【大产品系列案例 】乐视“双组织”变阵

标签:乐视生态

访客:16098  发表于:2014-09-29 11:15:00

【大产品系列案例 】乐视“双组织”变阵

从云计算平台,到乐视商城,内容的生产、制造、运营,再到硬件的研发、操作系统的研发,以及市场营销,乐视旗下各个环节的负责人(VP副总裁、SVP高级副总裁),分列贾跃亭两侧,集体面对媒体,这在乐视“颠覆”传统电视产业的一年多时间里,还是头一次。

这次高管层亮相,是在4月初乐视4k生态系统(Le4K)发布会上。在此之前,乐视内部,从上至下,已经开始了“双组织”的组织架构变革。彼时,超级电视在全行业已经连续3个月保持线上销量排名第一。在乐视官方看来,以互联网模式重新定义电视,正在“由厂商向用户蔓延”。

“乐视打造的是一个生态型的业务链和生态型的系统。生态型的业务的确需要生态型的组织。”乐视网创始人、董事长贾跃亭这样说。

“星期天会议”应该算是乐视此次组织变革的试水。

去年年底《IT经理世界》杂志深度采访乐视公司时了解到,在贾跃亭的要求下,每个星期天是乐视内部新增的管理层会议,雷打不动,乐视旗下各个业务板块的副总级别高管一共20多人,在宏城鑫泰17层与贾跃亭一起开会。“(大家)坐到一起讨论一个产品的细节,这在其他任何公司都是很少见的。”贾曾这样说。

如果说“星期天会议”还完全是靠贾跃亭的个人意志,推动乐视内部各个业务部门之间的资源整合、协同合作的话,那么“双组织”管理架构的调整,则是用制度落实乐视已经在重构中的组织管理关系。

外界看到的,是一场自上而下的乐视内部“整风运动”,统一思想。

先是今年年初在《2014新年贾跃亭致员工信》里,贾明确表态,希望今年是“协同年”,“协同产生聚变,聚变形成核爆”,首次对内对外明确提出,“生态型业务就必须要有与之匹配的生态型组织”,“打造生态型组织,最重要的是扁平化和网格化“。

在今年3月份乐视总监大会上,贾跃亭继续给乐视中层管理人员“洗脑”:

过去我们虽然在做生态型的业务,组织结构却是专业化分工的,这导致各块业务链条上的同学对乐视生态只是管中窥豹,且不说是否具有协同意识,单纯从操作层面就不具备可行性。当然,还有更加不能容忍的山头主义,办公室政治,部门墙等现象,这些都是严重影响我们前进的桎梏。

也正是在这次大会上,贾跃亭明确提出,乐视“将建立两套并行的组织架构”,即管理型组织架构与项目型组织架构。

按照贾跃亭的解释,管理型组织的主要特征是扁平化、交叉管理,最大目的是提升决策的效率、提升执行的速度;项目型组织的特征是网格化、结果导向。如此一来,“真正打破了层级,任何一个贯穿产业链的项目都要提炼出一到两个真正的项目负责人。在这个项目组织当中,没有O级,没有VP级,没有总监级,也没有员工级,只有这个项目的负责人。而很多的VP都是为这个项目负责的,甚至很多VP都要听命于项目的负责人或项目的协调人。通过这两个组织,我们认为才能满足乐视漫长产业链的整合,才能真正产生化学反应,才能真正打造出截然不同的极致体验的产品”。

可以想见的是,这无疑是一场攻坚战,是与旧有的管理习惯、业务分工层级以及资源利益内部分配关系的一场角力。
(来源:IT经理世界 作者:李薇)

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