线上便利性与线下体验功能融合起来的O2O模式”。

在线上,将原先纯粹销售功能的店面,升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店,在线下,全店开通免费Wi-fi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架,利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为,推进实体零售进入大数据时代。零售业盈利模式将在移动互联网和大数据的驱动下,从靠占据垄断地位赚取利润,逐渐转向为用户

提供深度服务赚取利润。

作为一种战略,“商业模式创新”是一种典型的探索性战略,在战略的探索过程中必然面临种种不适,苏宁在2013年前三季度财报亏损,就是战略探索必然要支付的代价。

传统企业转型模式四:生态重塑

随着智能手机、平板电脑、4G等新技术的快速渗透,移动互联网已经越来越深入地影响到传统行业。如同一个外来陨石击中地球一样,移动互联网会对整个生态体系产生影响,导致旧有生态体系坍塌。

在这样的情况下,传统企业想要生存,就不仅要实现自我救赎,而是要搭建全新的生态体系。其中非常典型的是电视产业。

电视产业正处于旧生态体系坍塌,新生态体系形成的关键时期。截至2013年年底,电视机用户总存量5.5亿台,其中智能电视9100万台,机顶盒总存量1500万台。根据预测,到2015年底,国内联网电视用户总存量将达1.7亿台以上,OTT机顶盒将达到3000万台以上,互联网电视终端总量将达到2亿台,5年后即2018年电视机将基本实现全部智能化。

随着智能手机、平板电脑的不断普及,PC和手持终端已经大幅分流了电视机上的收视时长。基于互联网平台和渠道的网络视频具备的随时、随地、海量、免费、多屏、社交、移动、个性化等技术和业务优势,智能手机和PAD正在成为个人的娱乐和信息消费中心。随着多屏、多码流、UI、UE、社交、移动化的不断成熟,电视机将快逐渐沦为大屏显示器。

互联网企业跨界进入电视终端产业,使用互联的基础业务免费、基础用户免费的方式扩大用户,提升电视机上的视频流量。决定了互联网企业必然无意在电视机终端上赚钱,可以零利润甚至贴补终端的方式发展智能电视机和OTT机顶盒。这种方式将给传统电视厂商以致命一击。

2015年底互联网电视的总活跃用户将达到1亿以上,占到目前有线电视总用户的一半左右。当互联网电视用户习惯了免费、个性化的收视之后,抛弃有线电视不可避免。5年后互联网电视活跃用户将超过有线电视用户。有线电视的市场份额将逐渐被互联电视所取代。

互联网视频将最终主导视频产业,取代电视台、有线电视成为用户收看视频的主要方式。

当互联网视频有了数千万级的活跃用户之后,除了直接分流有线电视、IPTV的用户,分流广告份额,也将迎来中国付费电视新的起点。由于互联网电视的优势(随时、随地、海量、免费、多屏、社交、移动、个性化等),拥有优质内容的互联网电视服务提供商将在细分市场上成功收费,如优质电影包、独家电视剧、儿童节目、中小学教育、职业教育等节目。

未来电视机的盈利模式是,彩电厂除了设备硬件收入,还有另外三个赚钱的途径——内容分成、应用分成和广告分成。如用户在观看了付费的影视内容后,彩电厂就可以和华数、腾讯视频等视频内容提供商分成;用户下载了APP应用,彩电厂也可以与APP的开发者分成;今后电视界面就是一个媒体,可以产生广告收入。

电视产业正在经历的变革,也许是整个产业诞生以来最剧烈的一场变革。身在其中的企业必须进行适应性战略调整。中国的几大传统彩电巨头,正不约而同地走向完善整个生态体系的道路。

正如康佳集团董事局主席侯松容所说,智能电视催生的不仅是令人眼花缭乱的各种应用,更是一个个独立的产业生态系统,“生态系统”的构建正在成为企业之间竞争的重中之重。

TCL、创维、海信、长虹、康佳等国内主流彩电厂都制订了智能战略,正积极打造从硬件、软件、内容、服务到渠道的智能产业链。创维建了酷开网,TCL设立了欢网。

最近几年还纷纷与CNTV、百视通、华数、南方传媒等国内七大互联网视频内容牌照商,以及科大讯飞、金山、银联等语音控制、云存储、金融的服务商结盟,丰富电视机的内容和智能功能。

在全新的智能“生态”构建中,海信收购了一个加拿大的安卓系统开发团队;创维专门成立了软件研究院;TCL将智能手机和智能电视的软件开发团队进行整合;长虹建立了2000人的智能软件开发队伍。在操作系统方面,TCL、长虹、海信合作的“中智盟”发布了全球首个针对智能电视的操作系统,海信发布了海安系统,创维发布了“天赐系统”。

作为“生态重塑”的奉行者,试图重塑电视产业生态的传统企业们还在路上,难言胜败。它们需要把自己定位为新的电视产业生态的平台领导者,必须依靠整个商业生态体系及创新网络,来生产使其自身的平台更具有价值的补足品,使其平台尽可能取得成功。

奉行“生态重塑”的平台领导者必须认识到,在移动互联网时代商业进化的真正实质是,企业越来越多的资产位于其边界之外,一个平台型企业在很大程度上取决于该组织与生态相连接的能力。

作为平台领导者为了持久的生存与成功,必须要通过自己的努力,建立并维持与平台相接连的生态体系。平台领导者的使命和职责就是付出努力推进整个生态体系成员的共同演化,这将取得激动人心的转型成果。

传统企业转型的模式选择

本文所提出的传统企业四中转型模式:“竞争力提升”、“组织裂变”、“商业模式创新”、“生态重塑”,事实上往往贯穿了一个企业转型的过程。

从商业实践来看,绝大多数企业的转型失败在于,初期过多寄托于产品和渠道的竞争力改善,即希望通过“竞争力提升”来完成转型。发现没有达到效果之后依次开启“商业模式创新”“组织裂变”或“生态重塑”,但移动互联网的创新速度已经等不及传统企业缓慢而迟滞的长期试验,这使得大量的传统企业在转型途中开始价值缩水乃至衰亡。

一个富有前瞻性的战略转型管理,需要在刚刚嗅到危机的气息的时候,也就是将生态变革作为顶层设计,在盈利模式上积极探索新型模式,在组织资源配置模式上积极推进组织裂变,辅以产品和渠道的竞争力提升,不如此不足以完成艰险万分的战略转型动作。

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作者:沈拓,微信公众账号/新浪微博:沈拓2011,传统企业向移动互联网转型模式分析(汽车、媒体、零售、电视等行业分析长文)


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