【管理】如何理解“消灭中层”

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访客:23308  发表于:2014-10-11 14:27:49

【导读】在组织压平过程中,“中层”成了节点,这是大型组织变革需要思考的问题。

如何理解“消灭中层”

在组织变革的过程中,对于领导者而言,最大的困扰莫过于对“中层”的安置。虽然层级并不会轻易消亡,但并不意味着“中层”不死。当“中层”成为阻碍组织与市场直接对话的障碍时,就必然要面临被革命的命运。
在海尔的组织变革中,因为媒体曾经对张瑞敏“消灭中层”的思路予以过度渲染,导致了“中层无用论”的出现。我们发现,在海尔内部,虽然传统意义上的“中层”在职能上和过去产生了很大的不同,但依然是海尔这场组织巨变的中坚力量。阻力来自于他们,动力同样也来自于他们。换句话说,这样一群叫做“平台主”的“非中层”人员,脱离了传统层级组织的语境,他们依然在很大程度上决定着这场变革的成败。
这个时候,我们就有必要重新在更宏大的语境中来探讨“中层”的实际内涵,以及时代的变迁对其存在形式的影响,乃至其未来的归宿。
“中层”的哲学起源
野中郁次郎认为,在进行组织变革的时候,真正起作用的不是“自上而下”或者是“自下而上”的形式,而是起到“承上启下”作用的强大的中层团队。“承上启下”并不是指简单的对上峰指令的上传下达,而是努力做到将领导者的战略愿景和自己团队的“知识体系”相融合,简单来说,就是起到了催化剂的作用。
野中郁次郎是一位深谙东西方思维的学者,他巧妙地将西方理性主义与东方的虚无式思维结合。管理学上的组织结构无疑是西方哲学思想的显像,通过金字塔式的架构来展现人的理性诉求。也可以说,这种架构反映了人类在利用理性接近上帝的过程,进阶过程反映在组织上就是层级的跃迁。
所以,在组织架构上中,人是知识的工具,而无法成为自身的目的。在传统东方思维中,不存在用来接近上帝的理性主义,个体即宇宙,正所谓“一沙一世界”。知识是为“心”服务的,主客体追求高度的统一,也就是“天人合一”,而非“神人合一”。
这也注定了我们经常说的“中层”,从一开始就带有权力等级的色彩,这也是为什么会掀起扁平化运动的根源。然而,消灭阻碍流程的中间权力地带,绝不意味着要消灭掉掌握知识的人。
“知识创新”是日本公司崛起的秘密,而使“知识”得以在企业中流转的恰恰是西方管理语境中的中层。所以,当美国企业学习丰田的精益生产的时候,大多学到的是方法论。在思维上,依然存在着巨大的鸿沟。
如果除去“中层”这个语言的外衣,我们可以从功能上来界定这个富有知识传承使命的群体。
首先,执行者。要先让团队的成员知道企业的愿景和战略规划。然后,利用自己的斡旋能力,将员工的个人经验与企业愿景相结合,从而为推动企业战略的实现提供知识。
其次,学习者,这是一种面对过去和未来的能力。中层和领导者、员工相比,最大的优势是占据了组织上最好的“观景平台”。他们既可以鸟瞰,也可以瞻仰。因此,他们有着对企业发展独特的推动能力。培养这样的能力,需要学习。这里的学习和上一点的内容息息相关,就是要学习如何将战略与个人经验相融合,从而完成将“默会知识”转变成“表象知识”的工作。
最后,创新者.基于执行和学习能力之上,这是中层的一个最终使命。中层有责任也有义务为组织的发展提出创新建议。
海尔的“中层”转型
《福布斯》中文版曾经在封面上打出了“张瑞敏消灭中层”的标题,可以说给业界带来的冲击力不小。张瑞敏本人在评价这个标题的时候,也笑言“有点刺激”。
我们认为,“消灭中层”的理解方式有两种:
一是在传统组织架构中,直接将“中层”拿掉,这种硬邦邦的方式也是现在追求扁平化组织的主流方法论。但是,拿掉“中层”是否就可以解决组织内部和外部信息对称的问题呢?
中层往往是组织战略的坚定执行者,他们对市场信息和组织内部信息的衔接程度非常高。尤其对于传统制造型企业而言,生产的组织暂时很难实现端对端化,中层的作用恰恰在于可以很好地将两端对接,实现信息的流转。
另一种方式就是将组织压平,由塔状结构变成网状结构。这个方式和上一种方式相比,本质的区别在于没有拿掉“中层”,而是转换了“中层”的职能。将森严的组织壁垒变成由节点连接的二维空间的网,壁垒中被夹在中间的那群人成为了具有发散功能的节点。
也就是说,传统的“中层”职能是将信息上下双向发射,而网状组织中的节点职能变成了信息多方向交互的枢纽,就好像现实生活中的交通枢纽。此时,“中层”就更加接近野中郁次郎所说的知识融合者的角色了。
海尔的组织变革恰恰前后经历了这两种方式。
张瑞敏在很早之前提出过“倒金字塔”的理念,为此他还和杰克·韦尔奇深入探讨过。杰克·韦尔奇说他自己曾经也想在GE这么做,但是难度过大,放弃了。而海尔推行“倒金字塔”有多年,在这一点上他是佩服张瑞敏的。
所谓“倒金字塔”,就是把一线员工推到市场的边界,他们对信息的掌握更加灵活,并赋予他们决策权,进而倒逼整个组织。这一点和华为的“一线火力”理论非常像。其作用在于,用市场来化解官僚组织的陈腐,逐步把权力从“中层”向一线转移。
这是典型的第一种“消灭中层”的方式,其问题在于并没有颠覆掉传统的组织架构,语境没有发生根本性的转变。
倒逼无法改变两大问题:创新机制和组织愿景的传达。
仅仅强调一线的决策权,也许会产性个别现象级的创新产品,但是由于缺失了创造创新机制的激情,创新难以持续。创新机制的搭建,恰恰是“中层”的职能。狡猾的“中层”甚至可以在倒逼结构中偷懒,将责任完全推到一线身上。
同时,在传统组织中,“中层”是组织中信息的集大成者,他们在很大程度上要做到远景传达。当过分强调一线权利这一单一维度的时候,“中层”难免失去传达愿景的动力。因为他们知道,自己的权力正在被剥夺。
张瑞敏在2013年初的集团创新大会上,首次提出了“网状组织”的概念。我们可以将其看做是组织变革理念中一次重大的突破。即彻底将组织压平,“中层”变成了节点。如果我们用管理显微镜来看的话,这个点实际就是一个平台。从“经理人”到“平台主”,这一称谓的转变,我们也能品出其中的端倪。
平台本质上是一个信息收发站,这一点和层级组织中的“中层”描述并没有本质的区别,只不过这个平台是没有边界的。平台运行的好坏,完全在于搭建者能否创造一个好的平台机制,也就是创新环境。在平台之上行动的小微组织或者个人,在海尔内部被称为“创客”。他们的活力取决于平台机制的活力。
作为平台主,他们一方面被消解掉了原来手中的决策权,另一方面,他们又能保持不断创新的动力,因为他们的收益和“创客”的表现息息相关。
此时,他们首先是执行者。把整个集团的平台化指标化解成自己的工作指标。其次,他们是学习者。努力把自己的思维从生产线向互联网转变。最后,他们是创新者。要用好的创新机制,为“创客”们服务。
“平台主”之困
尽管网状组织是对“中层”困局最好的解决方案,但是从组织的整体激励机制来讲,依然有需要探索的地方。
我们观察到,最近有一种“激励一线员工”的理论非常盛行。理论的提出者认为一线员工有了热情,组织变革基本就大功告成了。实践之中,并非如此。
在一个企业文化强势的组织中,变革的热情来自于顶层设计者。执行的热情来自于一线员工,他们感觉自己身上的束缚被解开了。在这种情况下,变革难以成功的症结就在于“中层”。一线员工经常感觉到他们的主张往往在“中层”卡住,不能得到资源的配合。CEO也会发现,他三令五申的资源开放,也在“中层”那里得不到实现。“平台主”没有设计好的机制,导致优质资源无法进入,最后就是整个平台失去活力。
所以,在大型的传统型组织进行变革时,关键是如何激励中层。
在海尔变革中,对于“平台主”的激励可能是一个很严峻的现实。“中层”变成“平台主”,失去的是权力,而不该是利益。他的利益如何与平台的成长挂钩,亦或是如何与“创客”的成长融合,才是关键。
一个优秀的“平台主”搭建了一个很好的创新机制,频频孵化出了优质的创业项目。当项目独立出来之后,“平台主”的利益该如何保证呢?是允许其将整个平台作为自己的创业项目,还是允许他们参投自己平台上的项目,亦或是仅仅让他们做平台,而不参与项目激励呢?
我们认为,“平台主”的平台应该和整个组织形成一个有效的市场关系,按照标准的市场规则进行互动。
“消灭中层”的实质应该是消灭传统的中层意识和权力,在打通组织内部市场和外部市场的前提下,将其由“组织自然人”转变成实实在在的“组织经济人”。(via 《IT经理世界》作者:胡泳 郝亚洲)

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