【管理】产品驱动还是管理驱动?

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访客:18824  发表于:2014-10-28 10:58:31

【导读】传统型企业向互联网转型和改造就像人类解密基因组一样,需要坚韧的功夫

【管理】产品驱动还是管理驱动?

传统型企业向互联网转型和改造就像人类解密基因组一样,需要坚韧的功夫。

中欧创业营的一位学员问张瑞敏,大部分互联网企业是产品驱动,也就是先集中资源打造出一款叫好又叫座的产品;而海尔走的是管理驱动的路径,也就是以管理带动产品创新。听上去这是在做对比,但潜台词更像是一种质疑,即海尔大谈管理创新、组织变革这么多年,对于公众来说,最终还是要通过产品和漂亮的财报才能感受到变革的实惠。否则,就是自说自话。
张瑞敏的回答很简单,产品驱动也好,管理驱动也好,最后会殊途同归。
产品驱动是个伪命题
事实上,这位学员的问题很有代表性。在笔者的观察中,外界对海尔的普遍质疑在于:产品是企业成败最好的佐证,海尔的产品在哪里?没有卓越的产品充当企业与公众对话的媒介,管理变革的意义又在哪里?
笔者认为,如果在传统经济时代,讨论产品驱动和管理驱动有巨大的现实意义。一台洗衣机、一台冰箱,只要能很好地满足用户在某一方面的需求就可以。但是在互联网时代,尤其大数据在移动互联网的催化下渐成趋势的时候,用户需要的不再是功能了,而是“界面”。用户在这个界面上,可以获取来自于产品的信息流,进而是来自于生活的信息流,再进而是来自于大千世界的信息流。当然,这里所谓的信息流是基于产品而具有高度整合意味的。比如,冰箱的信息流应该包括冰箱内存储食品的信息、家庭成员的食谱信息、厨具信息、当地菜市场的信息、相关人群的信息等等。而这些,依靠单一产品是无法完成的。
就像特斯拉一样,如果用户将其按照传统的发动机驱动的汽车来看,不如买BMW更加具有驾驶快感。可是,特斯拉连发动机都没有。6000多块笔记本电池带来的是超越速度这个单一体验的信息流体验。所以,当一位特斯拉用户眼看自己的“宝贝”着火的时候,他的第一反应是我还要再买一辆。
以前,围绕产品,人们总会说“质量+服务”。这也是海尔在上个世纪某一阶段追求的目标。但是,在互联网时代,这两个词的内涵发生了转变。“质量”不再意味着经久耐用。苹果手机的一体化质量堪称绝世无双,可是粉丝们依然要保持两年一换的节奏。两年的时间,手机看上去还跟新的一样,他们只是为了体验新版手机的过人之处。“服务”也不再是简单的售后三包,上门安装。而是如何为用户营造一个更好的体验环境,并且当产品出现问题的时候,用户可以在第一时间从厂家的个性化数据库里免费获取一个新产品,而不是工作人员上门维修。不过,这个前提是规模化的定制生产已经实现,对厂家来说免费换取一个新产品的成本要低于雇佣一个工人上门维修的成本。
可见,“质量+服务”的模式最终会被“体验”所取代,而体验则绝不是单一产品可以带来的。它需要调动的资源除了必需的产品周边资源外,还有很大一部分社会化资源。
海尔天樽空调利共体的雷永峰说,天樽空调对接了腾讯的微信平台,用户可以用微信实现人机对话。“微信平台上有几个亿的活跃用户!”雷永峰说这话的时候非常兴奋,显然他找到了产品需要的信息流。实际上,天樽已经开始突破产品思维,向一种模式思维的方向演进。
天樽利共体在研发一种类似于智能盒子的产品。大家都知道,iPod之父Tony Fadell在离开苹果后打造了一款超级炫酷的智能恒温器Nest,用户花200多美元就能利用这个小圆球控制空调,保持室内的恒温水平,并且可以主动适应用户的行为习惯。这种智能盒子似的产品就是一个很好的用户界面,可以说它是对产品相关资源的整合,比如天气、用户的身体状况、设备状况等等。
用模式的思维来看待天樽,无疑微信代表了社会化资源的整合,智能盒子代表了产品资源的整合,这基本上就具备一个完整的人机交互的界面要素了。
现在已经不再是那个凭借一台Walkman打天下的时代,用户走在路上听歌的同时,还需要社交,还需要了解自己消耗了多少卡路里,还需要知道自己的行进路线,更需要各种自拍。苹果手机的成功就在于此,它搭建了一个平台,在这个平台之上,各种产品模式应运而生。而小米的阶段性胜利也不在于其手机本身,而是廉价的小米电视、小米盒子的推出,直接实现了用户的跨屏体验,这种模式显然更具威胁。
既然是模式,就必然是多种要素组成的结构。单一要素满足的是功能需求,多种要素满足的是模式需求。
管理驱动是气宗
如果有时间把金庸的14部武侠小说通览一遍,会发现金庸本人更热衷于内功修炼。就像他在《笑傲江湖》中把华山派分成了“剑宗”和“气宗”,虽然他把令狐冲最后归在了“剑宗”之下,但是显然,“气宗”代表的内家修炼才是金庸在自己整体写作生涯中最为青睐的。
在笔者看来,产品驱动和管理驱动更像是“剑宗”和“气宗”之辩。
加里·哈默的研究搭档,伦敦商学院的教授伯金肖教授认为,无论是雷曼兄弟之死、通用汽车的破产还是安然之殇,虽然从表面上我们可以归结出各自的原因,但是在根本上都要归咎于管理的失败。伯金肖甚至使用了“管理的堕落”这么具有强烈感情色彩的字眼。
雷曼兄弟的产品创新很丰富,却偏离了为用户服务的宗旨,变成了为经纪人服务。通用汽车则从上世纪80年代开始就鲜有创新型的产品出现。伯金肖认为,这是因为它们选择错了自己的管理模式,或者说它没能在这个剧烈震荡的时代里,及时地进行管理变革。
我们再看谷歌、亚马逊和Facebook,如果透过它们不断创新的表面看本质的话,会发现都是因为在其背后有一套更加灵活的、适合自己的管理模式做支撑。可见,如果产品是倚天剑的话,管理则是可以驾驭这把利剑的九阳神功。对于内功深厚的人来说,手里拿一个破树枝一样能见血封喉。
有人可能会拿出这样的事实:企业靠产品打天下,卓越的产品背后必然有一个“产品狂人”,而强调协同变化的组织变革无疑会压抑那个“狂人”出现。换句话说,海尔是否有一个狂人机制?这个狂人可以不受任何现行的框架束缚,天马行空。那么,这个狂人在哪里?
纵观产品创新的历史,“狂人”是一个无法否认的现象。尤其在互联网时代,“狂人”出现的几率大大提升,正所谓英雄不问出处。而关于“狂人”个性与组织内现行制度相博弈的故事,也时时上演。比如,微信就是“狂人”张小龙和腾讯体制不断斗争出来的产品。
所以,在迷恋产品驱动的人看来,管理就是阻止“狂人”出现的病灶。有不少人会问,为什么海尔费这么大的力气做组织变革,直接找一个“产品狂人”来,给他一个“自治区”,让其天马行空一番岂不是更省事?事实上,也有不少企业是这么做的。这些企业做组织变革是围绕着如何为这样的“特种部队”配置更好的资源展开的。
也可以说,当“狂人”失败的时候,组织就会失败。当“狂人”成功的时候,组织在短暂的兴奋之后,又要面临下一个难题:如何长久定位这个团队?
曾经有一本影响美国一代IT人的著作,《新机器的灵魂》。作者完整记录了上个世纪80年代初一种新型小型计算机的诞生过程。当时,美国通用数据公司组织了一批能力超强的工程师日夜研发,并且给予了很多特殊待遇。然而,当这种机器最终轰动市场的时候,这只队伍被尴尬地解散了。因为,在一位叫做韦斯特的狂人带领下,这支队伍遵循了丛林法则,也和通用数据公司的整体文化发生了冲突。
方兴东认为,这个项目“应验了美国西部片的典型结局:城镇雇来一名枪手解决问题,但问题解决后,枪手依然是枪手,那些体面的市民容他不得,迟早要把他赶出城去”。但当小镇下一次遇到危机的时候,是不是能找到合适的枪手,就是个大问题了。
显然,“狂人”问题应该有机制来解决,而不是靠一时性的“枪手”来解决。
通用汽车前副总裁卢茨曾经怒斥,通用汽车的糟糕管理模式让“狂人”不见了,大权转而被一群只会看财务报表的人把持。而在斯隆时代,通用汽车给与了“狂人”非常大的空间和权力,也正是那个时候,通用汽车到达了其巅峰状态。毫不夸张地说,那时的通用汽车制造的产品和乔布斯时代的苹果产品一样,既具有艺术价值,也具有商业价值。
卢茨的怒斥从反面证明了,“狂人”理应是机制的产物。那么,在互联网时代,组织设计应该遵循什么机制呢?
张瑞敏强调,“失控”是当下最好的机制。在笔者看来,只有把企业彻底平台化,引入大自然的生死有道的法则,就是最好的“失控”。这种自组织形态,在伯金肖眼里,也被称为“浮现机制”。
《边缘竞争》一书中提到,身处高速变化行业的高管们应该以将自己的组织置于混沌的边缘为目标,在这个边缘,系统能最有效地变化。浮现机制是尝试新机会的必要条件,但是它必须有厉兵秣马和集中发力的过程与之相辅相成。
伯金肖教授认为,浮现机制是通过部署引导性的组织结构,鼓励个人以一种集中的方式,去相互协调他们出于自愿而做出的活动。显然,海尔向平台型企业转型的变革吻合了“浮现机制”的要求,变串联为并联,以孵化小微为战略立足点。
笔者认为,所谓的“狂人”就是在这种自演进过程中自然而然的产物。
资源是开放的,机制是开放的,能者居之,狂者得之,这才是组织真正的“九阳神功”。
此外,我们还不能忽略另一个事实。传统型企业向互联网转型时,管理驱动是唯一的路径。长久以来,传统型企业被诟病最多的就是缺少互联网基因。所谓基因,绝不是一两个互联网能人可以一蹴而就的,而是组织整体对互联网经济模式和文化的适配性。从生物学上来说,基因是生命体的遗传信息。对于一个诞生在传统经济环境里的企业来说,其遗传信息大多是冰冷的,结构性的,带有钢筋水泥味道的。
这里,就涉及到了对遗传信息的整体改造,这种改造就像人类解密基因组一样,需要坚韧的功夫。不会是像整容一样,仅仅看上去很美。
所以,我们与其说海尔是在用管理驱动企业,不如说是海尔在进行一次史无前例的基因改造,基因改变了,组织的性状才会发生本质性变化。(via 《IT经理世界》作者:胡泳 郝亚洲)

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