制造业CIO如何实现转型

标签:CIO转型制造业

访客:21285  发表于:2013-11-18 16:46:10

制造业CIO如何实现转型

CIO成长的关键在于两点:首先,进行IT组织内部转型并应用行之有效的信息技术方法推动企业运行;其次,具备前瞻性的战略眼光,将IT技术和发展趋势与企业发展结合在一起。

一、CIO面临的机遇与挑战

很多人说做CIO工作就像炼狱,也有人说我上了一条贼船,信息化没完没了的。信息化确实很重要,但是中间的过程也很复杂,今天我们谈的这个主题是我们上了这条船后,如何让这条船直挂云帆济沧海。

中国制造业信息化的变化:一是信息化逐步走向“深水区”,在座企业用了八个系统以上的企业应该很多了,已经不像以前那样简简单单只用了一个ERP。二是企业对CIO的要求越来越高,在座的大家都有深刻的体会,所以说现在我们才感觉到巨大的压力。三是对流程与数据的重视度提高,现在发现整个企业不管是什么系统,最终对整个企业产生价值的核心是数据,现在又反映出一个很重要的问题,很多企业虽然说用了各种各样的系统,但是实际上出现最大问题的是什么地方,往往是数据,大家在看城市化的规划跟我们的建设有异曲同工之处。四是信息化规划和IT治理,五是整个模式开始转变。

中国制造业信息化面临的挑战:一是众多的信息系统如何整合,二是部分系统没有发挥出应有的功能,比如有些企业可能用了ERP,投资也很大,但是实际上这个系统所发挥的作用并没有达到预期,虽然ERP系统功能有几千项,但最终实现应用的还不到30%,这是很多企业面对系统应用的功能还没有充分的发挥出来。三是从战略导管理、到信息化存在断层,融合度不高。四是数据如何进行有效的管理,五是系统如何匹配集团管控模式,六是IT团队能力建设。CIO还面临着更大的挑战,包括如何实现信息化与业务的融合、如何及时响应需求、如何管理业务部门需求、如何促进业务与流程改进,最终推动商业模式的转变等。

根据e-works对CIO现状的调查,大部分的CIO是责任重大,但无实权,大部分人认为还是比较尴尬的,随着这个变化现在逐渐在改变,我们有句俗语叫丫鬟管钥匙,但是当家不作主。CIO在企业中的工作职责与内容现在也在发生着很多的变化,CIO的成长阶段经历了两个部门,一是信息部门的部门经理阶段,一是向企业高层阶段过度,今天讲的是如何向企业高层阶段转型,企业信息化转型,CIO转型最核心的基础就是信息化跟业务的融合程度,你的信息化跟业务的融合程度越高,企业对信息化的重视程度会越高,这个时候CIO的价值,CIO的权利也会相应的越高,它是相辅相成的。

CIO成长的关键在于两点:首先,进行IT组织内部转型并应用行之有效的信息技术方法推动企业运行;其次,具备前瞻性的战略眼光,将IT技术和发展趋势与企业发展结合在一起。

二、CIO转型之路建议

首先要推进IT治理体系的完善,实现企业信息化建设的自循环。为什么把这个放在第一位,整个企业最核心的是让整个IT建设能够形成一个自己的循环,总经理不在的情况下,整个信息化能够按照既定的规则来运转,这个法则是什么,这也是很多企业目前欠缺的。首先就应该将“法”在企业里立起来,重点有四个方面的内容。一是明确信息化相关人员各司其职,首先要明确高层领导、业务部门、IT部门各自的职责,让这个企业的高层发挥他应有的作用。比如说我们要通过信息化领导工作委员会这种机制来让高层领导在信息化中间起到他该起的作用,比如预算的审核,重大事务的决策。然后是业务部门的职责,很多企业没有分分清业务部门和IT部门各自明确界限的划分,很多企业以前在推进信息化建设的时候,以IT部门为主来推进这个系统,导致很多业务部门的参与程度不足,而且业务部门在其中起到的作用也不是特别的大,包括最后上线以后我想实现的需求没有实现等等这些导致业务部门对这个系统的价值不是特别大。未来业务部门是信息的主导者,因为它是管理者、受益者,他必须要承担每个信息的主导,IT部门应该承担的是管理需求和控制需求。二是建立信息化领导工作委员会,三是完善IT部门的管理体系,四是规范IT项目建设过程。比如某个企业项目的立项过程分成五步,第一是业务部门的领导有没有对这个系统提出初步的需求或者认识和目标,你期望这个目标系统解决什么问题,二是有没有去同行业做得比较好的实施过这个系统的企业参观过,三是你有没有跟业内提供先进的领先软件厂商进行过交流,四是你的需求有没有条理化的展现出来,五是你的需求有没有到外部专家评审。必须经过这五个步骤才能允许信息化项目立项,否则的话是不允许立项的,你立了项这个项目面临最终的技术也是失败。对于这个企业,我的建议是:所有的中高层领导要参与到整个CIO工作委员会里面来,这个会议我们建议至少是一年一次,通过这个会议有几个价值,第一所有的高层领导要参加,可以很好的宣传信息化的价值和意义;第二让所有的高层领导知道分管的工作跟设计相关的信息化工作什么时候开展;第三有些该决策的意见,该协调的这是一个很好的平台,通过这个会可以协调。

IT管理体系完善,第一是IT部门定位,第二是IT务部门职责设计,第三IT部门岗位设计,第四IT部门绩效体系设计,第五IT部门职业发展通道设计,第六规范IT运维流程。其次要有一个清晰的三到五年规划,定义信息化目标,清晰未来建设方向。这里面重点是业务梳理与规划、个性化的IT方案、清晰的目标与计划、匹配公司的发展战略,这是我们e-works信息化规划的四部曲。第一个在做这个规划当中要清楚自身的家底,如何评估自己的家底有三个层面,也有三个方法,简单给大家介绍一下,一是对整个企业的信息化进行评估,这相对比较复杂。二是评估一个系统,未来实施一个系统完了以后可以拿这个来做系统的验收。三是简易的评估方法,一是基础数据评估,只需要把基础数据全部一看就能够清楚这个企业目前的管理水平,或者信息系统应用的水平是什么样的。比如仓库库存管理,如果最小库存、最大库存没有启用,只能说ERP没有发挥库存最大的价值,这是我们通过基础数据很快的评估出一个数据系统的应用情况,很多企业说深化应用,深化应用的方向在哪里,比如像安全库存、最大库存、最小库存都没有用,下一步的深化应用方向就是要推动这些东西落地,要去深化,推动库存管理水平的提升。

第二是企业信息化需求分析,在不同的管控模式上对每一个多元形式下控股参股的管控要求是什么样的,再细化到对人力资源部门应该管理什么东西,只有细化到这个层面,最终系统的部署模式才能清晰。第三是明确信息化目标与蓝图,在这个基础上设计核心系统,重点跟大家分享几个经验,很多企业存在着几个误区,一是系统目标,二是系统部署模式,三是系统功能设计,四是系统间I/O分析,五是系统实现的关键点。

第三,击发与管理需求并重,实现与业务的良好互动,CIO必须要了解业务的发展方向,形成清晰的路线图。这个地方建议CIO要跟业务部门一起去梳理管理目标和信息化目标,要使管理目标和信息化目标匹配,因为以前我们做很多企业实施系统,现在有个完整的设备点检系统,业务部门可能连业务设备点检标准都没有,这时候是很难用起来,也很难达到满意的效果。其次对需求进行深入分析,找准切入点。然后提出并明确管理目标,要让业务部门明确应该做什么,他的管理方向在什么地方,同时评估需求的影响范围,因为一个需求解决了,另一个需求马上就会跳出来,这个时候要全面评估需求的影响范围,最后判断业务部门是非具备上系统的条件,我觉得IT部门他未来的职责重点就是管理和控制需求。

第四,业务流程梳理与优化,推动业务的完善与改进。不仅仅局限于IT的应用,更多的要用IT的角度来促进业务的完善和业务的改进,这里面有几个建议:一是搭建完整的业务流程管理体系;二是建立一套层次清晰、可视化强的业务流程地图;包含了流程的所有者、管理者,流程整个规范等等,都应该在这个地方进行管理。三是流程梳理时同步梳理岗位、职责、表单等业务;四是流程优化永无止境,强调持续改进;五是不要期望“一步到位”;七是流程涉及到岗位、职责、绩效等变革,高层领导支持;

第五,要建立规范的系统实施流程,使每一个项目成功上线。比如说MES需求分析方法,很多企业在上系统之前本身对自己没有进行一个完整的评估,各方面的条件是不是具备了,还欠缺哪些,在上系统之前就应该把这些问题解决掉,包括很多业务流程上了以后才发现造成变化,造成冲击,这个时候再调整,有的时候涉及的变化已经非常非常大了,这个时候可以做几个步骤,第一个要对所有的基础数据,基础数据就跟建楼房的地基一样,基础数据不牢靠,就跟在沙漠上建楼房一样。第二个流程梳理与分析,要提前做这些工作。第三是生产工艺建模与分析,第四数据采集分析,第五现状评估与MES集成等等。

第六,团队能力建设是基础,重复性工作外包;参加相关专业长期培训;参加外界交流与短期培训;鼓励获取各种相关证书;多多参与项目建设,并在项目建设中给予指导;加强绩效考核体系建设;建立职业上升渠道。

第七,信息化标准体系建设是重点,标准是信息的“纲领”,包括很多企业说想实现集中的采购,集中的营销,可能基础的编码都没有统一,如何实现集中的采购。这里重点提一下主数据的标准,主数据的规范与统一,系统的数据出问题,主要是20%的主数据,一般来讲一个企业首先要把主数据进行梳理,才能发挥最大作用。(via e-works )


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