CIO的成功飞轮

访客:24786  发表于:2014-07-31 15:41:36

原来写的一篇读书笔记,放到这里与大家分享。


CIO(Chief Information Officer),首席信息主管,作为一名高层管理者,职责在于能够深刻理解企业信息化的内涵和特征,切实担负企业信息化建设的规划、选型、实施、管理、维护和绩效评估工作,能够将信息通讯技术应用与公司战略发展目标有效结合起来。CEO是掌舵人,他要有及时地了解来自企业生产、管理和经营决策信息的“顺风耳”,要有在企业出现问题时能够透明追溯原因和责任人的“千里眼”,要有实现跨地域协作或竞争的“风火轮”的话,离不开成熟的CIO来协助他练好企业信息化的“内功”。【CIO的定义请参考:http://www.ciodream.cn/bbs/viewthread.php?tid=493&extra=page%3D1

一、寻找成功因素
对于CIO来说,成功的因素是什么?

要理解这个问题,我们首先要理解一下什么是成功?

汉语词典(来源:http://www.zdic.net/cd/ci/6/ZdicE6Zdic88Zdic90308254.htm)对成功的解释有两种:

◎ 成功:成就功业、政绩或事业。(入于太庙,还矢先王,而告以成功。——宋· 欧阳修《新五代史·伶官传·序》)

◎ 成功:获得预期的结果,达到目的。(丞相放心,干到江左,必要成功。——《三国演义》)

从词典对成功的解释来看,CIO的成功主要指成就事业,达到预期的结果或目的。这里,涉及到一个如何对自己目标的定位问题。因此,对于不同的人来说,成功的标准是不一样的。

通过对优秀CIO成功案例和大量不成功案例的研究以及调查发现:

1.企业的成功与CIO的个人成功是一致的。

企业信息化的成功和企业的发展是CIO事业成功的体现。没有表演的舞台,CIO也就没有成功可言。这里主要是需要CIO立足企业的发展需要,不断推进企业信息化以获得自身事业的成功。要做到这一点,就要求CIO能够很好地理解企业的战略规划和业务流程,构造适合企业需要的IT应用。

2.不同企业的IT基础不同,信息化建设的阶段不同,应用水平差异很大。

对于处在不同发展阶段的企业,CIO所要做的事情是不一样的。基础阶段主是通过IT支撑业务;进一步,通过IT实现业务;最终,达到IT推动业务的境界。开始技术可能会直到主导的作用,随着应用的深入,应该越来越趋向于业务主导。从早期的“我能为IT做什么”转化为“IT能为我做什么”,将IT变成一种服务,即所谓的IT服务管理(ITSM)。

3.不同的信息化阶段,CIO的角色从被动到主动,对企业的影响力越来越大。

要理解这个问题,需要了解企业与IT关系发展不同阶段特点。

(1)技术驱动阶段:IT发展不充分,企业对IT的认识不深刻,但认为IT对企业将产生巨大的影响,不投资IT秒有可能被淘汰。这时,企业大量采购IT设备,对IT投资的效率和效果考虑很少。

(2)业务驱动阶段:在前一阶段积累的基础之上,探讨如何将IT与业务进行结合,不同的业务部门开发了各自的系统。此时,企业没有一个一致的IT规划,容易形成信息孤岛。

(3)战略驱动阶段:企业根据战略目标制定业务流程,根据业务流程考虑所需要的IT服务,根据IT服务提供管理方案和实施,通过实施又促进企业战略的制定,形成一个不断循环的过程。

从IT与企业的关系来看,未来的CIO将是企业的战略规划者、业务分析家、风险资本家……但对于处于不同企业的CIO来说,面临的阶段是不一样的,因此,扮演的角色也不相同,自然,成功的标准也会有所差异。

4.IT应用越深入,对CIO的知识结构要求越综合。

IT应用不仅是技术,更多的是对业务的精通和对项目管理技能的运用。因此,对于CIO来说,要求会越来越高,知识结构也将体现技术与业务的融合。

5.“中国优秀CIO”获奖者都是成功企业的成功项目的管理者。

大型的IT应用投资可能更容易看到成效,但对于大部分CIO来说,更多的工作是日常的小型项目,如何在这些日常的工作中实现自己的目标,值得深思。


二、CIO的成功飞轮

企业对CIO的要求主要有三个方面:

1.保证企业基础设施的可用性和安全性;

2.实现和支持业务自动化;

3.推动的支持业务创新。

CIO不仅在不同的企业中承担的角色不同,即使在同一企业中随着企业信息化进程不断深入,CIO对企业的影响力越来越大,角色也越来越主动。

CIO需要有效地开展三项重要的工作,这三项工作构成了CIO的成功飞轮:【开发需求】—【系统建设】—【持续改进】。从需求开发,到系统建设,再到持续改进,CIO成功飞轮循环。

第一是开发需求,包括启蒙需求、达成共识和限制需求,就是业务部门到底有什么需求你要知道,要达成共识,与他们慢慢沟通,知其然知其所以然之后,他们也会有很多想法。有些不在你控制之内,就要告诉他们哪些能做哪些不能。

第二是系统建设,包括整合资源、变革管理和风险控制。

第三是要持续改进使系统完善,包括制度改进和技术改进。

三、飞轮与厄轮

CIO飞轮取决于速度*质量,速度取决于力度*时间,CIO能主导的就是持续推动力度和时间。推动飞轮快速旋转的是在同一方向上的作用力总和。成功的CIO必须钻研如何才能让飞轮旋转,速度要尽可能快,时间要尽可能长。达到突破点后产生飞轮效应,即在同一方向上的作用力的合力,大项目是一个作用在飞轮上的巨大推力。CIO和其团队需要时间进行从积累到突破的转变,其他人也需要时间对IT变革进行从认识到接受,只要在一段很长的时间表内,持续地推动飞轮朝同一个方向旋转,飞轮就会积累起动量,最终实现量变到质变的突破。

每个因素积累不够,都有可能造成“厄轮”。如缺乏项目管理技能、缺乏整合资源的能力、急于求成的行为、不能静心的等待等因素,都有可能造成徘徊不前而没有积累起持续不变的动量,最终陷入“厄轮之运”。

CIO只要持续不断地坚持和积累,总有一天成功会到来。

四、CIO的角色和知识结构

IT应用有三个阶段:IT支持业务、IT实现业务、IT推动业务,在不同阶段对CIO的知识要求也不相同,从第一阶段的IT知识到业务知识、项目管理知识,CIO逐渐从技术型向管理型转变。

CIO在企业IT应用的不同阶段,角色也经历了从被动到主动的过程:

传统型的CIO通常做的是IT设备和软件采购、资产管理、技术培训、IT建设项目执行等工作,是IT技术的操作者和保姆

※随着时代进步,CIO成为企业先进技术的引入者、采用新工艺的游说者、流程的咨询顾问、财务分析员、变革趋势的代言人、IT建设项目的领导人,是IT服务的提供者和监督者

战略型CIO,企业战略和远景规划者。CIO的角色越来越复杂,展现的是使整个公司受益的业务技术和战略远见。

CIO作主信息主管,应当以IT为背景和立足点。在新的形势下,CEO对CIO提出了更多的期望和要求。新要求将迫使CIO成为变革的领导者和管理者,参与到更大规模的企业管理团队中,并确保IT团队充分发挥作用,帮助企业向未来企业发展。这需要CIO的工作从业务和技术角度有效结合,并进行创新,提供灵活的、可扩展的技术系统和基础设施,使其不仅能够动态响应变化,而且还能驱动整个企业真正实现变革。

但是在变数中CIO仍面临与以前相同的压力:通过更少投入、以更高的质量、更快的速度开展更多工作。CIO肩上的担子越来越沉重:通过 IT创新来加速变革,协助CEO 把握潜在机会。然而,通常70%的预算用于运行现有 IT 应用和基础设施。只有30%用于创新,因此在紧跟不断增加的变化和实现CEO新要求方面,CIO们面临严峻挑战。【有关IT预算相关的内容可参考论坛的IT预算专题:http://www.ciodream.cn/bbs/viewthread.php?tid=1966&extra=page%3D1

CIO的未来:

有人开玩笑说CIO是“Career Is Over”的缩写,“Career Is Over”包含两层意思,一层是任期不长,很快将“下台”;另一层是职业生涯到此为止,没有再升迁的机会了,最好的职业前途就是干到退休。

优秀的CIO的转型可能是未来的CEO或COO(参考卢钧提出的观点)。

美国《CIO》杂志经过大量调查得出结论,认为未来的CIO不仅会长期干下去,而且在2010年前后还会取代CFO成为CEO的热门接班人,但前提条件是IT必须渗透到业务细胞中去,用IT实现企业的商业价值;就当前的状况来说,CIO主要还是通过应用IT增强企业的竞争优势而巩固自己在“组织”中的权力。

CIO未来上升的职位还可能是COO(首席运营官)。由于CIO具有技术的背景,又有带领团队的经验,在沟通、协调、推动方面可以担当重任,同时对于IT与业务的融合体会深刻,成长为一名COO应该是其最佳上升路径

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