东软的国际化

标签:物联网趋势东软刘积仁云医院

访客:24955  发表于:2014-08-18 16:55:16

从3个人、3台电脑、3万元经费,到2万员工、3所IT大学、近3万学生,中国计算机行业发展的缔造者与见证者之一,是中国培养的第一位计算机应用专业博士,也是中国第一家软件上市公司东软的创办者兼董事长刘积仁,在中欧国际工商学院20周年校庆系列活动“大师讲坛”的演讲

不利条件下生长起来的企业更有生命力

对于创业企业来说,国际化视野十分重要,国外企业随时随地都可能来到你的国家跟你进行竞争。所以,国际化对东软大概有几个方面的意义:

第一,在我们创业的时候,使我们能够获得最宝贵的资本和发展的机会。东软创业我们起步于东北的沈阳,我们那时候几乎不具备创业条件。

1、创业没有资本。

2、我们没有市场。

我们创业的时候在1991年,那时候中国的软件的价值是得不到市场认可的,大家拷贝软件不付钱,逼着我们把软件放到硬件里面,说明书印厚一点,一张盘可以拷得下的拷10张盘,大家以重量看待软件产品的价钱

3、东北那时候比现在还冷,当时北京、上海、深圳都在发展。我们那时候大部分的毕业生不会留在沈阳。

所以创业时没有资本、没有人才,没有市场对我们是很大的考验。今天回忆起来觉得这反而是我们的幸运,一个在不利的生存条件下,生长出来的企业更具有顽强的生命力,对资本和人才的需求,对创新、对生存的渴望都变成了动力

最近有读一本书是一位记者写的《轻断食》,有一个理论是大脑的聪明跟饥饿有关系,人经常饿脑袋会变得很灵光。这一点我来证明这个理论是有道理的。

第二,我们在成长的过程当中,如果只是局限在本土的市场里面成长,这个成长的过程当中我们很有可能会被周围的“机会”所迷惑。你会看见很多机会并觉得这些就是机会,但是当你不能看见全世界发展的趋势的时候,可能这个“机会”很快就会消失,而当一个真正的机会到来的时候你还没有做好准备。国际化的战略是企业制定长远可持续性发展战略的基础。当市场上某个趋势最热的时候,这个机会基本上已经过去了。最重要的机会是那些大家都还持有疑问的机会,这时候可能就是你要思考的机会,而当你想真正判断其可能还是不可能,也许站在全球视野上比仅站在中国本土更加靠谱。

东软发展的过程当中,我们1991年创立公司,1996年上市,上市就有钱了,就有人来找我们,有人让我们做房地产,有人让我们做保健品,各种各样的都来了。当然那时候我们要做房地产没准现在也大发了一笔。但是我一直认为,软件与信息技术的创新会成为更长久的发展机会。所以,当你做出一种选择的时候,你可以跨越你所在的时空,这很重要,而我们中国很幸运的就是我们是后发展。欧洲、美国的很多现在的发达国家,他们走过的历史、他们犯的错误、以及他们的成就对我们来讲都是学习的大课堂。

另外一点是关于研发,过去我们认为研发本身是一种技能,是一种技术,而今天的研发是一种文化,是一种生活的经验,如果没有这个体验就不会产生跨越时代的感悟。我们今天很幸运是在互联网时代,中国拥有了更广阔的平台,这给我们跨越边界的创新带来了机会。而在我们创业的时候还不是这样的情景。比如说汽车领域,东软在1991年的时候就开始做汽车相关的软件,当时我们的合作伙伴来考察,知道我们有技术的能力,他们问我们一个问题:“你们这里面有多少工程师开过汽车?”我们的工程师都回答说看过汽车,摸过汽车的人只占少数,他们说:“你连车都没有碰过还想开发里面的软件,这不是笑话吗?”但是,今天东软有两千多名工程师在开发汽车里面的软件系统,大家所开的各种国际品牌的汽车里面都有东软的软件。这个过程我们付出了很大的努力,研发的国际化就意味着你融合了历史、文化和经验。

不同的海外市场之间积累的经验也在相互影响。我们在欧美市场不断增加的经验,也使日本企业对我们刮目相看,因为他们看我们已经不仅是中国企业,而是一个具有全球研发网络的跨国企业。

另外一点,东软员工成长的过程当中需要一个平台,我们是在实践中学习,东软的创业是从国际项目开始,那时候我们有1/3的员工做国际项目,今天有2万名员工,我们还是有1/3的员工做国际化项目,目前我们有6千名员工能用英文、日文写技术文档,很多人要经常跨越时区飞来飞去出差,还有一大批派驻在海外工作,我们还有很多外籍员工,这些都对我们都很重要。

还有就是公司的治理,中国的企业在发展的过程当中,当你真的融入到国际化过程中,很多海外的董事会成员会从发达国家市场的经验给我们很多有价值的建议,令我们在成长过程中获益非浅。今天,我们这些海外的董事会成员在给我们提建议的时候,他们提到中国变成了中等收入国家,大量的中产阶级开始出现了,根据他们所在的成熟市场的发展路径来看,健康、教育、医疗、创意和服务的产业将会形成新兴的产业方向,这些对东软战略选择来说是很有价值的参考。所以我把国际化给我们带来的一些好处和大家分享一下。

留学归来创业路

下面我从东软发展的历史,以及我们的一个个实践案例,使大家对这些观点有更具体的认识。

我们从东北大学的两间教室开始创业,那时候我们一无所有。我们晚上睡在教室,早上还得起来因为学生要用这个实验室。没有资本,但是我们有理想有智慧,我们还是很幸运,我们一路走下来运气还不错。运气是怎么来的?我觉得运气的本身是一种修行,如果你经常修,越修你的运气就来了,修性格、感悟、敏感等各种各样的能力。我们当时得不到创业需要的软件人才,我当时在学校是教授,我就跟学校说我要办一个软件加强班,从学校里面培养软件人才。那时候教育成为我们事业发展的最根本的推动力,年轻人力量无限,充满理想和激情,会奋不顾身投入到其中。我那时对大家谈到未来说:“各位未来会有车有房”,然后就有员工开玩笑问,“刘老师能不能给我写一个收据?”但是这个过程我们顺利走下来,但创业开始的时候真可以说除了梦想一无所有。

三台PC,那时候大家知道PC功能还是最初级的,当时没有人能想象出后来这20几年信息技术领域发生的天翻地覆的变化。我33岁就当上了教授,所以当时也很幸运。我在读博士期间有一段时间在美国做研究,这一段时间对我的人生影响最大

第一个影响,我认识到世界上还有别的国家比我们过着更幸福更发达的生活,视野一下子开阔起来。到了美国之后我在美国政府下面一个国家实验室工作,那时候我身边都是科学家,也有大学教授,还有企业的研究人员。我是第一次认识到还有大学教授也谈钱,过去我以为大学教授谈钱是一种耻辱。我到那里看到美国大学的教授,跟政府谈钱,跟企业谈钱,而且也不客气地要钱,他们通过这种方式获得资金,在标准正式发布之前进行一些基础性研究。标准背后都有大量基础研究在跟,这个实验室就是做这个工作。

第二个影响,美国的教授自己也开公司,这在当时的中国是不可想象的。在美国的时候研究设备是一流的,但是一回国之后形成落差很大。那个年代出国留学的人回来的是很少的,而我选择回来有一个重要的原因就是我的导师李华天教授,他是中国计算机学的著名学者,是中国模拟计算机的发明人,他1946年从哈佛大学毕业,之后在美国工作,中国解放的时候回国参加新中国的建设,虽然经历过很多艰辛,但他跟我说,任何一个国家从贫穷到富足的过程,一定会有一批人做出牺牲,你不牺牲也得有别人牺牲,你走了也得有别人来贡献,不然这个国家是不能进步的,所以你自己想想你是做这时候的牺牲者还是等着别人把这个国家建设得更好。我当时非常感动,因为导师的话,我选择回来创业。导师帮助我借了学校的教室,我们就这样开始了创业。

还有一点,我在美国期间的实验室周围的环境就象公园一样,那时候我的一个理想就是哪一天如果我回国内,如果我有钱就准备盖这么一个园子,让中国的年轻人在自己的国家就拥有这样的研究与工作环境,这是我们梦的开始。

在成长过程中,我们不断努力进行突破和实践。1988年,我们从日本Alpine获得了第一笔研究经费,我向他们推介了我的研究成果,对方就让我到日本给他们的技术人员讲一下,我说可以,但是没有钱买机票,他们给我出机票,所以我就有机会去了日本,后来逐渐成就了我们的国际业务的开始。我那时跟他们讲我的研究成果,讲完之后他们的CEO让我去,问我想要多少钱,我当时不懂,也没有相关的概念,我就想我当时一年花3万人民币,我要30万美金就是150万人民币,1年花3万就够花50年,过50年我也差不多退休了,结果我就说要30万美金,对方的CEO马上就说成交。我当时一出门就十分后悔,就很想回去重新要价,但又不好意思。当然在今天看来,这笔资金的确不算多,但那个时候对我们十分宝贵。后来,我们与日本Alpine成立合资公司

这个过程当中我们明白了几件事:第一,什么是软件产品的质量,什么是按期交付,什么是软件不能做成艺术而要做成工程。特别是软件到汽车里面,客户如果有抱怨退货不是退软件而是退汽车,所以软件开发承担的风险十分大。我们在合作过程中学习,变得越来越成熟。我们后来与诺基亚、飞利浦也建立了合资公司

我们跟国际IT巨头进行战略合作,逐渐建立我们在相关领域的竞争力,然后2000年后陆续在在海外建立子公司,后来又在德国、芬兰、美国开展一些收购来补充和加速我们在当地的拓展。后来看到中东、南美是快速发展的市场,我们的医疗设备公司在迪拜、秘鲁设立子公司,目前我们的医疗设备在全球90多个国家都有覆盖,既包括发达国家,也包括新兴市场国家,在全球6千多家医院实现安装。从这个过程来看,也可以说东软是一个“意外”,我们创业的时候并没有预想到未来的样子,但是因为国际化的过程,我们得以不断借用国际化资源和力量,把我们的价值在一个更大的舞台上得到了更大的发挥。

今天东软有2万名员工,我们在中国市场有10个软件研发基地,覆盖60多个城市的营销与服务网络,还有三所IT大学,有超过2万8千名学生在里面学习。这是我们过去成长的轨迹,创业时我们只有3个人、3台电脑,3万元经费,过去20几年我们的营业收入平行每年增长率在20%。我们的业务也已经遍布全球,其中大约35%的收入来自于海外。我觉得我们更自豪的是,在与国际客户合作的过程中,我们卖的不仅是技术,我们卖的还有沟通、信赖。

我们很自豪东软的软件已经深深融入人们的生活和社会发展,我相信大家都用过我们的软件。你有身份证,身份证的后台管理用的就是我们的软件,如果买股票,上海交易所的后台也是我们的软件,如果你交社会保险,中国社保领域IT服务我们占50%的份额,你到医院看病、还有交电费,发短信等都要用到我们的软件系统。我们的嵌入式软件在全球很多知名品牌的产品中运行,很多照相机、手机、汽车电子产品等等,这些当中都有我们的软件。

国际合作方面我们拥有一批战略合作伙伴,有的一起合作了20年,有的15年,我们的国际化战略给我们带来最大的收益,就是我们在知识产权方面得到充分信赖。还有,我们的品牌不断获得认可,每年我们入围很多全球的奖项与排名。

中国市场这么大,我们需要全球化吗?

那么,我们看看为什么要全球化发展?

第一,如果我们看到这个世界,特别是中国的今天,你无论做什么行业都要面临全世界的竞争。我同时在美国的一家上市公司做董事,每一次战略计划都会把中国市场当作一个重点。中国的本土的市场,已经是国际化的市场,是国际市场最重要的组成部分,要在本土市场的竞争中生存,也要具有国际级的人才、战略、资源等。

第二,企业的竞争力是来自于每一个员工。国际化对于员工发展非常有益,员工在国际化的过程中,不断改变自己,不断思考如何在强大对手面前生存。竞争是一个企业所遇到最幸运的事情,你躲不了,你最终就要在竞争的过程当中学习生存的本领。

第三,全球化创造了世界级的创新能力。创新可以跨越你拥有的资源,在全球构建网络,这是跨国公司现在的做法,他们到中国、印度继续构造他们的研发网络,主要目的是降低成本。而我们把研发网络拓展到国外,我们的目的是获得更领先,更有创造性的人才。

第四,市场在不断变化,我们需要平衡不同市场的发展周期,通过长期与短期策略的平衡来保持可持续发展。东软1991年成立,1996年成为中国第一家软件上市公司,很多人奇怪中国那时候缺乏资本,也没有很好的市场环境,这个公司怎么生存的?可以说我们最早的生存收入基本都来自于国际市场。我们用国际业务的收入来支持国内业务的先期投入。当我们开始在电力、社会保险投入时,相应的市场还没有形成。东软发展到现在一直很平稳,原因就是我们对于不同市场的平衡。当国际业务利润很高的时候,我们用国际业务利润补充国内研发,国内市场形成起来后,我们用国内力量支持国际业务或者是换取在国际市场的品牌影响力。我们这两个市场的互动,中间遇到很多不同的说法,最开始大家说东软是一个从事软件外包的公司,但是到今天已经发生了巨大的变化,我们早已从最初的靠人头为基础外包转向了价值链的高端,并拥有了很多我们自己的知识产权。

大数据和汽车、云医院

所以对市场发展周期的判断很重要,这也会帮助我们判断未来的发展。下面我通过几个实例来说明刚才我说的几个观点。

第一,在汽车电子行业,现在的汽车已经象是一台移动的计算机,从汽车音响、导航到信息技术带来的超级联接,使得汽车与汽车之间,汽车与外界之间形成了互联,汽车成为了更多功能的聚合体。后台系统可以监控汽车所有的移动,云计算在汽车里面也有应用。未来你开车的时候,看不到的目标对你有危险,而这些危险会展现在你屏幕上进行预警。汽车的后台系统变得更加强大,它会给你打电话,告诉你左边轮胎没有气了,你应该加油了,前面什么地方有加油站,你车丢了也不用担心,后台系统会帮助你找。未来你在车上一坐,两个手握住方向盘就开始测你的心率,检测你的体重,如果不正常就自动靠边停靠。所以汽车产业未来会更有价值。

东软从1991年开始做仿真工具,如果今天看到我们在车载领域不断向价值链高端移动,我们的已经形成了跨国的研发网络。我们与众多合作伙伴展开双赢合作,例如,我们跟日本阿尔派成立一个研究所,研究汽车未来识别技术,在大连的研发中心进行互补合作,共同开拓全球市场。我们跟哈曼的合作,哈曼是全球汽车电子系统领先的公司,我们最近与他们成立合资公司,实际上我们现在的德国研发团队也是从哈曼收购的。

我们和跨国公司的合作的过程,一开始我们做的是初级的工作,现在我们已经开始做拥有息IP的业务。我们拥有覆盖全球的研发与服务团队,主要面向中国、德国、美国、日本汽车市场,这是我们的战略目标市场。今天当我们看到全世界很多汽车都用到我们的软件,我们很幸运看到中国的汽车厂商也开始买我们的系统,现在我们已经拥有了很多本土客户。我们现在商业模式也发生很多变化。我们构造了一个很好的市场平台,今天东软在汽车技术,信息技术,通讯技术这个领域里面,我们可以排在全球前十名里面,不论从我们的客户,还是从人员规模来看。

国际的业务给我们带来学习合作的机会,在这个过程中不断构造新的发展潜力。合作还是一种途径,最终你又把在国际上获得的经验,再返回到中国的市场,形成新的竞争能力。这个就是国际的战略平衡,本土市场和国际市场得到同步的发展。

第二,用我们的医疗设备做例子,最初的时候,中国的医疗影像设备是靠进口的,到目前为止全世界可以做CT的也就只有中国、德国、荷兰、美国、日本,这个行业由几家公司垄断。我们医疗设备产品现在卖到全球90多个国家。我们从1995年、1996年开始进入这个领域的时候,我们的选择十分让外界诧异,这是一个高度垄断的行业,跨国的竞争对手公司有的甚至是几十年上百年的历史。我当时认为的逻辑,如果跨国公司有100年的历史,但其实对我们竞争冲击最大只是过去10年,因为再往前的东西已经都用不上了。软件和控制的技术在产品中的作用越来越大,我们可以与别人合作,通过开放式创新构造自己的模式。

后来大概有2年多的时间,我们很顺利把我们的产品推向了市场。当时有跨国公司想要收购我们,但我们不能保留品牌,他们提出我们在这个行业做不长,但我当时就说,我是一个教授,对于学者来说成就不仅仅是证明一条路线是对的,证明一条路线走不通也是伟大的成就。后来另一家老店也找上门,说我们可以在中国保留我们的品牌,但在国外用他们的品牌。

后来我们飞利浦成立合资公司,一起研发和制造,但用各自的品牌在全球市场上销售。双方的合作十分愉快,但是合作发展到一定程度后,为了使双方可以分别更灵活地发展符合各自战略规划的产品,更灵活地应对全球市场新的机遇和挑战,东软医疗收购了Philips所持的原合资公司的25%股权,成为合资公司的控股公司。

我们现在的路线越来越走向高端,在我们实验室研究的128层CT随时准备上市,软件计算在医疗设备中应用越来越多。下一步我们在医疗设备领域的目标是要更加国际化,在全球,例如在巴西建立工厂,我们还要通过收购快速把业务做得更大,我们在全球建立服务中心,培训中心,我们的战略变得十分清晰。还有一点我特别是高兴的是,我们的销售人员,年轻人无拘无束、勇敢无畏,全世界的地方他们都跑过,锻炼这样一个懂得全球文化的团队。我们整合软件与制作实现医疗影像产品的虚拟制造。

大数据、云计算,数据融合正在改变医疗时代。这个故事我想说明你要敢于做一些别人都告诉你不能做的事情,有时候那些大家不看好的机会,才会变成真正的机会。所以从这个意义上看,最重要的是资源的组合,你可以冒险但是不能冒生命的危险。

新兴市场是我们在国际市场拓展的开端,在新兴市场的成功又促使我们渐进式地、逐步地走向纵深的全球化拓展。

最后我讲一个关于健康管理的例子,如果刚才讲的这几个行业是东软过去的经验,那么东软的未来在关注些什么?我们的社会在变革,中国未来的社会发展形态,将会形成新的需求,我们在思考这些需求是什么,我们的战略是什么?我们认为未来的健康医疗是我们最重要的选择方向之一

我们分析自己的实力,我们为全于6千多家客户提供医学影像设备,我们是中国公共卫生市场的领先者,许多地区的公共卫生管理依赖于东软的解决方案。通过实践我们看到中国医疗改革未来的发展趋势,应该是通过计算来解决医疗资源分配不均衡,医生生产方式有待优化的问题,通过云计算、大数据技术使医院服务从医院走出来,走进家庭、走向个人。医疗服务最后的交付肯定是要在社区通过服务队伍实现。所以我们打造一个平台,这个平台有这样几个功能:第一,综合凝聚所有信息的功能;第二,智慧的医疗功能,通过计算来进行诊断;第三,是开发。我们让大量医生进驻我们的平台,形成一个医疗体系,构造我们的云医院网络。现在我们的数据库里有两千万的客户,我们开发了腕表、新一代睡眠监控仪器。在云医院系统中,我们跟中国最好的医院合作,建立健康管理中心,把他们的医疗数字化,让他们的医疗变成计算,实现互联网医疗。

当我们真的模拟一个产品的时候,我们发现根本事实的变化是医院床位走向家庭,大部分康复在家里面完成。我们跟中国一流地产商合作,鼓励他们把保健做到社区里面,我们鼓励医生在我们网上开设云医院,形成一个新的网络,我们希望用这样的技术、用行动来打造这样的平台。东软的创业就是基于大医疗的生态系统。东软的产品有医院信息化系统、公共卫生解决方案,社保解决方案,我们通过这样的系统把服务扩展到家里,改变大家对社区医疗不可信赖、不安全、没有好医生的看法,使我们的医疗现状得到根本的改变。所以我们在社区健康管理上,引进先进的标准和方法论,社区医生必须按照规矩和流程来做,就像在医院看病一样。我们在健康监控产品方面、健康知识普及教育方面与国际的公司合作。

最后所有战略的核心是人才。我们可以把东软当成是一个商学院,我们每天都有培训,经常邀请国外公司帮助我们做顾问和咨询。我们还有一大批人能有机会到海外去工作。我们认为对人力资本的投入,就是为了提升卓越精准运行的能力,所以应该将对人的开发看成是一种投资。另外就是我们全球的人才,东软现在召开董事会很多时候是用英文进行,而且是远程视频召开,电话会议也很多,有这样一批国际化的人才,我们才能应付国际市场的沟通。另外跨文化的团队管理很难,我们收购的公司,在德国,我们发现工会和董事会的成员的影响力几乎是相当的,当你要改变公司的战略目标,做人事变更的时候还需要跟工会对话。德国人说你把我们收购了,以后你们把我们的工作都拿走了,我跟他们说我特别希望你们通过你们的知识和经验带动我们在中国的团队,形成优势互补的合作;同时,你们跟我们合作之后你们的竞争能力也加强了,你们的利润率会更高。在芬兰,有员工担心原有假期的确保,我跟他们说你们有一段时间几乎都是黑夜,那时候你们也没有地方去都在办公室,但当终于有一段时间几乎都是白天的时候你们是应该放假,而当你们放假的时候如果还有人在做工作,你们的假还可以放的更长。跟员工的沟通、相互理解是十分重要的,在这个过程你会发现在他们的文化中对家人的爱是共性的、最重要的,所以我们要理解并容融入这种文化,只有这样我们的国际团队才会越来越团结。目前,我们欧洲分公司的总裁是一个德国人,现在由他来管理我们欧洲的团队,他也是我的好朋友,我只需要管理他一个人,其他的都由他来管理,目前运行的还很不错。

目前为止东软有500多名外籍员工,我们目前有将近6千人参加国际项目,2013年有1千多人到海外出差,目前有100多人长期在海外派驻工作,外语学习变成我们经常性的活动。我们很自豪东软来自于大学,我作为一个教授的时间没有多长就开始创业了,当我们后来有了资本,我们就想我们应该建立一个大学,建立一个跟市场结合更紧密的大学,目标就是,第一让学生有工作,第二让学生高质量就业,到好的公司去挣更多钱,第三,就是希望成为一个创业的大学。

所以在我们的学校里面有大学生创业中心,学生到大学二年级可以在学校创业实习,目前有上百个虚拟公司在创业中心运行,毕业后有一批学生成立自己的公司。我们与国内优秀的大学形成联盟,形成一个生态系统。这个生态系统帮助我们自己和客户输送人才。现在越来越多年轻人不愿意到大公司上班,更愿意自己创业,这是我们看到的一个未来。

我们成长在中国,有一个全球化视野,对我们无论是战略上还是财务上都很重要,国际化就是是发展人才和领导力,我们一定要知道这是一个充分融合的时代,要整合,要借力不要单打独斗。最后一点国际化不是文化的输出,更是你的公司文化的不断外延或者是不断发展,一个好的国际化企业文化是包容的,而且是融合了全世界先进的文化。

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