重生战略:新经济时代的竞争优势

标签:转型创新商业模式移动互联网

访客:15715  发表于:2014-09-17 08:09:28

【导读】企业战略,从来都是商业环境的函数,或者更准确地说,是企业决策者对于商业环境关键假设的产物。而事实上,以移动互联网为标志,当前商界环境最主要的特点是,企业已经开始从工业经济时代,进入了新经济时代。

 重生战略:新经济时代的竞争优势

企业在新经济时代的竞争优势来源已经发生极大变化,工业经济时代的旧有竞争优势已经无法保证企业持续成长。在这个剧烈的商业环境转轨期,相当多的企业表现得极不适应,甚至遭遇到生死存亡的重大挑战。

我们认为,在整个商业文明发生急剧变迁的情况下,企业转型如同生命体打碎与再造,唯有凤凰涅槃,方能获得重生,这是转型成功的唯一可能---我们称之为“重生战略”。

从工业经济时代进入到新经济时代,企业竞争优势发生巨大变化。工业经济时代已经统治了商业世界百余年的历史,并造就了惊人的物质繁荣。但以iPhone推出和移动互联网的爆发为标志,开启了新经济时代。

我们能够清晰地看到,工业经济与新经济代表了两条完全不同的轨道。行驶在不同轨道上的企业,其竞争优势来源存在显著而巨大的差异。

一个企业组织,其竞争优势来源包括以下四个方面:

商业哲学:企业对于自身存在与发展的前提假设与基本观念,这通常决定了企业赖以生存的基本商业模式。

经营重心:企业把决策注意力和资源投放的重点,这往往决定了企业生意的根本方向。

资源整合:企业是如何看待自身资源并如何获取并运用这些资源的,这决定了企业在整个商业世界中的定位,以及与其它企业之间的关系。

运营组织:企业如何组织自己的商业过程及相关资源,这决定了企业战略的可实施性以及运营效率和效益。

从商业哲学角度看,在工业经济时代,企业对于生意成功的基本观念是,如何使资产利用效率最佳、如何达到最佳的规模效应、如何规模化地实现标准商品复制,这种以规模经济和范围经济为基本范式的商业哲学,奠定了过去100年商业世界的主流思想,也成就了惊人的物质繁荣并造就了诸多企业巨人,在商业史上,福特汽车通过大规模制造T型车主导美国汽车市场,联想电脑通过低成本定价一举占据中国PC市场头名等,均属于工业经济时代造就的典型案例。

在新经济时代,企业对于生意成功的基本观念是需要通过对旧有产业交易规则的颠覆与改造,即通过商业模式的创新来达到成功。这意味着新经济时代的商业模式创新往往广泛而频繁,这些创新往往大量着眼于借助互联网或移动互联网手段,通过对旧有行业交易成本的降低,以及消费者体验的改变,使得行业的游戏规则发生剧烈变化。

例如,围绕传统商务交易链条的改造,造就了阿里巴巴这样的线上商业巨人,也造就了58同城、大众点评、去哪儿等垂直领域的新经济代表。

从经营重心的角度看,在工业经济时代,企业的竞争优势聚焦于生产力和生产资料的规模化配置,以降低边际成本,生产出优质、标准、便宜的商品,企业绝大部分的经营努力都始终致力于此。

中国制造之所以能席卷全球,很大程度上源于中国制造业始终把经营重心牢牢聚焦于商品经营,能够提供它国竞争者无法提供的商品,这造就了格力、海尔、美的、格兰仕等一批制造业巨人。

在新经济时代,企业的竞争优势聚焦于消费者身上,通过占据消费者更多的时间份额来获得更多的钱包份额,借助移动互联网或智能机,为用户提供体验质量极佳的服务,企业把经营重心完全投放在用户身上。这种以用户经营为重心的方式,正在成为新经济时代的主导规则。

腾讯凭借微信,牢牢占据了几亿用户的时间份额,成为移动互联网最大的入口企业。苏宁作为传统企业代表,也正在把传统零售业的商品经营视角转化为用户经营视角,力图通过线上线下打通的O2O模式重塑苏宁。

从资源整合的角度看,在工业经济时代,传统企业的视野范围主要是一个“我卖你买”的单边平台,和一条旨在降低总体交易成本的供应链,企业始终在致力于打造快速、高效、低成本的供应链。例如,在诺基亚的黄金年代,其强劲的供应链管理能力令同行望尘莫及,使其保持了快速升级换代的能力,同时保持了较少的部件需求和较低的升级成本。

在新经济时代,企业需要具备生态体系的整体视野,面向双边乃至多边平台整合资源,企业需要致力于打造一个完善的交易市场甚至是丰富多元的商业生态系统,并持续致力于商业生态系统的繁荣。谷歌的成功源于搭建起了用户与广告主的双边平台,淘宝的成功源于其搭建起的凝结了海量卖家与买家的平台化市场。

从运营组织的角度看,在工业经济时代,重点在于打造像斯巴达军团一样的企业组织,其突出特点是通过集中化决策、层级化的汇报体系和效率化的流程组织,确保组织规模效应的发挥。在新经济时代,由于企业必须无所不用其极地通过创新寻求增长,因此整个企业的管理逻辑建立在最大化激发内部人员的智慧上,包括民主化的决策机制、扁平化的组织层级和创新化的运作文化。新经济时代的管理范式已经发生了显著改变。

传统企业在进入新经济时代遭遇到的挑战

随着工业经济时代逐步转变成为新经济时代,有相当一部分企业,令人惊讶的是,对这种变化麻木而无动于衷,它们倾向于认为,自己在商业丛林中的地盘是稳固的,无论发生什么,也不会改变它们安全舒适的生存状态。

这些企业显然高估了商业丛林的安全性,我们的研究表明,统治商业丛林的真正法则异常残酷------商业丛林中从没有绝对的安全,如果你觉得绝对安全,那是个错觉。统治地球一亿六千万年的恐龙,也一定曾经认为自己的地位是绝对安全的。

还有相当多的企业,尽管感觉到了一丝寒意,但并没有意识到真正危机是什么。事实上,许多企业混淆了“竞争”与“颠覆”两个词的含义,同行业竞争带来的是市场份额的高低变化,而移动互联网的跨界颠覆,带来的是生死存亡的致命拷问。

一只整天与别的种群争夺地盘的恐龙,其实并没看懂上空那只越来越近的火球,究竟意味着什么。

还有许多企业,已经开启了转型之旅。但大部分转型是注定要失败的,其原因在于,一个组织在转型过程中,往往受制于一些残酷的法则。

在转型过程中,企业的方向往往不是清晰的而是迷失的,处境往往不是顺境而是困境,生存空间往往不是坚若磐石而是整体坍塌,转型动作往往不是明智有效而是步步陷阱。

不要对商业丛林心存幻想,这些法则才是商业丛林的真正统治者,转型中的企业大多会宿命般地走向失败,我们分别称这些法则为“迷失法则”、“困境法则”、“坍塌法则”和“陷阱法则”。

【迷失法则】:进入新经济时代之后,传统企业不能够按照新经济时代的环境变化调整自己的商业哲学,这通常都会使企业陷入演进的迷失之中。

我们的研究表明,企业在面对商业环境变化的时候,往往表现得极为被动而缺乏适应性,就如同那些灭绝的动物面对气候或环境变化时的被动无奈是一样的,相当多的企业就这样被淘汰出了商业丛林。哪怕是曾经的商业王国统治者。

诺基亚的轰然倒塌,是科技史上的一个重要事件。在2007年的时候,诺基亚的全球手机市场份额高达40%,是手机帝国中当仁不让的“王国统治者”,但在仅仅时隔6年之后,诺基亚的手机部门整体出售。这到底是什么原因?

我们的研究表明,那些曾经让诺基亚成功的商业哲学,诺基亚不愿意放弃,即便在外部环境已经发生重大变化的情况下,也继续固守传统的商业哲学。这是导致诺基亚失败的本质原因。

诺基亚是一个追求效率,严控成本的公司。在手机开发时间平均需要1年的周期的年代里,诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机。如果说,一款手机的零件数约为300个。诺基亚销售100款手机,却只需要储备500种零件。这让其不仅可降低零件储备成本,也因为零件共用,得以透过庞大的经济规模,降低采购成本。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。这是诺基亚在工业经济时代得以成功的法宝,也是它始终奉行的商业哲学。

但是,在进入到移动互联网时代之后,诺基亚的商业哲学已经明显不适应新产业环境的要求。

对于诺基亚这样的“王国统治者”来说,在无法看清楚一些新的市场脉动的情况下,总是趋向于保守决策。诺基亚内部否决的一些产品或技术,往往是由于“这市场太小,没人要买,这花太多成本……。”类似的原因,这种不愿意承担风险的决策模式,显然不适合移动互联网带来的剧烈产业变革。

早在2004年,诺基亚内部就开发出触控技术,但触控技术一定程度上提高了手机的成本,一支手机至少要多花10美元的成本,对一个年销售量4亿支手机的公司而言,这看起来是一笔不小的成本价,这与诺基亚的传统商业哲学----标准化、低成本发生了冲突,为此诺基亚不惜放弃触控技术。而这恰恰是后来iPhone超越的诺基亚重点所在。

诺基亚长于运营效率,善以多品类制胜,但却缺少以单品类打造“爆款”的产品竞争力,也缺少足够的领导力以快速推出与iPhone匹敌的产品。在意识到symbian操作系统已经越来越不适用,诺基亚成立了一个专职团队,用于开发meego操作系统,但当不同团队在争论用哪种语言开发的时候,更高级主管却显得不愿意花精力在这种产品问题上进行控制,导致meego的开发进度一再拖延,这显然不符合移动互联网时代的特点

许多落入“迷失法则”的传统企业与诺基亚一样,这些曾经的强者,不愿意顺应新经济时代的环境改变自己的商业哲学,而是继续保守地沿袭工业经济时代的商业哲学。当移动互联网的浪潮涌动、整个产业链的游戏规则开始发生一系列重大变化的时候,极有可能被淘汰出局。

【困境法则】:进入新经济时代之后,传统企业未能真正把握住自己最核心的财富---用户,忘记了确保自身生存的根基,导致自己的生存面临困境。

许多大型企业,作为垄断政策的受益者或行业份额的主导者,掌握了本行业的大部分超额利润。在工业经济时代,它们习惯于以固定资产为重心的经营模式,站在特定的产业地位源源不断的掘金。但在新经济时代,企业的稀缺资源表现为消费者的时间和注意力,这要求企业必须改变自己的经营重心,从商品经营转向用户经营。

但是,相当多在工业经济时代活得顺风顺水的企业,并没有意识到这种转变的紧迫性,而是沿袭了它们一贯的骄傲自大、缺乏创新、反应迟缓和缺少危机感,缺少对于用户的深度尊重与理解,缺少为用户不断创造价值的激情,缺少站在用户角度去思考去行动。不把经营重心调整到用户身上的做法,已经越来越不符合新经济时代的要求,并将遭受越来越多的竞争与颠覆。

以金融业为例,诞生于互联网的余额宝自2013年6月推出,发展的速度大大超过了很多人的预期,推出半年,截至2013年底,规模达到1800多亿,用户规模4303万人,2014年开年15天,余额宝规模超过2500亿元,客户数超过4900万户,一举超越在盘踞基金排行首位7年之久的华夏基金,成为新的行业第一。截至2月14日,余额宝再次实现突破,规模上升至4000亿元以上,20多天用户数增长1200万,达6100万人。

传统金融机构对于此事的看法是,有很多人不以未然,认为这个产品就是一个简单的货币基金,不过如此。还有很多人的本能反应是寻求政策的庇护,以余额宝的创新影响金融安全、危害社会等观点,声称要狙击余额宝等互联网金融的创新。

事实上,传统金融机构的“王国统治者”们真正应该反思的不是别人,而是自己。自己的金融服务有没有牢牢聚焦用户?有没有从用户需求出发去设计产品?有没有始终致力于提升客户体验、打破物理边界?如果只是沉醉于一贯骄人的财务报表、沉醉于不菲的超额利润、沉醉于已经落后于现实的政策保护,那么只能带来竞争力的事实退化,在竞争中落于下风怪不得别人。如果不能够有效挖掘用户需求,不能够与用户开展深度交互,不能够持续积累用户行为,这意味着这些传统企业的经营重心完全不适应新经济时代的要求,将使自己完全暴露于互联网竞争对手的跨界炮火之下。

【坍塌法则】:进入新经济时代之后,可能发生产业环境的急剧变化,这导致的结果并不仅仅是个别物种的衰亡,而是可能导致原有商业生态的整体坍塌。

人们往往低估了商业生态体系的脆弱,但事实上,一个商业生态体系在外部环境发生重大变化,或面临外来物种入侵的情况下,整个生态系统的面貌可能会被完全改写。

微软和英特尔两家企业,代表了Wintel价值链体系,这两家企业都是IT行业平台盟主级的巨头,但在进入移动互联网时代之后,Wintel联盟已经开始出现了坍塌迹象,,而安卓和ARM平台呈现出明显的取而代之的趋势。这种坍塌背后原因就在于,整个行业生态环境已经发生了重大变化,商业生态体系的游戏已经变了。

Wintel联盟始终占据价值链大部分利润的做法,在移动互联网时代已经无法延续。

PC时代的一款PC产品,绝大部分功能由Wintel联盟完成了定义,价值链的其它环节------制造商及至软件开发商所能够优化和改进的空间非常少,大部分利润由Wintel获得。这也是后来在进入移动互联网时代后,越来越多的体系成员会选择安卓或是ARM这样的新平台去合作,其原因就在于所有价值链成员都不希望只是给核心平台打下手、当苦力。

而相对Wintel联盟而言,安卓和ARM采取的策略是并不期望占据整个产业体系中大部分的价值源。直到今天为止,ARM要比它绝大部分的合作伙伴的体量都要小,而Google也没有拿安卓来获得直接收入的意图,也就是说,它们做好了在价值链中应该扮演的角色,没有与其他价值链的环节争利,把大部分的价值都让渡给了其他的价值链的主要环节。

一个企业,如果不能适应外部环境的变化,不善于从整个商业生态体系角度出发去整合资源,不善于构建健康繁荣的商业生态体系,注定会走向脆弱,乃至坍塌,即便强大如微软和英特尔,也逃不过这样的规律。

【陷阱法则】:进入新经济时代后,相当多的企业在转型中存在组织和文化上的路径依赖,这将使企业的战略转型落入陷阱。

人们往往倾向于高估了企业在转型中的理性,但事实上,这样的高估是没有道理的。一个企业在自身成长或转型过程中存在大量的陷阱,其中大部分陷阱是自身的荒谬和错误导致的。

传统企业的领地,正在被越来越多的互联网公司所侵蚀,甚至一些占据明显资源优势的传统企业,也难以抵挡互联网新生代的冲击,为什么?中青旅与携程的竞争故事,可以让我们看到,传统企业是如何踏入自己给自己设的陷阱之中。

在携程的成长初期,它定位于酒店订房业务,遇到的竞争对手包括同样作为旅游网站的青旅在线,以及早期已开展酒店订房的艺龙、上海假期、商之行、黄金世纪、黄金假日等等。其中,最被看好的是青旅在线,它挟中青旅的资源和品牌优势,开展旅游产品营销与酒店分销,具有显而易见的优势。而其它竞争对手也早已在订房规模上领先于携程。

但是,伴随着竞争的深入,情况并不像看上去那么简单。青旅在线表面上有旅行社的强大资源,但事实上对于网络业务而言,旅行社越强大,它的网站就越无力。这是因为,中青旅这样的大型旅游公司业务遍布全国,业务操作上分散给各地分公司完成,如上海青旅、成都青旅等一群区域实力派。这些分公司都有各自的利益诉求,几乎无法在全国范围内按照一致的标准推行任何一项业务。同时,初期的线上业务收入肯定不够显著,却注定会对线下业务产生影响。这更使线下的各公司有理由抵触乃至排斥青旅在线的发展,网站各种发展中必需的资源投入自然无法保障。

许多传统企业,习惯于把资源的配置按照自己认为的重要性进行配置,而其中贡献最大、历史最悠久的部门的话语权最强,因此在资源上容易形成大者恒大的资源集聚现象。也就是说,传统企业的核心营收部门往往握有最主要的资源分配,而同时新兴部门所获得的资源往往相对不足。貌似强大,实则虚弱。这样的转型难以成功。

传统企业进入新经济时代的重生战略

我们的研究表明,一个企业如果没有浴火重生的危机感、意志力与行动力,就不可能获得成功的转型。尤其在新经济时代,整个商业文明发生急剧变迁,企业转型如同生命体打碎与再造,唯有凤凰涅槃,方能获得重生,这是转型成功的唯一可能---我们称之为“重生战略”。

我们提出的“重生战略”,试图揭示这样的基本规律:在新经济时代,企业需要在商业哲学上进行价值重塑,对用户心理与行为诉求提供深度支持,在商业生态体系中力求成为生态基石,在组织文化与价值观上需要整体再造。这些构成了“重生战略”的四项子战略,我们命名为“价值重塑战略”、“深度支持战略”、“生态基石战略”和“组织解放战略”。

【价值重塑战略】:重生战略的子战略之一,重点在于通过商业模式的重塑,实现商业价值观的改变。

迷失法则是商业丛林中的普遍法则,许多企业在产业环境剧变时都会陷入“迷失”直至最终被淘汰。如果要走出“迷失”,就需要顺应外部环境的变化,明确自身在新商业环境中的使命、哲学和商业模式,并进行大胆变革,这样的战略我们称之为价值重塑战略。

企业实现价值重塑的重要因素是,要以掠食姿态,专注于扑捉变化。也就是说,当某种机会之窗打开,第一个成功跳过那个窗口的企业就成为了领导者。传统企业的价值重塑战略强调,要站到整个商业价值链的上空去俯瞰整个商业价值链,并在其中找到自己的定位,包括:

在用户环节,我们是否需要借鉴互联网公司的做法,给消费者赋权,或者说要思考我们是在更接近消费者还是在更远离消费者?为了让消费者掌握消费主导权,在这方面我们应该做什么?我们可以做什么把控住消费者进入移动互联网或进入商业世界的入口?

在中间环节,传统企业要思考的是,自己是否就是正在被移动互联网颠覆的中介?如果致力于降低消费者的交易成本,自己可以在中介环节做些什么?如果离开现在的业务范围思考,我是否有可能成为用户和别的商业资源衔接的新型中介?

在商品环节,我们要思考的是,我们的商品是否有可能遭到移动互联网的攻击?我们是否开掘了商品的信息价值和体验价值?我们是否重新审视并定义了商品?

我们现在是“买卖”的生意还是“平台”的生意?如果是后者,平台两边的客户各自是谁?如何通过平台两侧的客户互动让平台运转起来?我如何获得平台的第一批客户?

俯瞰整个商业价值链的用户、中介和商品三个环节,如果未来不想被淘汰出局的话,我们应该站在哪个位置上?与整个生态体系是怎样一种关系?

我们的使命到底是什么?是什么赋予了我们意义感?

走出迷失不能靠逃避,这无济于事,只能让你更迷失。走出迷失唯一正确的方法是面对,包括想清楚自己的使命、哲学、定位、目标和路径,然后坚定地去做。不要让你的过去绑架了你,不要让你的被动捆绑住你,这就是价值重塑战略的精髓。

【深度支持战略】:重生战略的子战略之一,重点在于通过对用户心理与行为的深度支持,改变经营重心。

大量传统企业在发展过程中出现的困境,很大程度上是由于在困境法则作用下“忘本”,忘掉了用户是自身的生存之本,忘掉了时刻要给用户创造价值,这是造成转型困境的本质原因。

而力图摆脱困境获得重生的传统企业,也必须回归核心,回归到以用户价值为本的商业本质上,以“深度支持”战略作为重生的关键战略。

企业在推行“深度支持”战略过程中,核心在于对用户的真正尊重、深刻理解,在于对用户生活形态的深度嵌入与行为附着,在于始终聚焦于用户的资源配置。企业可以借助移动互联网手段,通过智能手机、APP、以及更加内在的界面体验、人机交互行为习惯、大数据分析支撑等手段,提供竞争对手难以企及的用户行为深度支持能力,使深度支持服务足够完善、方便、准确。

航空管家对于旅途中人们需求细节的理解与满足,是对用户的深度支持;微信的摇一摇、扫一扫等极简功能,是对用户的深度支持;余额宝能实现用户支付宝账户现金的T+0支取,便于使用,是对用户的深度支持;百度爱奇艺能分析用户的收视习惯,进行个性化界面呈现与收视痕迹记录,是对用户的深度支持。

企业在推行“深度支持”战略过程中,需要深刻洞察用户的生活、工作、娱乐、学习行为,深刻理解用户得到庇护、渴望发言、寻求联系等心理特征,并掌握用户心理与行为、需求之间的关联,在此基础上规划产品和服务,并人性化地嵌入到用户的行为链条之中,实现对用户行为的“便利取用,主动支持”,实现与用户在心理上的共鸣与信任。这是深度支持战略的精髓所在。

【生态基石战略】:重生战略的子战略之一,重点在于力争成为生态体系的基础平台环节,改变资源整合视角与方式。

商业丛林中的坍塌法则不仅会摧毁一个物种,甚至会摧毁一个生态,应对这样的现实法则,需要企业把自己的根更深入地融入到产业生态之中,成为一个生态的基石型企业,并且能够不断进化演变,避免坍塌的发生,我们称这样的战略为“生态基石战略”。

同生物生态系统一样,商业生态系统也是由众多实体组成的一个大型的松散连接的网络。就像生物生态系统里的物种一样,企业以一种复杂的形式彼此相互作用,每一个企业的绩效水平都取决于网络整体的健康与绩效状况。

因此,企业的绩效受到内部能力,以及同这一生态系统中其它成员的互动关系的双重影响。一个谋求长久生存的企业,首先应该谋求建立一个健康的商业生态体系。

包括苹果、Google、Facebook、淘宝、腾讯这些企业,这些处于生态体系中基石位置的企业,都占据着各自商业生态体系中心的位置,为更多的创新提供了基础,它们调整生态体系成员之间的联系,致力于增进整个体系的多样性和生产效率。生态基石型的企业通常提供了一个稳定的、生态体系成员可以赖以生存的平台。

同时,由于生态基石型企业对于整个生态体系的整体健康采取了有效行动,它们也确保了自身的生存与健康。它们所采取的战略我们称之为“生态基石战略”。

生态基石型战略关注的重点是,确保其生态体系实实在在的提高功效,并同生态体系中的其它成员一道共享这些好处。生态基石型企业需要为所在的体系提供关键的服务,以促进整个生态体系的健康,提升其生产效率和创新能力。它们还通过对新技术的持续投资、研发和整合,为生态体系的其它成员提供创新的引领。它们还在具有决定性影响的基础设施上大力投资,以此鼓励生态体系创造出更多的创新。

【组织解放战略】:重生战略的子战略之一,重点在于通过组织与文化的变革,支撑企业战略转型。

陷阱法则是商业丛林中的普遍法则。本质上,企业必然会遇到陷阱,就像人必然犯错一样。没有人能躲避错误,组织解放战略,是旨在减少企业转型期犯错概率,旨在增加重生概率的战略组合。

“组织解放战略”的核心,是建立在以下一系列的基本观念基础上。对于个性的抒发、对于人性的尊重、对于创新的激发,将成为新经济时代管理的主要潮流。

CEO的职责将越来越不是如果管好别人,而是如何激发团队的创新活力,所有的管理举措都必须围绕这一点,许多旨在加强控制的繁文缛节都应该革除。

企业的经营越来越不像一场长跑,而是由一个个短跑组成。每个短跑,都旨在释放一款新品,打造一段流行,而这种流行的周期大大缩短了。企业中的每一个岗位都必须创造价值,都应该感受到市场寒凉。

企业越来越不是靠层级和考核联结,而是靠网状的资源互助和市场机制联结企业中的层级感必须要淡化乃至消除,所有人都要致力于为客户创造极致体验,致力于创造出让客户惊喜的产品。

大部分在移动互联网时代失败的企业,不是死于市场,而是死于僵化的组织。过去的成功通常导致未来的失败,这一点在移动互联网时代表现得越来越明显。路径依赖问题将绊倒绝大部分传统企业。

进入移动互联网时代后,许多企业把新型业务看作传统业务的增值点,这种做法是根本错误的。事实上,面向转型的新型业务与传统业务完全是两种本质不同的业务。

一个企业在面向移动互联网转型过程中,需要通过组织结构、资源配置、企业文化与领导力方面的整体转型,有效激活组织内部的变革斗志,解放整个组织的创新活力,使一个组织成为符合移动互联网时代要求的全新组织,这是“组织解放”战略的精髓。

在进行了大量的、深入的研究之后,我们有这样的信心---对于已经进入到新经济时代的企业来说,“重生战略”不仅可以帮助企业成功转型,更是企业应该导入的原则、信念和价值观。

最后,需要再次提醒的是,商业丛林中不存在绝对的安全,只有相对的安全,当“重生战略”帮助你到达商业丛林中一个相对安全的位置后,喘息稍定的你也许需要再次出发,这就是商业,这就是转型。如果你非常希望从我这里获得某种“终极建议“,我想是这样一句话:“商业和人生一样,真正的安全感,来自于充分经历和体验各种不安全感!”。

( 微信公众账号:沈拓2011,新浪微博:沈拓2011,原文发表于《清华管理评论》2014年第9期)

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