[商业科技]电动工具的快时尚

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访客:19933  发表于:2014-09-12 09:57:36

【导读】以电动工具起家的宝时得踏上了变革的新征程,开始打造类似于快时尚企业的供应链条。

[商业科技]电动工具的快时尚

以电动工具起家的宝时得踏上了变革的新征程,开始打造类似于快时尚企业的供应链条。

提起电动工具,你能想到什么?电机、线圈、冰冷的金属、刺耳的轰鸣声,还是在车库等场景中作业的男人?在有着DIY传统的欧美地区,电动工具是许多成年人的玩具。在美国,每个成年男人一年大约会使用两套电动工具,因此,电动工具会成为父亲节的热门礼物,而很多父亲也会选择孩子成年的时候送类似的礼物。
在2010年世界杯期间,一个英国人用宝时得生产的一款割草机,在自家的草坪上修剪出了英国队的队标,并分享到了YouTube上。他是宝时得的粉丝,有很多同道者,他们像玩摩托车一样玩电动工具,用来修理房屋、花园或草坪。宝时得在全球有1600多项专利,其大部分产品为家用工具,主要市场在海外,国内市场偏重于建筑施工等领域的专业工具。
2006年之前,宝时得是一家OEM厂商,为电动工具国际品牌代工。当年,宝时得推出了自有品牌,到了2008年,这一转型战略的优势开始显现,宝时得迅速成为排名全球前五的电动工具品牌。但与全球市场领头羊博世等企业尚有一段距离。为此,宝时得踏上了变革的新征程,核心内容之一就是打造类似于快时尚企业的供应链条,改变商业模式。

锁定集成供应链
宝时得机械(中国)有限公司IT总监蒋文介绍说,起初,宝时得的商业模式是“按单生产”,接到客户订单后再安排工厂生产。
这一模式显然无法满足企业战略发展和市场竞争的要求。宝时得不直接接触最终用户,其客户主要是劳式公司、沃尔玛、百安居等海外大型五金连锁超市,这些企业对产品的供货周期有着很高的要求。宝时得的很多产品,原材料需要长周期采购,到期完成生产的挑战很大;此外,产品生产出来之后,报关、海运也需要较长时间,交货及时率难以保证。
为了满足销售,宝时得不得不将制造时间提前,并在美国、欧洲、澳洲等地设置大量安全库存,最高的时候,仅美国一个国家的库存价值就达到了2亿美元。
“不论是及时交货率,还是库存问题,归根到底都是供应链效率低下。”蒋文分析称,每年,宝时得都会向全球市场推出数十款新品,电动工具产品的海外市场与小家电产品在国内市场的表现十分相似,都可以将其归类到快销品范畴之内。快销品供应链管理的目标是小库存、高周转、高效履行订单以及快速响应市场需求,这正是宝时得供应链变革的方向。
2010年,曾在某知名半导体企业从事IT管理的蒋文,以“空降兵”的身份成为宝时得的CIO。他花了6个月的时间调研宝时得的信息化和业务现状,并组织公司高层给进行评分,随后他为宝时得制定了IT发展的5年战略,其中,供应链系统的建设是重中之重。
按照蒋文的描述,企业提出战略变革后,首先应选择新的作业模式,即流程再造和组织构建两部分内容,然后才是利用技术去支撑和引领商业变革。
根据公司发展战略要求,宝时得选择了集成供应链的作业模式,在内部成立供应链管理办公室,将过去产品计划体系和销售管理体系的管理职能统一纳入到供应链体系中;在外部将上游供货商、下游客户及企业自身的信息链、物料链、资金链等在系统中集成。

销售预测搭配高级排产
与其说宝时得的作业流程发生了改变,不如说其彻底改变了原有的商业模式。
此前,各海外销售分公司会直接将“需售”计划提交给公司销售部,并安排不同的工厂生产。“虽然每个部门都在做自己的事情,但内部之间却有职能壁垒。”蒋文举例说,过去不同地区的销售负责人和各个工厂都不清楚各地库存,有些产品在某些地区缺货,但在另外一些地区有货,本来直接调拨即可,结果是重复生产,不仅形成库存,而且也有延迟交货的风险。
按照新的作业流程,海外销售分公司会将“需售”信息传递给供应链管理办。
过去,从海外销售分公司到企业销售部,再到工厂会依次传递销售预测信息,为了尽可能满足销售,在信息传递的过程中,会出现需求逐级放大的“牛鞭效应”,最终销售预测会远远高于实际订单。
如今,以先进的数学模型为算法,综合考虑过往销售数据和其他市场波动因素,供应链系统能够滚动给出未来6个月的销售预测。
上述“需售”信息进入系统后,系统会首先调取全球仓储、全球在途库存以及各工厂在制品等数据,看有多少“需售”不需要安排生产,然后用销售预测减去这些“需售”,提出备货计划。备货计划并非直接送到工厂排产,而是会提交到一个名为“销售与运营计划”的会议上进行博弈。这个会议也被看作是集成供应链模式至关重要的一个流程。
宝时得的供应链管理办会组织海外销售公司、企业销售部、工厂等部门的有关负责人,进入到统一平台,一起来评估需求和在制订单,并做出最终补货计划。蒋文介绍说,会议参与各方其实有着不同的组织目标,海外销售公司最关注的不是库存是希望备货越多越好,更方便销售,而工厂则希望紧急订单和临时订单越少越好,因为要保证生产节奏的均衡,对于供应链管理办而言,控制库存是核心命题。系统会向参与博弈的各方提供无差别的决策数据,系统也有动态模型,放入不同的条件,能够得出不同的结果,参与各方要在系统算出的大量结果中选取各方认可的执行方案,这也是整套供应链体系的核心思想。
蒋文描述了一个简单的补货决策模型:假设3月系统给出的4月销售预测是100万元,4月真实订单是80万元,假定各地和在途库存均为零,在“销售与运营计划”会议上,供应链管理办就需要与海外销售分公司沟通,4月80万元的订单,系统给出的销售预测涵盖了多少,因为不论100万元的预测,还是80万元的订单都是由宝时得的全线产品组成的,如果全部涵盖,那么补货计划是20万元,如果销售预测只涵盖了50万元,另外30万元的订单来自特殊情况,诸如分销商的促销活动等,这时销售预测与实际订单的差异为50万元,补货计划就应为50万元。假设5月份由于时间较远,真实订单目前只产生了50万元,5月份的销售预测是200万元,那么补货计划就不能完全按照150万元执行,而是只计划补80%,即120万元的货。如果是6月份,计划补货的比例则会更低,对此,系统都有相应设置。
目前,宝时得从销售预测到补货计划制定的整个流程,执行一遍需要两周时间,每个月执行一次,发布未来半年的补货指导。
系统滚动预测的是未来6个月的销售情况,时间越近的月份,由于掌握的信息越充分,预测也就越准确。因此,每个月在执行这一整套流程时,都会不断地对上个月制定的补货计划进行修订,以尽可能接近最优解。
如此,宝时得的商业模式就由此前的“按单生产”,转向了依据订单和销售预测的混合生产。
“按单生产的补货周期非常长,安全库存也非常高,随着销售预测越来越准确,企业的库存会越来越少,因为企业知道生产出来的产品卖的出去,依据预测进行生产的比例也会越来越高。”蒋文说,宝时得在美国的库存下降到了3000万美元左右,且都是用来周转的活动性库存。
除了销售预测外,高级排产被蒋文认为是宝时得供应链体系的另一个核心竞争力。
二者在供应链中由ERP关联起来。简而言之,销售预测的内容传递给ERP后,ERP会计算出物料需求计划,并与补货需求、总订单,一起作为条件输入到高级排产系统中。
除了物料和生产量外,制定排产计划的约束条件还包括工厂的产能,模具与生产线的匹配比例,员工人数及与机器的配比关系,原材料数量,生产线的相互替代关系,以及各个零部件生产完成之后便于组装的最优生产节奏等各种因素。
系统会综合考虑这些约束条件,并依据计划的细度,如排产细化到每台机器,生产周期控制到每个小时,制定出生产计划。生产计划员会依据经验,对计划做出微调,一旦某条生产线的生产计划被调整,系统也会自动调整其他关联生产线的生产计划。如果在执行过程中出现异常情况,比如某台机器有故障,操作工人将信息上报后,系统也会马上自动调整生产计划。
“高级排产也是一个循环滚动的过程,保证计划不单是放在墙上的一张纸,而是真正与实际生产情况结合起来。”蒋文认为,不论是销售预测,还是排产计划,都是一个动态平衡的过程,系统会不断给企业建议,让企业持续优化自己的生产和销售行为。目前,宝时得销售预测的准确率大约在70%以上,高级排产的执行率超过了85%。

细化服务供货商和经销商
只有实现了销售预测和高级排产,企业才算得上真正掌控了内部供应链的运转,才能保证及时响应市场需求,并像快时尚企业一样,快速将产品推送到最终用户手中。而一个完整的从头到尾的集成供应链体系,还需要企业将触角伸向外部。
面向宝时得的供货商,蒋文和他的团队建了一个中间平台。宝时得ERP系统制定出的物料需求计划,会直接发布到这个平台上,供货商的ERP会从平台收取计划,然后排产和生产。
电动工具的原材料分为短周期和长周期两种,前者下单后,一般一周内就可以到货,后者供货商的备货时间可能会超过50天。凭借销售预测系统,宝时得可以提前数月就将备货需求发布给供货商,而供货商也可以将自己的配送计划发布到平台上,与宝时得系统的收货模块相连。其重要意义在于,供货商无需将所有宝时得订单生产完毕后统一送货,而是可以根据自己的生产计划,完成一部分送一部分,将总订单分成多批发给宝时得,这样不仅解决了长周期供货的弊病,为宝时得的精益生产提供支撑,也减少了原材料库存。
在供货商之外,蒋文也主持建设了面向经销商的客户系统,将国内经销商的ERP系统与宝时得系统集成。宝时得能够看到经销商的库存,并将其作为整个供应链库存的一部分来考虑,并在不同的经销之间进行产品的调拨。例如,假设江苏地区的经销商有一个紧急订单,生产无法满足,而山东经销商有货,则可以将货品协调给江苏经销商,宝时得生产出来之后,再为山东经销商补货。
与主营的海外市场经销商系统的对接,目前宝时得还没有实现,蒋文坦言,这需要宝时得继续在国际市场上攻城略地,建立足够的话语权,当企业在上下游合作伙伴中真正处于核心位置时,集成供应链也就实现了向敏捷供应的蜕变。
宝时得已经将供应链体系定义为企业最核心的三条价值链之一,其他两条分别是研发领域的产品生命周期管理和面向客户的CRM体系。真正的快时尚敏捷供应是这三条价值链的有机整合,依靠CRM洞察用户,凭借研发体系把握市场机遇,以高效供应来响应市场需求。(via 《IT经理世界》作者:杨志杰)

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