张近东:苏宁O2O进入体系化阶段,云商模式真的突围了吗?

标签:转型O2O苏宁张近东互联网化

访客:22417  发表于:2014-09-01 16:17:42

苏宁开启O2O反攻

在刚结束的818大促中,通过线上线下联动,苏宁在不到3天时间就卖光了各类纸品达4000多万卷、3000多万包的女性用品,以及500多万罐奶粉, 订单量达到220万单,销售额同比增长390%;8月20日,苏宁云商股价单日涨幅接近5%;从中可见O2O模式、全品类发展的巨大空间。

苏宁“百日会战”选取的时间截至11月10日,目的很明显,首先是想对其竞争对手阿里进行“双11”前分流。百日会战的思路除了“闪拍”、“大聚惠”、“连环省”等举措之外,同时提出了省时、省心的概念,核心是提高消费者的购物体验。相比阿里,苏宁的线下门店和物流配送能力有优势,线上线下配合相比纯平台的天猫京东能提供更好的购物体验。

作为国内O2O模式的先行者,苏宁率先引领行业发展的探索,向互联网零售转型,考验着苏宁的智慧。当行业唱衰实体时,他在布局O2O;当行业热议O2O时,他在部署战略执行;当行业开始起步时,他正把执行体系化。可以预见的是,随着张近东对O2O执行进入体系化、批量化展示成果阶段,苏宁的百日会战一定不会寂寞,好戏还在后头。

张近东表示,在互联网时代,竞争是不可回避的,但真正的敌人是苏宁自己。“如果我们看不到发展和问题,这就太可怕了,这才是我们真正的敌人。十几年前,我们还可以学习借鉴像沃尔玛这样的连锁企业的发展模式和经验。但现在,苏宁正在开辟一条前无古人的路,因此我们一定要不断地学习,并给自己设立标杆。安逸心态比竞争对手更可怕,谁不转变就淘汰谁”。

企业转型要有节奏

张近东认为传统企业转型要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。因为技术归根结底只是个工具,而每个行业都有着不变的内核,那就是如何更好地服务于客户。比如,零售业本质上是从事商品流通服务,互联网技术带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性化的需求。过去谈顾客是个群体概念,而如今借助互联网技术则可以了解消费者的各类行为数据,深度挖掘其个性需求。

在把握住行业本质的前提下,所有企业转型还要有超前的规划。转型实质上是通过对既有资源的优化再配置,从而使其发挥更大的效能,实现更高的价值。所有的布局不仅仅是为了眼前的利益,更多的是着眼于未来的布局。比如,我们早期做线上销售,是为了将线下资源在线上放大;推出线上线下模式,是要将线上、线下资源进行最大程度的整合;而推出开放平台,则是要探索全新的互联网零售模式。

可即使有了清晰明确的规划,很多企业还是会转型失败,他们不是没看到趋势,而是无法承受短期压力,左右摇摆、瞻前顾后,不能用创业的决心去转型。在我看来,创业是一种终身的职业,每一次转型都是一次新的创业,是研究新技术、开创新模式、追逐新目标、实现新价值的过程,最需要有坚持的精神。

最后还有一点,要让所有的转型都固化成团队的文化。只有文化上的传承才能让员工凝结成一股强大的力量,同时,也只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承,才能成为融入员工血液里的基因,最终成为自发的、自觉的内在驱动力。

四种典型O2O模式对比分析

万达百度腾讯的“抱团式O2O模式”

   牵手互联网大佬企业,以零售企业为主导的O2O模式,多方抱团合作,让O2O真正的实现落地。

  如万达百度腾讯将在打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作,同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时,万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟,实现优势资源大数据融合。

苏宁等传统零售企业的“自营O2O模式”

  传统零售企业如苏宁、国美等利用自己的线下门店,以及线上平台,线上线下融合,实现O2O的转型。

  例如,2013年6月8日苏宁实现了全产品全渠道的线上线下同价标志着苏宁O2O模式的全面运行。从苏宁的角度来说,“线上线下同价”的实现,帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状,推动了零售行业的创新和发展。

  O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店,而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店,店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架,利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为,推进实体零售进入大数据时代。

银泰+阿里的“传统+电商O2O模式”

  传统百货企业与纯电商的合作,双方利用各自优势,取长补短,实现1+1>2。

  2013年双11,银泰所有商场参加天猫1111购物狂欢节,率先尝试线下选品、线上支付购买的消费模式。2014年阿里入股银泰商业集团后,双方在O2O领域展开全方位合作。

京东与便利店合作的“入驻O2O模式”

  便利店商超等通过与电商的合作在短时间内实现了电商化,促进了传统零售行业的转型升级,不仅给消费者带来了更大便利,而且对于传统零售企业和电商行业都实现了双赢,也为传统企业的互联网化提供了一条实践之路。

  京东O2O从根本上革新了传统零售门店的经营形态。通过京东平台上便利店的官网,消费者可借助LBS定位,在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物,而且由于仓储体系的共通,便利店可以在网上扩充品类建立线上卖场、生鲜超市、冷饮店等多类业态,大大丰富产品品类,改变现有产品结构,形成多种销售模式,甚至在未来,还可发展出预售模式,让商家按需进货和按需生产,最终实现“零库存”

那么,在电商竞争进入集团对峙阶段后,苏宁在全国的近1600家门店,还能发挥什么作用?大数据除了让物流更快以外,还能做点什么?苏宁未来的销售额能否覆盖其当下巨大的物流支出?

  可以从两个维度去评判苏宁的O2O,一是横向的同行对比,宽泛的角度看苏宁的竞争对手是阿里和京东,和两者相比,如果按线上交易额看苏宁(易购)肯定有不小差距,互联网思维和打法也需要进一步学习;苏宁的“亚马逊+沃尔玛”定位野心很大,实现难度不小。从狭隘的同行对比角度看,苏宁在转型互联网方面远远领先于其他传统企业;如果要说一个传统企业转型互联网的成功几率,苏宁可以排在前列。

  另一个评判维度是从近期和远景看。任何大的转型,必然会伤筋动骨,短期肯定会很难受;大手术后能否康复则要看实际疗效。从苏宁的样本看,近年来其业绩确实没有达到外界的期待,但归罪于实施O2O战略则有失公允;因为在传统零售转型互联网的大背景下,如果不实施O2O战略,业绩很可能会更差。O2O是个长期的工程,发挥效果确实需要较长时间。鉴于苏宁的决心和毅力,所以从时间的维度看,苏宁短期内将依然痛苦,长期可谨慎乐观。

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