重生战略:移动互联网时代的商业丛林法则

标签:领导力转型创新商业模式战略移动互联网

访客:15603  发表于:2014-08-12 08:27:34

我和我的研究团队长期专注于移动互联网时代的企业战略转型,在我们的研究过程中,吃惊地发现,如果把企业看成一个生物体,那么企业转型在很大程度上体现了生物体的一些基本特征。其中最主要的特征是,在物竞天择,优胜劣汰的法则作用下,每个生物体都始终在探索让自己更安全、能够更长久生存的有利位置,这种带有明显探索性的生存位置移动,就构成了转型战略,造就了企业重生。这个过程生机勃勃,但又陷阱重重。

商业世界,就像一个硕大无比的茫茫丛林。每个企业都处于某种市场丛林群落中,并具有较为明确的市场丛林地位。从某种角度看,每个企业都力求在丛林中找到一个相对安全、有利的位置生存下去。为了清晰地描述这一点,我们绘制了商业丛林中的地图---重生战略矩阵模型。
 
我们把整个商业丛林划分为四个群落,企业作为丛林中的物种分布在这些群落中。为了生存下去,它们也选择了与本群落相适应的战略定位,我们用四个关键词来描述这些企业,包括王国统治者、丛林猎人、生态平台盟主和创新先锋。

【王国统治者】:在政府管制性行业中的垄断企业,在竞争性行业通过残酷竞争形成的寡头,我们称之为王国统治者。例如,电信业的中国移动、中国电信、中国联通,银行业的工农中建,都属于前者;电视业的创维、海信、TCL等,PC业的联想,零售业的苏宁、国美,都属于后者。
这些“王国统治者”通常都是大型甚至巨型企业,它们大多把控了本行业的大部分份额和大部分利润,相当多的供应商也牢牢依附于它们,

企业本身大多也像一个壁垒森严的王国一样,对商业丛林充满了威慑和统治力。是的,它们通常像史前时代的恐龙一样统治着自己所在的商业丛林群落,但是,也可能像恐龙一样遭遇灭亡。

【丛林猎人】:行业中的跟随者或者挑战者,大多属于此列。例如,银行业的民生、招商等第二第三梯队的银行,电视台中的各省级卫视,纸媒中的绝大部分行业性媒体,手机业中的魅族、金立等等。
这些“丛林猎人”,是大多数企业的常态,它们不具备本行业内“王国统治者”所具备的份额、利润和统治力,必须像猎人一样时刻瞪圆眼睛,不敢放松休息,时刻做好扑向猎物的准备,有猎物的猎人继续活下去,没有猎物的猎人退出本行业,这就是商业丛林的常态。但是,正是由于丛林猎人的存在,才使得其它巨头须臾不敢放松,因为这些猎人的进击也可能突然颠覆它们。

【生态平台盟主】:这些盟主通常是行业内的领导者,但它们与王国统治者最大的区别在于,它们取得领导者地位的方式有很大差异。它们通常不处于某种垄断行业之中,无法借力管制的政策性优势。此外,它们的商业模式往往并不是基于我卖你卖的简单模式(经济学上称之为单边模式),而往往采取平台化商业模式(经济学上称之为双边模式),即它们的存在通常致力于打造一个错落有致、互有分工的良性生态体系,通过生态体系源源不断的演进获得自身生存和发展的空间。比较典型的包括互联网行业的谷歌、腾讯、阿里,软件业的微软,芯片业的英特尔、ARM、台积电等等。
这些“生态体系盟主”,一般并不拥有整个生态,但它们大多占据了体系中最核心的位置,为整个生态确立规则与标准,为整个体系的良性运转提供基础能量。这些企业成功的关键在于持续保持整个生态的持续繁茂,这些企业的溃败通常是整个生态发生了结构性变化,导致自己的核心位置不再,许多异质物种的侵入通常会做到这一点。或者如同本书后面将要谈到的,许多“生态体系盟主”通常有压抑不住的本能冲动走向“王国统治者”,而这往往是它们衰亡的开始。

【创新先锋】:商业丛林是充满不确定性的,新型物种的出现是一种常态,就像一头南美的食人鱼突然因某种原因进入了中国的长江,它的入侵将改变整个流域生态。各个行业不断涌现的创业者是此类企业的典型。例如,对于电视行业来说,乐视扮演了创新先锋的角色。对于餐饮行业,黄太吉和雕爷牛腩也扮演了创新先锋的角色。对于2007年的手机业来说,苹果扮演了创新先锋的角色。对于2012年的手机业来说,小米扮演了创新先锋的角色。总体而言,创新先锋企业泛指那些试图采用新型思维、新型模式、新型技术来改变某行业生态的新型企业。
“创新先锋”往往是某种稳定商业生态的突然侵入者,它们的优势通常在于对于不确定性的更佳适应力,或者说,正是由于不确定性才诞生出了“创新先锋”,它们的出现通常会给商业生态带来新意和改造。它们的劣势在于,作为新进入的力量,它们直接处于“王国统治者”和“丛林猎人”的威胁之下,许多时候,它们的新意还没有充分表现出来,就已经被丛林中的敌人所狙杀。

我们的研究结论表明,所有的企业都位于以上四种商业丛林群落之中,并且表现出一种最主要的特征,可以纳入到“王国统治者”、“丛林猎人”、“生态平台盟主”、“创新先锋”四者中的一种,每个企业的生存、成长、转型乃至重生都是发生在商业丛林中的一段历程。


在我们的研究中,通过对大量企业案例的分析,以及对于商业丛林可参照的体系---如自然界生态、非商业组织生态的对照研究,我们发现:

第一,相当多的商业理论高估了企业所生存的环境---商业丛林中的安全性,尽管许多理论看到了商业环境正在经历越来越剧烈的变化,但是,这些理论还是低估了商业丛林中的残酷真相。我们的研究表明,商业丛林中的安全是相对的,不安全是绝对的。

第二,相当多的商业理论高估了企业的理性---企业对于环境的明智的、适应性的判断和行动,这些理论对于企业的判断,往往建立在对于企业理性过于乐观的假设基础上。事实上,我们的研究表明,企业的非理性状态往往是大部分企业的真实常态。

第三,相当多的商业理论高估了商业规律的价值---大部分理论在阐述结论的时候,会给人一种“绝对真理”的印象,但事实上,商业规律是一种带有探索性的“可能成功”的理论总结,是对走出商业丛林法则的一种带有不确定性的提炼和归纳,而并非终结。

我们的研究结果表明,真正统治商业世界的丛林法则,其真相可能让我们大吃一惊: 
【不安全法则】
在商业丛林中,没有任何一个位置是绝对安全的,都有可能遭受本群落或其它群落的攻击乃至摧毁。

【迷失法则】
在商业丛林中,每一类企业总是趋向于对于外界环境的剧烈变动呈现出不适,演进往往是被动的而并非主动的,这通常都会使企业陷入演进的迷失之中。

【困境法则】
在商业丛林中,每一类企业都有某种忘本式的生存演进倾向,即自觉不自觉地忘记了自身生存的根基,在外界环境的冲击下,使自己的生存面临困境。

【坍塌法则】
在商业丛林中,每个企业都生存于某种生态体系之中,但生态体系是非常脆弱的,在外来物种入侵或环境变化的情况下,极有可能发生整个生态的整体坍塌,而不仅仅是个别物种的灭亡。

【陷阱法则】
在商业丛林中,每个企业的转型迁徙过程,充满了大量的认知上的谬误,这通常会把企业的转型引导进入陷阱之中。



在以上的法则中,“不安全法则”是商业丛林的基础法则,换言之,是对于商业丛林所应持有的基本观念。后面的四种法则---“迷失法则”、“困境法则”、“坍塌法则”、“陷阱法则”则体现了企业生存的本质脆弱和非理性。



作为应对以上丛林法则的战略对策---“重生战略”,我们认为这是对于改变残酷生存现状的适应性战略,我们也承认“重生战略”不是某种终极发现,而是对于商业规律的某种阶段性认知与探索。

之所以命名为“重生”,是因为这很好的体现了我们对于企业生存的看法,看看下面这个故事:

鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。 
要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新再度过30年的岁月! ”

是的,这就是我们对于企业生存的看法,也是我们对于重生的看法,在残酷的丛林法则作用下,企业如果没有这样重生蜕变的意志,很难在商业丛林中持续安全地生存下去。

如果说,残酷的商业丛林法则是某种宿命,那么重生战略就是力求摆脱宿命的生命轨迹。

(待续)



作者微信公众账号:沈拓2011
作者新浪微博:沈拓2011


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