绿森数码:非典型电商成长记

标签:电商数码3C

访客:20157  发表于:2014-09-16 14:07:05

绿森数码:非典型电商成长记

如果某电商企业运作12 年,却未拿过VC 一分钱,恐怕大部分人会想,它一定发展得不怎么样。当然,事无绝对,总有例外。绿森数码正是“例外”中的佼佼者。12 年时间,绿森数码从零开始,今交易额将突破17 亿元/年,它不仅入驻各大电商平台,还稳占国内数码市场前列……然而,更难以想象的是,绿森团队还不到200人,至今还“蜗居”在温州机场附近一个不大的科技园内,几间近乎没有装修的办公室就承载了一切商业运作。“绿森很幸运,所以能有今天。”绿森数码创始人、总裁娄韶山说,显然,这所谓的“幸运”是成功者的谦逊,其背后的事实是:在O2O 概念出现前,它就用线下活动聚众,经营自己的社群;行业价格战激烈时,它另辟蹊径于银行网上商城;当VC 用巨额投资诱惑时,它仍坚守自己步伐,一步一个脚印地成长。在娄韶山看来,整合一切能整合的资源,缩减一切能缩减的成本,按照商业规律,日拱一卒,步步为营,才是电商的本分,未必“小而美”,却一定“专(专注、专业)而美”。而如今浮躁的电商圈里,那些以烧VC 投资为荣,盲目扩张、三心二意的多数派玩家大都难得善终。
   
踏准步点
    当然,如此悟道,也非朝夕之功。最开始,娄韶山只是一个爱好摄影的温州公务员,在网购初潮中体验到了它的便捷,就开始思考,能否用这样的模式来“倒腾”自己心爱的数码相机。
    当时,数码相机刚刚开始进入国内,虽然价格不菲,但它在照片处理、存储、打印上的简便,迅速打动了专业、半专业摄影人群,加速替代胶片相机,成为很多人的“新宠”。同时,数码相机价格居高不下,传统渠道的利润空间极大,对新生的电商提不起兴趣,反倒是潜在买家们很乐于尝试网上购买。
    于是,娄韶山从数码相机入手、在2002 年开始试水电子商务。为了找到货源,他用最“笨”的方法——从公开渠道查询Email 地址,给索尼、富士、卡西欧等数码相机的厂商不断发邮件,寻求电商合作,结果,只有柯达给予了回应。
    按照柯达的考虑,那时,初进中国市场,线下渠道还未全面铺开,且电商已在美国被验证,因而决定与绿森合作,尝试开拓电商市场。娄韶山也未辜负柯达的信任,2002 年开始,他将绿森开到网易商城、新浪商城,累积经验,获得了最初的“忠粉”。后来两大商城平台关闭,娄韶山又开辟了绿森的独立购物网站。
    结果,在细分的数码相机领域,绿森越卖越好,不仅让柯达满意,更吸引到索尼、富士、佳能等大品牌主动上门寻求合作,使其得以加速拓展市场。时至2008 年,绿森已成功拿下国内数码相机1/10 的市场,年销售额破亿元。
    但就在那时,绿森陷入了瓶颈:数码相机的革命性换代接近尾声,销售增长不断放缓,竞争越发激烈……绿森亟需另谋出路。
    “好在网购渐成气候,网购环境也越发完善,手机智能化大潮到来,让我们看到转向通信市场的希望。”娄韶山回忆道。毕竟,与数码相机一样,手机也属于3C 类目,标准化水平极高,特别适合网上交易,且它的消费人群与数码用户天然重合,恰好可以让绿森激发老用户价值,引流、做好口碑,再吸引到更多新用户,从而聚集起新的消费能量,持续累积绿森的品牌与社群势能。
    就这样,绿森逐步扩展,成为了网上著名的3C 商城。按照娄韶山的总结,当企业遭遇困难,企业的领导者更需要从高速运转和惯性中跳脱出来,寻求解决的办法。手机智能化革命又接近尾声,娄韶山开始将目光转向各种新奇的智能家居与智能硬件产品。最近,一款智能体重秤两个月销售额就超百万元。
    从数码相机起步,借智能手机崛起,再凭智能设备持续发展,绿森踏中了国内3C 发展的所有“主升浪”。这一切,得益于娄韶山在商业战略上的思辨,其实,更得益于他在商业战术中的执行。
整合资源
    在“不狂奔就死”的电商行业,寻求VC 投资,是快速做大、迅速形成规模经济的捷径。前些年,出名早、基础好的绿森一直不乏VC 的追逐。
    “当年,国内、国外很多投资机构也都来找过我,但我思前想后,还是觉得独立发展更好。”娄韶山介绍道,追逐者中不乏投资京东,投资电商“跑道”的名角,但在他看来,拿了VC 的钱,在快速增值的目标下,企业背后多了一副催赶的皮鞭,突飞猛进的同时,更有可能迷失方向,以至不能把控过程,简单以结果定优劣。如此,便远离商业原有的生长逻辑,揠苗助长,结果可想而知。
    所以,娄韶山婉拒了所有的VC,坚持以原始积累运作绿森,寻求另一种道法自然的野蛮成长。与之相应的,这就要求他有极高的资源整合手腕。
    例如,在绿森创立的早期,数码相机刚刚普及,简单的机器买卖之外,绿森还经营着摄影爱好者的网上社区,通过UGC(用户产生内容)、PGC(专家产生内容)形成摄影技巧和美图的分享,粘住了一些用户。但当时,互联网远不如现在发达,使用者有限,所以,对绿森而言,更有效的办法,是在线下建立俱乐部,通过现实中的培训来积聚人气。
    可是,绿森还在初创阶段,无法拿出大量资金将这样的项目落地。于是,娄韶山找到各大数码品牌,与它们合作线下活动,绿森搭台、“拉人(包括摄影专家、摄影爱好者)”,而需要提升品牌知名度的厂商则赞助场地和资金。
    就这样,整合了数码品牌资源,绿森得以在全国各地做出100 多家俱乐部,累积出100 多万注册会员,形成了购买力极强的粉丝社群,为其初期发展奠定了坚实的基础。
    可见,有效的资源整合可以借力打力,构建优势。而另一方面,资源整合还可以成为竞争突围的尖刀。
    从2011 年开始,京东、苏宁、国美等开始在网上发动连续价格战,几乎所有3C 产品毛利都下降到个位数,这让绿森的获利也越发艰难。一个偶然的机会,娄韶山与银行的人聊天,发现银行网上商城还是一块处女地。于是,他上门找各家银行谈合作,顺利切入信用卡积分兑换、分期付款、短信购物等业务。绿森很快在银行市场上做出名声,相关业务规模快速做大,营收占比急速上升,为绿森贡献了大量净利润。不仅如此,绿森还获得了银行相关购买者的数据,通过分析,既让银行,也让自己,更好地在移动端、PC 端展开精准营销,进而,让整个业务的发展进入马太效应的正循环。

缩减成本
    如果说“整合资源”是绿森不断突破的“外功”,那么,“缩减成本”就是绿森保障发展的“内功”。因为,业内流行一句话:“电商的盈利都是一点点省出来的。”娄韶山深谙此中利害:“特别是对一个没有拿过投资的企业,成本多寡决定了利润留存,而利润决定着一切。”
    比如,与银行合作多,营销团队就放在上海,因为那里有大多数对口的银行资源;与3C 品牌对接,供应链团队就放在北京,那里可以解决大多数问题;同样,技术研发团队和呼叫中心则放在成都,人工便宜。剩下的能够外包的工作全部外包——一切运作都是基于资金成本和机会成本的考虑,反正通信发达,IT 系统成熟,异地管理绝非难事。
    绿森的IT 管理系统就是委托成都的一家软件公司开发,完成后,绿森将它委托给该公司做运行维护,这样一来,原来自有的技术团队便可以协议遣散,从而省下大量的人力成本。按娄韶山的话说,在众筹、众包成熟的当下,这正是绿森最合时宜的转变。
    类似在运营中缩减成本的手法还有很多。比如,绿森在天猫、京东等电商平台上开店,又有自己的官网,以前很多数据的收集整理,都需要人工处理,然后与后端的CRM 等系统形成对接,效率低下,而且误差频繁。于是,绿森就与上海商派合作,共同梳理管理细节,通过打通各网上商城的数据接口,精简业务流程,对接后台的CRM与财务系统,使得绿森的管理模式更加自动化、扁平化,效率更高,准确性更好,最重要的是,节约了不断飞升的人力成本。
    绿森“蜗居”于温州也是基于成本的考虑。因为起步早,成长快,绿森已成为温州甚至全国的电商标杆,税收优惠,办公场所的租金减免,仓储方面的补贴自然不在话下,而人力成本更是远低于北上广深一线城市。如此下来,绿森只需全力集中在销售环节,对供应链、物流、税收、投诉等方面做更加精深的探索。
    经过这些年的努力,绿森在10 多亿元的交易规模下,仍保持不足200 人的团队,销售上,1000 个订单只需标配1个人,却依然有每年60% 的增长率。而娄韶山也享受着绿森转变为专业、极致平台所带来的轻松。
    “在自己身上,克服这个时代。”这句话是德国哲学家尼采在100 多年前说的。如今的电商时代中,太多人都想带上这枚“时代的魔戒”,但只有克服了时代的诱惑,获得某种内心的觉醒,创业者才能带领企业突出重围,从这个意义上说,娄韶山和他的绿森已经创立了自己的伟业,不是么?
(本文系IT经理世界/经理+原创,作者郝志伟,拒绝转载)

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