疯狂的信众

标签:HR企业文化阿里

访客:22658  发表于:2014-09-01 08:28:37

疯狂的信众

“马云不是说来公司开分享会吗?去年他没有做到。”这是阿里巴巴公司内部交流平台“阿里味儿”(Aliway)最新一条质疑马云的帖子。“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一

个阵地,事实上,许多公司都不乏这样的设置,但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。阿里巴巴员工,不管职位高低,都可以在“阿里味儿”上自由表达自己的观点,直言部门主管的待遇不公,质疑大老板马云,甚至有集团高管走马上任也会被反对“围攻”。
    当然,在这里,员工更多是对问题产品反复挑刺,产品开发团队则可在上面自我辩护。员工一天花数小时在这些讨论上也是常有的事。通常,一些尖锐的批评意见会刷出数百页,比如最初用户体验不尽如人意的“支付宝钱包”发布时就是如此。员工也可以在“阿里味儿”上通过征求大家的想法,就自己感到不满的绩效考评结果提出意见,管理人员比普通员工更多诉诸这一手段。报复行为被明令禁止,但参与者可以选择通过虚拟积分对评论者予以奖励或惩罚——马云自己也常因发表不受待见的言论而被减“芝麻”(这种虚拟积分的名字)。在阿里巴巴员工眼中,阿里巴巴的文化很简单,与互联网的基因一致,就是开放、分享,但与此同时,阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象也愈加鲜明。14 年前,它还只是由18 个人初创的电子商务公司,而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“ 产业生态圈”,旗下坐拥10余家子公司,而其眼中最重要的资源——“阿里人”( 员工) 已经扩容到24000 人。

价值观通关制
    3年前,王珺在花旗银行负责银行产品设计,那时候她第一次和支付宝的人开会,对方穿着拖鞋背着双肩包步入会议室,王珺形容自己当时看到这身装束的心情是“惊呆了”——难道不应该西装革履吗?
    3年之后,王珺有机会加入小微金服,面试很顺利,她轻松拿到了OFFER,不过,HR 在面试结束时候笑着告诉她:“以后可以不用穿那么正式,这儿只有两类人穿西装,一类是保安,一类是小偷。”
    王珺现在是余额宝的产品经理,在这里工作了5个月之后,她已经完全适应了小微金服的穿衣风格,她把以前周末才穿的牛仔裤T-Shirt平时穿出来,而以前在银行工作时积攒的西服套装只能在出门见客户时才有机会晒晒太阳。
    作为一个跨行业的公司新人,她有机会进一步感受到了这家公司和外资银行的不一样,和外资银行同事与同事之间相对冷漠的人际关系相比,小微金服的同事之间显得很温情,她工作碰到困难找错了负责的同事,这个同事放下自己手里的工作帮她打了好几个电话找到了对的人,这个小细节让她相当感动。
    王珺后来才知道,这个小细节正是小微金服价值观的体现。马云一直不厌其烦地对外宣传公司价值排序:客户第一、员工第二、股东第三。在阿里巴巴文化里,有一套价值体系,被称为“六脉神剑”,即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业。这套价值体系是阿里巴巴企业文化的内核,也是企业制定一切业务决策和管理规则的基础。
    而小微金服的价值体系和阿里巴巴集团的价值体系保持一致,员工甚至已将这些原则自觉转化为日常行为。小微金服将“六脉神剑”包含的六大价值观分解成5条行动指标,每条占1分,且每一条行动指标的难度和要求都高于前一条。比如,“团队合作”的价值观被分解成5条行动指标,第一条做到了,得1分,然后再看能不能做到第二条。以此类推,类似通关制。
    团队合作这条价值观的关键在于“主动”,“并不是说同事请你帮忙,你做到了就可以,而是要主动去问同事是否需要帮助,或者当发现同事需要帮助时,主动提出建设性意见。”小微金服负责银行运营的明姬解释说,而对核心管理层的价值观考核则更为严格,他们需要遵循的价值标准在“六脉神剑”基础上还增加了“眼光”、“胸怀”和“超越伯乐”,逐条进行考核。
    在产品设计上,这家公司的员工恪守客户利益至上原则。之前,支付宝推出了水电气缴费,后来又开通的400多家医院在线挂号业务,拓展每一个业务领域,谈每一次合作,都有大量工作要做,会遭遇很多困难阻挠,但只要方向是对的,只要对客户是有价值的,员工都会义无返顾地去做。
    让天弘基金品牌管理部副总经理丁学梅印象深刻的是第一次和小微的员工接触,和传统金融公司开会正襟危坐的样子明显不同,小微的会议室里放着一块写字板,只要谁想到什么新点子都会在写字板上分享,一群人不管职级大小为了一个方案争论不休,最后谁说服了大家就听谁的,这种热烈直率的开会模式在传统金融公司几乎很难见到。
    作为余额宝的负责人,王珺刚加入余额宝团队的时候,余额宝正在风口浪尖,被称为金融创新的“鲶鱼”,由于余额宝用户体量超大,公司内部用户的意见建议也相当多,诸多公司内部员工在用余额宝时遇到的问题以及他们建设性的意见都被归总到余额宝团队,而余额宝团队要对这些问题予以高质量的回复。
    有一次,王珺的下属不幸登上了公司一楼的小黑榜,他这样回复一个问题:“亲,问题收到了哦。”这被视为低质量的回复,而登上小红榜的回复范例则为:“你的建议已经被采纳了,会在7月31日排期上线的。”
    “除了产品,公司内部各项流程都因为公司员工的建议不断优化。”小微金服招财宝平台BD 郭子说,报销流程、法务合同的审核、IT 安装更新流程这些都是被不断优化的,让他觉得比较满意的是,公司员工每年一度的outing在被员工多次吐槽后也有了更为人性化进——以前是公司说去哪儿就哪儿,现在如果员工有自己感兴趣的地方可以自组旅游团队,公司支付相应的费用。
“产品经理是条狗”
    阿里巴巴的愿景里有一条:做幸福指数最高的企业。每一个到过小微金服公司的人,大约都会羡慕这里员工的工作环境。办公室边上设有孕妇休息室、理疗室、医务室、儿童玩乐区、台球室、健身房等功能区。公司还为员工举行集体婚礼,更推出了一系列让员工生活更有保障的计划,如蒲公英互助计划、彩虹计划等等。
    关于IT男,很多人脑海中可能都会闪过这样的印象:蓬乱的头发搭配黑眼圈、脖子上挂着绳子发黑的工牌、T恤和短裤、球鞋双肩包、边看手机边啃蛋饼,完全就是一副屌丝样。其实他们的形象远不止这些,每个技术男都有一颗闷骚的心,他们也有自己的兴趣爱好。阿里巴巴公司内部有十多个由员工自发组建的兴趣小组,如足球帮、篮球帮、电影帮、摄影帮、轮滑帮、瑜伽帮、锐舞帮、游泳帮、羽毛球帮等。而最近最红的摇滚乐队“万塘路18 号”正是支付宝员工中的音乐的爱好者们组成的,这支乐队创作并演唱的单曲《产品经理是条狗》甚至超越了洗脑神曲《小苹果》。
    《产品经理是条狗》的歌曲灵感来源于一次调侃,今年这支乐队想一起排练一首新歌,但每次排练都少了还在加班的贝斯手元赛,他后来被乐队其他成员调侃说他忙的怎么像狗一样,这个调侃让他来了灵感,决定新歌就叫 《产品经理是条狗》。
    元赛自己就是支付宝钱包O2O 业务的产品经理,这首歌真实描述了产品经理在现实工作中遭遇的种种苦逼,反映的也是产品经理真实的工作状态。“不仅仅是产品经理,每个工作岗位都不轻松,这首歌也算是反映所有互联网公司中I T民工的心声吧。” 元赛说,但是因为这首歌的歌词真实好玩,很多人听了之后也表示改变了自己对技术男固有的呆板印象。
    “ 我们希望把品牌年轻化。”抱着这个念头,支付宝的品牌部看上了乐队这首接地气的新歌,在整个团队的推动下,《产品经理是条狗》MV 也进入了计划中,一个明星的MV 拍摄经费约30 万元,由于经费有限,小微金服内部招聘了演员,拍摄时间也压缩在了一天,他们从凌晨4 点开始拍一直拍到第二天凌晨2 点,拍摄结束时就连摄像大哥都被这首神曲洗脑会不自觉哼上两句,这首MV 也不出意外地红了。
    截至7 月18 日,《产品经理是条狗》全网音频点击超过15 万次,视频点击超过500 万次,官微推广产品狗转发21422 次,评论5583 次,微博产品狗话题阅读量3990 万次,荣获优酷全球华语榜,全球新歌榜,华语热播榜冠军,新歌好评榜亚军。
年轻时尚公司
    2004 年,支付宝作为针对淘宝网开发的一个电子支付平台,马云让这个团队“三年之内不用考虑盈利问题”,对支付宝来说主要考核指标在于安全。作为一个涉及用户金钱的支付工具,取得用户安全方面的信任尤为重要。于是,支付宝确立自己的“手印文化”——在支付宝工作满一年的员工,都可以在一块盾牌上摁上自己 的手印,并写下自己对公司的感言挂在墙上;盾牌上的手印意味着对交易客户安全的承诺。与其说“手印文化”是支付宝的企业文化,倒不如说这是支付宝员工的成人礼,手印文化对于员工责任感、以消费者安全为导向的具体业务形态,具有极强的个体指导意义,但是却不能承担对于员工与团队的激励作用。
    于是,支付宝又拥有了一种“裸奔计划”。当一个项目按期或超额完成,为了向员工表示庆祝,该项目的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内跑上一圈。公司管理层把“裸奔”当成一剂团队融合的良药,下属员工把完成项目后可以正大光明、开开心心地驱动项目负责人“裸奔”当成对自己的犒劳。“裸奔计划”不但纵向融合了团队,还调动了团队成员的积极性。
    小微金服成立于2013 年3 月,由阿里巴巴原先的支付宝、阿里小贷等金融业务独立而来。现在,走进这家公司,等候电梯时员工会自觉地排成几列,有的手里握杯咖啡,有的戴着耳麦听音乐,这是一群二十多岁青春洋溢的年轻人,这也是支付宝和阿里巴巴集团都以“橙色”作为公司Logo 的颜色的原因。
    人力资源部的“十三姨”这样解释“橙色”的寓意:激情、温暖、希望、梦想;“橙”与“成长”的“成”谐音,代表着员工和公司都像橙子一样在成长,从青涩到成熟,最后散发出香味;同时,“橙子”也代表着阿里巴巴的文化就像有皮、肉、核的橙子一样,有着丰富的层次。作为阿里巴巴集团的关联企业,支付宝的“橙色”文化与阿里巴巴集团是一脉相承的。
    刚刚完成一轮晋升的招财宝公司总经理陈志明认为自己成长最大的5年都是在小微金服集团,2009 年刚刚加入公司的时候,他只是个底层负责理财运营的小员工,但从他加入公司伊始,他就明确了自己的职业路径并和公司进行了充分的沟通。“现在做招财宝,就像内部创业一样,公司会对我的梦想扶持。”他说。事实上,阿里巴巴充分满足了员工的施展空间和创新冲动,员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会,经过审批之后,员工就可以放手去做,集团会为其配备人手、资金,甚至还有期权,在阿里的历史上,就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出,之后扩容成五六十人的团队,闯入该领域内全国第一梯队。不仅鼓励员工的自由创作,而且阿里对此给予极大的耐心和包容,这样的政策并没有职位大小高低之分。
    阿里巴巴的文化管理体系中,HR扮演着极为重要的角色,可以说,阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。
    不同于很多公司中HR的定位,后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选,其角色更多是偏功能性、辅助性,而在阿里,HR属于一个战略性的部门,其角色定位简单地概括为四点,就是HR跟业务在一起,能够成为业务的伙伴,伴成长,能够推文化,能够促沟通。
    要达到这样的预期,HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求,因此阿里的HR团队构成也很多元化,500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门,而只有少数是来自专业的HR出身。这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密,小到日常文娱,大到晋升庆祝,HR都能体贴入微地考虑到员工的需求。
    在阿里巴巴人眼中,马云是留住企业人才的个中高手,就连猎头公司都给阿里员工打上了“不好挖”的标签,这无异于对这家公司最高的赞誉。

(本文系IT经理世界/经理+原创,作者冯一萌,拒绝转载)

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