商派:电商卖水的“强”逻辑

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访客:19672  发表于:2014-10-10 04:47:26

商派:电商卖水的“强”逻辑

18 世纪美国掀起淘金潮,无数人涌向西部的梦想之地,然而,幸运者毕竟是少数,淘金者们大多空手而回,但守在矿口,为他们提供饮水的卖家们却都赚到盆满钵满。从此,“卖水人”成为各种淘金热潮的服务标配。
    如今,电商淘金潮刚刚走过第一波,大平台、大生态虽然已经尘埃落定,但在垂直细分领域,仍有各种“小而美”的机会可以做大。因此,电商第二波中的弄潮者,更需要“卖水人”为其提供各种标准化、便捷化的接入界面。
    “我们是在卖水,但是在卖各种不同的水。”商派董事长李钟伟这样告诉记者。这家专门服务电商玩家的“卖水人”,随着电商大潮而起,经历了12 年大浪淘沙,一直稳定在国内电商服务商的第一梯队。去年“双11 购物狂欢节”,天猫单日销售额达350 亿元,其中有53 亿元由“商派系”创造。而商派自身的年营收也达数亿元。
    按照李钟伟的说法,商派能有今天,靠的是自成体系的“强”逻辑——一方面,做“卖水人”,要与时俱进,因时因势而变,同时也了解客户到底是什么体质,需要什么样的“水”,是功能饮料、茶水还是普通矿泉水,这样才能更好地“强健”它们的电商体魄;另一方面,与甲方真诚沟通,“却不一味听命于客户,绝不将功能饮料卖给极度虚弱的淘金人,因为,那可能令其猝死。”只有“强有力”地坚持底线,才能真正赢得业界尊重和目标客群的信任。
    如此一来,商派既能为大型传统业和高端品牌提供全方位电商系统和服务,又能为中小型企业提供一站式解决方案,并且针对不同类型商家提供各种精细化的管理工具和软件。市场占有率也达到了70%。

崛起
    恰如硅谷创业教父Paul Graham所说:“活在未来,把缺失的做出来”,自然能成就现在。商派便是如此。2002 年,商派还是只有几十人的应用软件公司,通过为一些企业建设网站,偶然发现了电商的蓝海。李钟伟和小伙伴们预测,未来将是电商的时代,有更多玩家将进入该领域,与其零散地提供一些产品,不如走精深之路,成为专业的第三方服务商,将本不存在的市场给做出来。
    那时,珂兰钻石就算过一笔账,若自行成立软件团队,不仅要花数十万元启动,更要花大量时间去磨合与电商平台的关系,内部运作的流程,没有一年半载难以成事。但在商派标准化应用的帮助下,珂兰钻石从搭建网店到取得第一笔交易只用了十多天的时间,完成了钻石小鸟十几个月才取得的目标,如此高效率下,其才在跑马圈地的竞争中没有失去先手。
    凭借着几次类似的成功战例,商派很快被电商玩家们接受,不仅是卖包包这样的电商品牌,甚至是联想、海尔等传统大户也主动找上门来。
    然而,越来越多的软件开发团队也开始涌入这一细分市场——几个会编程的人便包办了从用户需求到软件功能设计的全部工作,如此散兵游勇的做法令市场上价格战四起,各种良莠不齐,以致市场混乱。
    李钟伟和小伙伴们仔细分析下来,明确了电商软件产品与其他的管理和应用型软件的区别——对于企业用户而言,管理和应用型软件为企业贡献一种成本节流,可为企业削减支出、提高效率,效果非常直接。而电商软件对于企业来说,则是提供一个开源的价值,只有经过时间的沉淀,在完善渠道、磨合运营,待企业成长之后,才能展现出价值。因此,欲步入电商市场的企业势必会犹豫于成本与预期收益的关系,直接付钱买产品的模式就将失去吸引力。
    于是,2006 年4 月,商派宣布网店系统软件免费,企业用户可以在商派的网站上免费下载获得基础产品,然后自行安装,而商派再通过研发一系列功能性插件,提供更多的增值服务,向用户收取费用。
    通过“免费+ 增值服务”的方式,商派让电商玩家们的“试错”成本降到最低。当时国内电子商务交易额前1000位的企业,有80% 选择商派。而商派本身,也由原来一家年收入100 万元的软件作坊,变身为年收入数千万元、员工接近500人的大公司。

进化
    在互联网时代,约瑟夫·熊彼特口中“创造性破坏的永恒风暴” 比以往任何时候都要猛烈,没有企业能够一直一帆风顺。2011 到2012 年,商派就遇到了困难。
    “其实,业务还在高速增长,但问题是,对电商未来的判断,难以确定。”李钟伟解释道,那时,有人鼓吹垂直B2C没有机会;O2O 团购正大行其道;移动电商还在萌芽——洗地的、鸣冤的,准备次年给某电商上坟的……各种声音不绝于耳,商派必须从中发现更加确定的未来。
    垂直B2C 真的没机会?应该说,只为大品牌“搬箱子”的垂直B2C 在电商“全渠道”竞争下没有希望,诸如茵曼之类个性鲜明的玩家依然可以活得非常滋润;而另一方面,团购没有门槛,“其兴也勃,其衰也忽”已成定局,但O2O 正可以结合不断普及的智能手机,实现移动电商的升级。由此不难判断,未来垂直电商仍是蓬勃向上,商派不会缺乏客户,同时,要在“全渠道”方面深耕,并且开拓O2O,紧跟移动电商变化,才是正道。
    因此,商派开始不断整合更多渠道,不断扩充移动开发团队。“纳新不吐故”地将不同渠道溶于一体,一同对接电商的后台管理、人事、财务,实现“大前端”的丰富、多样;“小后端”的高效、低成本。
    以3C 卖家绿森数码为例,因为接入平台的不断扩张,绿森数码在天猫、京东之外,还有很多网店,同时,也在百度投入关键词广告,更要开辟微信等新战场。若按以前的设计,许多环节对接困难,需要人工辗转腾挪物流数据、销售数据等,不仅耗时费力,而且差错率极高。
    直到商派帮助绿森接驳各平台API,将物流、销售等数据一并汇总到绿森后台,与人事、财务直接对接。绿森便可及时发现断货、滞销,物流、SEO 哪个环节出现问题,及时对运营做出调整。不仅如此,绿森还与商派共同梳理管理流程,优化营运效率,不断精简人力,使得绿森甚至可以将IT 后台整体外包,至今,年销售10 多亿元,仍保持不到200人的团队。
    而更为显著的是,越来越多的传统企业步入电商战局。但各家能力和认识有高低,这时就需要 “因材施教”了。比如,有的企业对自己能做什么,怎么做都没有明确的意识,商派就要从最初级的搭建网店开始,手把手地帮扶;若企业对未来6 个月、12 个月计划详尽,商派就可以借助自己的成功案例,结合其战略步骤,逐步实施;再比如,企业的战略布局已经完成,重在对各渠道、单店效率的提升,那么,商派就会提供“有量”这样的移动广告营销平台,帮助其提高展示渠道、频次和转化率,让企业离用户更近……
    这样一来,个性化适配与服务体系更加完备,商派就完成了从网店服务商向电商综合管理、应用平台的进化,进入“马太效应”的正循环,持续领先——如今,商派已覆盖23 个行业150 万商家,涉及日交易额5.7 亿元,日交易量380 万单。

成熟
    席慕容曾说:“学会拒绝是一个人成熟的标志。”这句话同样适用商派。之前,有一家超大型企业找商派对接电商项目,O2O 畅想不绝于耳,极有想象力,商派帮助其完成了前两期工程,但很快,这位大玩家又有了新主意,天马行空地要革掉线下渠道的命。
    经过几番深度交流,商派不得不放弃这个客户。按照李钟伟的解释,这家大企业线下销售渠道占比极高,有复杂的经销商体系,贸然用网上电商直销去替代线下销售,剧烈冲击原有的营运体系,很可能让经销商集体“反水”,引发不必要的危机。电商领域已有众多类似的前车之鉴,既然不能说服客户,放弃便成了最好的选择。
    另一种极端也同时存在。某大型商业连锁也一直努力践行O2O,高价从各家电商挖人,高调要做电商标杆,可是在电商模式的设计中,却要求绝不可有任何一点冲击到线下买卖,对线下稍有不利,就必须放弃。典型的“思想飞得很远,可身体还在拧巴”,一丝变革的勇气都没有。
    电商不是随便开个网店,用微信、微博导导流量就能玩转,它背后是整个营运管理体系的互联网化,如何与传统管理体系磨合,如何做到一体化的通盘运作,非常考验战略设计和执行,若不敢变革,传统企业就做不了电商。因此,遇到类似强势的客户,商派也只能选择主动放弃。
    “我们有对产业的透视,有足够的‘生死’案例,所以,才能做有底气的卖水人。”李钟伟说,一味的附和,只会无谓地增加失败的案例。
    做“卖水人”这样的服务行业,成功的案例才具有说服力,这样才能把合适的水卖给合适的人,有些失败不可避免,但它可以化作未来成功的养料,而无谓的失败只会徒增各种成本,令品牌蒙羞,短期的获利并不能弥补一切。
    在这样的条件下,商派便可依客户许可,运用各种电商运营数据做更精深的分析。
    例如,对于玩具电商而言,做会员制销售没错,但一般玩具缺乏重复购买,商派会告诉此类玩家,必须想法刺激出重复购买率,否则,再好的会员体系也难以为继;有了数次“双11”大促的经验,商派还可以告诉客户,它今年大促时可能面临哪些瓶颈;而移动方面的数据,则证明移动电商的去中心化,小前端、大平台、超碎片的格局已定,电商玩家不能忽视任何一个小渠道,因为它可能带来爆发式增长……以此,让电商玩家们从一个成功走向另一个成功。将合适的水卖给合适的玩家,可谓
    “外功”,坚持电商服务的底线,是为“内功”,商派兼修内外“强”功夫,才在电商服务领域独树一帜。在如此多变的电商红海,就如王家卫电影里的台词:“功夫,一横一竖,对的,站着,错的,倒下。”最终,剩者才能为王。

(本文系IT经理世界/经理+原创,作者郝智伟,拒绝转载)


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