TE,连接世界的隐形巨人——工程师精神:“克服魔戒诱惑”

标签:物联网工程师TE

访客:41423  发表于:2014-09-23 18:16:50

TE,连接世界的隐形巨人——工程师精神:“克服魔戒诱惑”

每个时代都有自己的独特的诱惑。如今的时代,物质极大丰富,互联网加速一切,太多传统工程类企业也禁不住诱惑,戴上时代的“魔戒”,追求快投资、快收益、快变现,一心想站在时代的潮头,却摒弃了最根本的“工程师精神”,最后却被时代所遗忘。
    而TE 却是其中的少数派。它抵制住当下的诱惑,立足长远,秉承工程师精神,持续专注地在连接器领域加速创新。如此,不仅令其产品覆盖汽车、消费类电子、通信、航空航天、工控自动化,医疗等各行各业,更保持公司强劲的创造力,满足客户快速变化的需求。
    “所以,从本质上来说,我们是一家工程公司。”TE全球执行副总裁兼首席技术官 Rob Shaddock 这样解读道。这种“本质”构建了企业的基因,它决定了企业的基本形态和发展的种种特征,并在业务、部门、人员的扩张中不断复制,使得企业整体不失自己的调性。
    尤其对于TE 的15 个事业部,由于系统的复杂性,只有让众多变数围绕“工程师精神”的核心运作,让它们形成合力,才能保证企业顺利跳过各种横、逆、困、顿的商业陷阱。
    的确,如今的时代,噪音已经多于灼见,概念被肆意包装,无数的主义,让企业没了主意,此时,TE 这传统企业“守拙”的成功,恰是老牌巨头有力的反击——其实,企业代代传承的核心精神,才是其创新、管理、协作真正的原动力。

创新之法
    按照管理大师彼得·德鲁克的说法,创新是企业的基本功能。一旦企业失去创新的能力,不能适应市场的变化,很快就会站到失败的边缘。
    “因此,TE 鼓励、期望和重视创新精神,对变革持开放态度,鼓励更新的工作方式。”TE 人力资源副总裁张超如此说道,毕竟,连接器产业的技术革新极快,这就要求工程师们不断吸收新知识,而TE 则要刺激他们,给予他们挑战的喜悦和研发的成就感,以工程师精神驱动创新。
    家电事业部的宋博士便是因此加入TE。2010 年TE 筹划在上海建立前沿工程开发团队,她受其吸引,加入TE,负责筹建团队,利用领先技术实现“创新领先和智能的连接”。
    按照宋博士的解释,当时,TE 已经预测到家电智能化的方向,因为物联网的兴起,很可能颠覆家电领域。毕竟相关连接器已有数十年没有发生大变化,家电有望成为智能家居的重要组成部分——比如,通过手机提前打开热水器、空调,让人们一回到家就可享用一切——这就需要为家电连接外部互联网赋能。
    而这一切对于已经拿到20 多项专利的宋博士而言,充满了新鲜的挑战。于是,她开始招兵买马,搭建团队,寻求前沿创新的方向。4 年下来,她已将团队扩张至11 人,在多个全球和本地项目上取得了瞩目的成就。
    除此之外,TE 还设立了诸多刺激创新的机制。例如,模仿国际学术大会形式,每年都会举办一次TEchcon 大会,该年度大会由全球经选拔的TE 工程师参加,旨在推进“互联的创新”。主办者会前确定数个主题,工程师们按照相应主题自由投稿,由TE 的高工们默评审稿,最终以极高的淘汰率确定参会者,与会的工程师不仅可以与世界级大拿头脑风暴,更可以路演自己的项目,寻求创新资源的整合与支持——宋博士团队就因此得到启发,在一项设计中与韩国汽车部门相互借鉴研发思路。
    同时,负责TE 技术路线图的各事业部CTO 们还会不定期发起“创新大战”。好比最近举办的“树莓PI大战”,就是针对智能穿戴设备领域的创新——有人设计遥感家中游泳池的温度,有人开发智能音响播放、视频监控……如此,推行开源文化,让软硬件工程师们共同头脑风暴,相互借鉴,以资金支持他们,让他们从专业能力出发,既见木也见林,向最前沿的趋势看齐。
    更吸引TE 工程师的是,若创新项目有商业化前景,发起人还可以将项目递交给TE 网络社区里的“发明游戏”孵化器。在这里,其他TE 工程师扮演投资人,不断“挑战”和“协助优化”商业计划,利用虚拟币进行A、B、C 轮投资。最终孵化成功的项目,将拿到TE 真金白银的内部投资——去年,一个“用谷歌眼镜辅助连接器布线”的项目就顺利拿到了这笔投资,进入实质的开发优化阶段。
    如此种种,使TE 在创新的道路上亦步亦趋,日拱一卒,聚能成势。即便面对“技术越进步,产品生命周期越短”(Fr om《创新者的窘境》)的大势,TE 依然有充分的创新储备,在市场中游刃有余。

管理之道
    当然,要保证如此强度的创新动力,更少不了在管理上的道行。
    在张超看来,最首要的,就是让掌握企业“核心竞争力”的工程师们找到自己职业发展的归属感。
    众所周知,在国内,许多工程师缺乏上升的职业通道,在获取一定资历以后,没有更好的晋升途径,很多人不得不转向管理岗位,以致精深于产品和技术的高级工程师极其匮乏,为此,很多技术型企业甚至不得不将研发中心设在境外。
    而在TE,工程师们享受“职业发展阶梯”计划,只要自己喜欢,就可以一直在专业的道路上不断升迁,从入门工程师到总工程师,都有明确的评定标准,以及不亚于管理体系的级别、待遇。就像宋博士,最近被任命为TE 新产品开发副总工程师,成为TE 工程师团队的顶尖成员。
    “要知道,在TE,工程师的人力资源管理可不仅是HR 部门在做。”沈伟明这样告诉记者,各级管理层都要亲自研究每位工程师的能力,在工作上为其提供充分的条件,让他们看见发展,让他们有归属感。
    当年,中国的汽车事业部建立不久,只有20 名工程师,后来不断有人加入,TE 不仅投入大量资源,为他们提供培训机会,还通过“百团大战”,将工程师们编成一个个小团队,解决公司快速扩张中的实际问题。由此,令其产出和个人能力得以迅速提高,突出者自然获得快速提拔。同时,TE 的“Go China”项目,也会把国外优秀的专家请到中国,手把手地带动这群“好苗子”,一起做项目,帮助他们成长。
    按照沈伟明的说法,他在TE 的20 年,几乎了解属下所有关键员工,大家只有多沟通,才能没有隔阂。一方面,管理者要融入工程师人群,与他们打成一片,哪怕是打篮球被教练骂,他也顶在前面;另一方面,将绩效考核做到细致入微,每个项目考核要达到什么目标,怎样的百分比,都要在公告板上公示,让制度绝对透明。这样,管理者与工程师才能无碍沟通,更有利于调配资源,充分发挥每个人的聪明才智。
    如今,汽车事业部已有300 多位工程师,与5 年前相比增长了一倍,但人员流失率远低于同地域的平均水平。
    “同样重要的是,找到气味相投且又有不同特长的人。”宋博士这样说道。就像她的团队,有时候面试数十个应聘者,才能招入一人。
    因为她认为,团队要用新发现改变人们生活,所以她要带一群人,这群人从“看别人玩,到帮别人玩,再到与别人一起玩”,必须一直有开放的心态,不能拘泥于自己的一亩三分地,更要有全局观,更懂得从别人的角度看待问题。
    在此前提下,“对事不对人”地头脑风暴,获得思想的火花,才不会将技术上的“争论”变成“争吵”,影响到团队的和谐。进而,工程师团队可以高效地开发、实验,快速验证,在全面铺开到产品投放阶段前,结合技术、市场成熟度,证明创新项目的可行性,保障“200 小时为限”的“开放式发明”有最高的效率、最少的浪费。
    可见,通过对工程师生态的洞察,TE 形成了相应的包容式管理,为其构筑出又深又宽的“护城河”,使得竞争对手难以逾越。

协作之术
    其实,根本而言,作为TE 的核心资源,工程师团队更像一个企业型社群,有共同的目标、纲领,高度协同,一致行动。要知道,这种高效率的自组织协作,才是管理延伸的最佳形态。
    例如,TE 工程师常常活跃于他们专有的网络社区,每个人都有自己的标签——做过哪些项目,擅长哪些领域,获得哪些奖项等等——如此,遇到困难的工程师都能及时在社区内广发“英雄帖”求救,寻求全球同僚的帮助。无论国内外,同僚们也都会不吝赐教,因为TE 有独特的激励机制。
    要知道,TE 信奉:“出色的工程师,都是自己冒出来的,是在各种解决方案中成长出来的。”所以TE 规定,资深工程师的晋升不仅需要本事业部的CTO 同意,更需要其他事业部的CTO 共同投票。在这样的体制下,倘若一个工程师只在自己部门里做得出色,却从未帮助过其他同僚,不被其他CTO 们了解,自然难以获得广泛认可而晋升。这样的机制鼓励TE 的工程师们积极地相互帮助,既成人之美,又累己之功。
    不仅如此,按照张超的说法,TE 更鼓励人才在不同部门之间的流动,工程师们转岗、轮岗的自由度极高。中国事业部联席委员会就为之提供了方便,使得不同部门在人力上的协作变得十分顺畅。
    而在技术层面,工程师们的合作更是“频繁地相互借鉴”。因为市场变化极快,产品开发周期从按年计算变为按月计算,不同业务部门需要更多的技术互通。
    Jason 告诉记者,其事业部在高速率数据传输方面的技术十分先进,已经开始被汽车、工业自动化领域的同事采用,加入产品设计中。与此同时,电子数据通信部也向消费品事业部“取经”,学习手机连接器快速迭代的诀窍;还从宽带网络事业部觅得应对极热、极寒、潮湿环境的设计关键……从而,节约了研发成本,更节约了宝贵的开发时间,为TE 产品赢得市场先机打下了基础。碰巧的是,在采访结束后的一周,Jason调任至传感器部门出任副总裁,TE 的跨部门交流由此更可见一斑。
    团队间的协作之外,TE 也十分重视团队内协作的效率。宋博士就将每月最后一个周五下午的一个时段变为团队的“务虚”会,大家讨论工作之外的所见所闻,甚至共同探讨、推导《地心引力》电影中的场景,确定两个太空人剪断相连绳带能给予对方多大力量的助推,会产生怎样的后果……以此磨合团队协作,提高共事的默契程度。
    正因有这些手段,TE 才能维持高效的自组织协作,即便面对市场剧烈变化,将项目开发周期从2 年缩短到现在的几个月,也未显现出创新疲态,技术储备仍在不断增加,产品投放有条不紊。
    由此可见,对于TE 而言,工程师精神指引着整个公司的管理风范,推动更有力的创新、更高效的协作——这是TE 对内在传承的觉醒,也是获得基业长青的关键。我们更期冀更多的公司能从中受到些许启迪。

(来源:IT经理世界,作者:郝智伟)

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