IT与业务部门建立协同工作的三个步骤

标签:IT整机外设业务部门

访客:23962  发表于:2014-09-01 15:59:47

创新、差异化和协作是企业确保在当前经济环境中具备竞争力的关键。简单来说:成功需要组织中的每个人都朝着一个共同的目标一起工作。这不是什么新概念,但它需要经常被审查,以确保每个员工都在尽可能的有效的实现企业愿景。

随着技术的热潮继续其指数般的增长,我们必须找到一种方法,把IT放在企业成功的核心,或者为我们的客户降低风险。

尽管企业高管和技术领袖仍继续奋力结盟共谋发展,这两个群体之间最大的障碍是缺乏沟通:一方面,高管抱怨IT人员往往沉浸技术泡沫毫无实效;另一方面,技术人员则认为企业高管们始终想入非非、目光短浅。

我们需要迅速找到消除这一障碍的办法,并使这两个群体作为一个协同团队朝着同一个企业愿景工作。创新、差异化和协作是唯一的出路。

我们如何克服这个挑战?Diamond Rio可能已经在其1991年“相约在中间”的歌曲中给出最好的答案。我们会获得大量的土壤/因为我们会给予对方一点点/是不是没有太长的路/当我们相遇在中间。

因此,我们如何给双方找到消除障碍的方法,以便让他们能够在中间相遇并协作工作呢?这里有三个关键步骤:

第一步、了解双方是如何工作的。

通常情况下,企业业务人员和技术专业人员的自然倾向是有些矛盾的,因此,需要双方意识到只有各种人才在一起才能创建一个成功的团队。你需要花时间明白双方是怎样把工作做到最好的,这样你才可以作为一个团队中的一员,为你的公司和客户提供最有效的服务。

那么如何了解业务高层管理人员和技术专业人才是如何工作的呢?我们需要了解这两个群体的主要特性,并了解他们日常工作的主要倾向是什么。

业务经理注重战略、具有远见和前瞻性的思维。他们为公司制定计划、分清轻重缓急、制定战略和创新。尽管可能会遇到决策失误的情况,但这些业务经理会采取额外的行动,继续向前,直到达到他们的目标。

技术经理注重研究。他们发现公司破绽、衡量和比较数据、并通过构建科学的解决方案来理解和解决问题。这些经理稳步向前、小心行事,直到他们完成他们事先计划的项目。

可以看出,业务经理和技术经理的特性不同,关注点也不同,这些差异使得这两个群体在合作时必然会发生冲突。任何一方都不是好或是坏,他们只是不同。

您需要允许这些自然倾向之间的差异性,这样他们才可以一起工作朝向成功努力。一旦发生这种情况,项目进度就会加快,团体会变得更加敏捷,他们也能够更快和更有效地实现企业愿景。

第二步、为双方提供工具,以便达到成功彼岸。

认识到这两个工作组之间差异是如何优化沟通的关键。通过了解这些差异,你可以引进重要工具,以实现较高的成功率。下列工具会有所帮助:

第一个工具是关于你对未来发展有远见的图片。创建不同领域的愿景,如投资、结构、文化、顾客价值和员工价值的回报,这些可与战略性调整和问责性指标挂钩。

通过对企业某一个领域类别创建一个远景,业务团队能把其思路和方向传递给大家,在组织中的技术专业人员也可以通过这个逻辑,了解这个愿景是如何发展的。这允许他们内部消化它、思考它,然后提供有价值的、完整的、结构性的反馈。

下一个工具是战略调整。战略调整可以被直接地划分成对未来憧憬的类别。这种提供结构性的链接,使技术人才最有效的工作,它也可以让两组人员调整测量有责任的结果。

第三步、观察两组为公司和客户共同努力工作。

这个工具是建立在第2步基础上,促进企业经营思想、经营责任制和业务通信优化的工具。它创建了两组人员可以调整的语言。这种参与和动力,通过一个新的范例,可以被应用于专注技术和投资回报率结果的公司—一个专注于创新、差异化和协作的知识共享的范例。

当做得很好时,这三个步骤将共同努力,协调一致行动,并成为企业文化的一部分。这些步骤将创建一个培育紧密相连的调整、群体之间的知识共享、平均分担风险和公司未来成功的背景。

这种合作是创造一种环境,使创新和分化兴旺。此外,知识共享,不仅给公司带来价值,同时还通过改变他们的自然倾向,优化企业的业务技能和技术队伍。

技术解决方案正在给市场带来更快的增长,并且没有放缓的迹象。这是比以往任何时候都更为重要的,技术人士正从技术泡沫中走出来,商界领袖从云中走下来,并在中间相遇,这样他们就可以一起达到他们的美妙未来。

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