社会企业的品牌营销之道

标签:社会企业品牌策略

访客:20028  发表于:2014-07-29 11:42:46

对社会企业而言,要想实现基于品牌声誉的飞轮效应,就必须做到品牌营销上的“知行合一”。

顾远/文

做有理想的品牌

爱默生是19世纪美国著名诗人、文学家和思想家,他的很多言论都以警句的形式流传至今。但这并不意味着他说过的每一句话都是对的。比如这一句:“只要有人能比他的邻居做出更好的捕鼠器,人们就会踏破他家的门槛。”今天每一家成功的企业都会清醒地意识到,要想让顾客踏破自家门槛,除了要有过硬的产品,还有许多其他因素必须考量,而品牌便是其中最重要的因素之一。

品牌可不是商标和Logo组成的视觉形象那么简单,它更是一种心理建构和情绪体验,简单的说就是顾客看到一个品牌会联想到什么。在一个竞争激烈的时代,优秀的企业都明白使自己独树一帜的并不只是产品和服务,而是理念、价值观、体验和身份感这些看起来很“务虚”的东西。一个有独特气质的品牌正是它们的集中体现。用世界著名广告公司奥美的话来说,品牌应该体现出超过产品和服务本身的“大理想(the Big Ideal)”,品牌的塑造不是在创意“某个点子(share of mind)” ,而是在创意“某种文化(share of culture)”。苹果公司或许是体现这种“品牌大理想”最好的例子。在1984年为Mackintosh电脑推出的那则著名广告中,没有一个镜头提及产品本身的卓越,而是将重点放在了对“老大哥”(谁都知道那指的是IBM)形象的颠覆上,彰显出苹果的气质和野心。同样,在另一则名为“Think Different”的广告中,苹果公司向那些有着独特观念的行动者们致敬,在感人至深的同时,也将自己的品牌定位牢牢地印在了顾客心中。

与商业企业纷纷打出“理想”牌形成鲜明对比的是,正是因为理想而诞生的“社会企业”却似乎在品牌营销上乏善可陈。

社会企业通俗地说就是用商业手段去解决社会问题。创办一家社会企业需要有“心”——以解决社会问题为根本目的,有“脑”——懂得如何借助商业领域的知识技能去运作,需要实现双重底线——在创造社会价值的同时实现自身财务上的可持续,从而能够持久和大规模地解决社会问题。很显然,在任何一家社会企业的诞生之初,理想便是它的题中应有之义。社会企业理应在品牌营销上具有先天的优势。社会企业无需在构建理想时刻意为之(奥美建议自己的客户在想不出理想是什么的时候,可以用一个填空题来帮助思考:“当我们/我们的产品XXX的时候,世界就变得更加美好。” ),它要解决的社会问题和所产生的社会效应已经充分体现了自己的理想。从受众的角度,相比商业企业的CSR(企业社会责任)行为和善因营销(cause-related marketing),社会企业的顾客和支持者们也更容易相信它所表达的理想。从这个角度来说,一家社会企业的理想正是它最重要的资产。

社会企业如果想要经营好自己的“理想”资产,实现有效的品牌营销,不应该一味在技术层面上照搬商业企业品牌营销的手法技巧,而是必须做到“知行合一”,充分发挥和体现出社会企业所特有的优势。

知:社会企业的品牌理想

所谓“知”,指的是清楚地知道自己经营的事业所希望实现的社会效应(social impact)是什么,以及带给目标顾客的价值主张(value proposition)是什么,再用精准而直指人心的语言表达出来。乍一听,这似乎卑之无甚高论。然而只要看一看现实中很多社会企业的所作所为,便会知道那些看起来简单的事情往往做起来很不简单。

有些社会企业的“理想”要么太宏大,要么太模糊,比如一家助残类的社会企业,负责人声称自己的机构就是“帮助残疾人的”;另一家提供儿童关爱服务的社会企业,它的目标是“解决全国孩子的温饱问题”。这样空洞的表述在很大程度上反映出机构并没有真地想清楚自己究竟为什么要做现在的事情,又希望实现怎样的目标,而这些问题的答案正是构成品牌理想的关键要素。还有一些社会企业在传递自己的理念价值观时单纯用说教的方式,有意无意地体现出一种道德优越感,仿佛在告诉顾客:我做的事情这么伟大,你不买我的东西好意思吗?与之异曲同工的是一些社会企业一味地打“悲情”牌,用受助者可怜的形象和凄惨的境遇博取同情和关注。殊不知,同情心来得快去得也快。过多的面对苦难,爱心也会变得日渐麻木和枯竭,最终只会使社会企业堕入一场展示“谁比谁更惨”的竞赛。与此相对比的是,另一些社会企业在进行营销时,不希望太突出自己的“社会性”,很少提及自己在社会变革理念上的追求,误以为只有这样才叫商业化运作,才能避免让人觉得自己的产品服务因为缺少利润动机而可能品质较差或者不够专业。

这些林林总总的现象都反映出了社会企业在社会理想与品牌营销上的严重脱节。一家名为Working Today的社会企业所发生的转变或许可以给这些困惑于“知”的社会企业带来一些深刻启示。

Working Today是美国一家非营利性质的社会企业,成立于1997年,致力于帮助个体工作者获得优惠的医疗保险服务。当时美国的企业界开始盛行外包工作(outsourcing),很多原本受雇于企业的员工被解雇后转为外包人员来承接公司委托的工作,他们有收入但是无法享受医疗保险等公司福利。这些人如果想要获得医疗保障,只能选择以个人身份去向保险公司购买价格昂贵的医疗保险。Working Today的创始人萨拉霍罗维茨女士家中三代都是工人运动的积极分子,她自己也是一个外包工作者,面临着同样的困境。霍罗维茨女士意识到在知识经济的时代外包工作和自由职业已经是大势所趋,于是想到成立Working Today这样一家机构,通过它来把千千万万个体工作者的医疗保障需求整合成团购,然后从保险公司那里争取到远比个人价优惠的价格。

看起来社会需求很迫切,解决方案也很有效,可是Working Today在成立后的近7年时间里,只有区区2000名顾客,年收入120万美元。这样的业绩和大型保险公司相比简直不值一提。在咨询了专业机构之后,Working Today意识到自己在品牌营销上存在着严重的偏差。

在Working Today创立之初,霍罗维茨女士由于担心自己的小机构太不起眼会不受人重视,也担心如果高调提出个体工作者的“医疗保障权”的主张会让人感觉太过极端,于是在机构的品牌营销上完全采用了和主流的商业保险公司一样的方式。无论是Working Today这个名字,还是它的广告语“怎样工作都受益(benefiting the way you work)”以及毫无特色的矢量图Logo,都在试图体现出与传统的职场环境一样的精神气质。它的网站上那些身着职业套装、面目模糊的公司人使Working Today看起来和一般的商业公司毫无二致。而与那些动辄有数千万营销预算的竞争对手相比,Working Today每年的营销预算不足10万美元,而且也没有自己的销售团队。

在认识到自己的问题之后,Working Today开始重新定位自己的品牌。它首先分析了市场的变化,意识到与以往外包工作不同,现在主动选择自由职业的人大大增加。这些人具有一些鲜明的特征:他们大多是二三十岁的年轻人,认同“波西米亚”式的生活方式,持有左派色彩的意识形态,对大公司嗤之以鼻,对大型医疗保险公司向他们收取高额保费的行为深恶痛绝。这些人宁愿挣钱不多也要享受自由生活;他们独立工作,但是又渴望在同类人群中建立社交关系。

理解了这些变化和需求之后,Working Today意识到不该再将自己定位成是一个个人医疗保险的团购服务商,而应该成为一个自由职业者的权益倡导者和社区推动者。基于这样的定位,Working Today在2003年正式更名为Freelancers Union(自由职业者联盟)——在美国工会日渐式微的大背景下,在机构名称中明确使用Union一词不啻于一种旗帜鲜明的反叛(这一次“老大哥”变成了大公司)。Logo也得到重新设计,模仿了20世纪初期工会主义盛行时期的典型设计风格,用3只蜜蜂代表自由职业者,中间一个蜂巢代表所归属的社区。在品牌推广方式上,Freelancers Union设计了一系列让人过目不忘的口号。这些口号的重点并不在于宣传推广自己的品牌和服务,而是为了唤起社会对自由职业人群医疗保障问题的重视,并倡导参与集体医保应该成为每个公民的基本权利。“医保,还是房租”、“欢迎来到中产而贫困的世界”等口号提醒公众意识到自由职业人群在面临高额医保时的窘境;“你的首席医生不该是个网站”揭示了当时很多自由职业者由于买不起医疗保险,只能在一些网站上做自检的处境。这些深具政治讽刺意味的口号完全是工运积极分子的调调,与大型医保公司在宣传产品时的口吻形成鲜明对比。整场广告宣传攻势的花费仅为8.5万美元,却收到了极好的效果。

与此同时,Freelancers Union的网站风格也面目一新,从一个卖保险的公司华丽转身为一场权利运动的引领者。首页上用鲜明的标识号召访问者“加入这场运动(Join The Movement)”,同时与品牌的新定位相一致的是,网站上还新增了许多专门为自由职业人群提供的服务,比如他们可以在网站上发布工作信息、建立讨论组、为他们提供消费优惠卡(这原本是那些在大公司里工作的人才能享有的福利)以及其他便利这个人群组织起来伸张自己权利的服务。

在2003年转型后的仅5个月里,Freelancers Union的会员数就增加了三倍。仅2003年一年,它的收入便从原来的120万美元增长到760万美元。如今,Freelancers Union已有超过10万名顾客,年收入超过7000万美元,是美国增长速度最快的个人健康保险提供商,也成为近10年来美国最知名的社会创新之一。

从Freelancers Union的案例中我们看到了一家社会企业是如何“知道”自己的社会理想并与品牌整合的,也看到了它是如何基于自己新的品牌理想重新设计自己业务的。

与此情况类似,国内第一家在线慈善商店“善淘网”(Buy42.com)则经历先有业务转变,因而重新认知自己品牌理想、重新做品牌定位的过程。善淘网的Logo中那个显著的数字42,代表的是英文的谐音“For Two”。在成立之初,善淘网的业务模式是接受捐赠的二手物品(主要是几乎全新的闲置衣物),通过网上销售,获得的收入一部分用于支付企业运营的成本,其余部分则流向一些公益机构和公益项目。这样既通过二手物品循环利用而实现节能减排,也能够为公益机构筹集资金。那时善淘网在诠释“42”时强调无论是捐赠者还是购物者都可以通过自己简单的行动就能实现“快乐自己,帮助他人”的社会效应。

但是经营了一段时间以后,善淘网意识到这样的品牌理想和定位与自己的使命和业务并不完全贴切。事实上,善淘网在运营过程中雇佣了许多全职或兼职的残障伙伴,他们参与了衣物的分拣熨烫、拍照上传和宣传文案设计等工作。善淘网希望通过这种方式一方面直接为一些残障者创造就业机会,另一方面也帮助残障者融入社会并倡导残健融合的理念。为此,善淘网开始主动设计一些倡导类的活动,并将资金支持的重点放在了残障者权益领域。如此一来,慈善商店其实只是作为一种有助于残健融合的手段而存在,本身并不是善淘网的品牌理想,而原来针对捐赠者和购买者的基于对“物品”处置方式所带来的社会意义的“42”诠释就不再符合实际情况,也无法给善淘网的品牌营销带来支持。

现在,善淘网将自己的品牌理想明确表述为“每一个不同,都有价值”。这里的“不同”可以是物,也可以是人,也可以是观念思想等。在一个多元平等的社会里,正是这些“参差不齐”的不同构成了社会幸福的本源。对善淘网Logo中的“42(For Two)”的诠释也相应地改成了“善淘网所做的一切,都是‘为了那些与我们一样的人,也为了那些与我们不一样的人’”。这些转变帮助善淘网实现了品牌理想和业务层面的知行合一,也使得善淘网的品牌理想能够打动更为广泛的人群,从而为善淘网在品牌传播效果上的大幅提升打下了基础。

行:社会企业的品牌传播

社会企业如果能够形成一个清晰有力的社会理想,那么它便已经有了很好的品牌传播基础,也更容易赢得大众传媒的青睐。更重要的是,由于社会理想的存在,社会企业有条件去广泛动员商业企业一般难以获得的社会资本来帮助自己进行品牌传播。社会资本是一种信任和合作关系。在社会企业领域,人们出于对一家社会企业社会理想的认可,因而愿意无偿地贡献出自己的时间、精力、智力和财力等资源。社会企业也因此有条件将这些热情并愿意付出的利益相关者们——顾客、支持者、捐赠者、志愿者、社区居民……——动员起来,成为四处扩散自己品牌理想的“福音传播者(evangelist)”。

在动员社会资本参与社会企业的品牌传播方面,Divine巧克力可谓经典案例。Divine巧克力是世界上第一家由小农生产者控股、以“公平贸易(faire trade)”理念生产巧克力的社会企业。Divine的前身是非洲国家加纳的一个农村合作社,由一群生产可可的农民组织起来。他们一方面在生产过程中力求产品质量上乘,在销售过程中强调透明公正以保障农民利益,另一方面重视妇女的赋权参与以及对自然环境的生态保育。1997年合作社会员通过了生产自有品牌巧克力的决议,并决定进军英国的大众消费市场,与主流巧克力产品正面竞争。这可绝不是件容易的事。虽然英国人偏爱巧克力,但在面积不大的英国,当时已经有超过一百家的巧克力生产商争夺着这个价值40亿英镑的市场。

于是合作社与英国本土的大型非营利组织Twin Trading、Christian Aid、Comic Relief以及著名的社会责任公司the Body Shop合作,联合发起成立了Divine巧克力公司。这几家合作机构的选择绝不是随意而为,其中Twin Trading长期支持公平贸易,Christian Aid仅在英国就有超过10万名支持者,Comic Relief在年轻人中有非常强大的影响力,而the Body Shop则一直以坚持环保理念而著称。

1998年圣诞节,Divine巧克力作为一个全新的品牌正式登陆英国,开始在超市发售。在此之前,Christian Aid动员了它的10万名支持者参与推广这个新品牌。这些支持者们举着“我们只要Divine(Stock the Cho)”的标语牌来到自家附近的Sainsbury超市(英国最大的连锁超市之一),要求店家进货。一夜之间,Sainsbury的全部350家店面都开始销售Divine巧克力,也使Divine成为第一个在英国全国范围内销售的公平贸易巧克力。

Divine巧克力也没有令自己的支持者失望。它不断了解顾客口味,开发生产独特的产品,在销售的同时还配合一系列的教材和活动,向公众普及公平贸易理念。由于加纳的合作社占股33%,组成合作社的4.5万名小农在企业的生产运营过程中有充分的发言权从而能够充分保障自己的权益,也能够分得相应的企业利润。与此同时,这家社会企业已经与英国超过1.5万家商店和超市建立的供货关系。

社会资本参与品牌传播在带给社会企业巨大优势的同时,也意味着社会企业在进行品牌管理时必须对传统商业企业的做法做出根本性的变革,采用“参与式”的品牌管理方式。与一般商业性公司的“品牌垄断”不同,这些社会企业不仅没有去监视和限制未经授权的品牌传播,反而鼓励和便利各类利益相关者自行发起各种各样的品牌传播活动。

同样是参与式,根据参与程度的不同可以分为三个等级。在参与程度最低的推广中,社会企业的支持者们利用社会企业已经准备好的素材(故事、数据、图片、标语等),按照设计好的推广方式帮助社会企业进行品牌推广,比如上面Divine巧克力登陆英国时所出现的情形。

更深入一层的参与式则由社会企业提供模板、指南之类的工具,鼓励参与者按照这些工具自行设计传播的内容和方式。TOMS的参与式品牌推广便是这种类型中的典型。TOMS是一家生产轻便布鞋的社会企业,它的模式非常简单:买一捐一。只要消费者购买TOMS一双鞋,它就向有需要的贫困地区捐赠一双鞋。截止到2012年,TOMS已经累计销售了200万双鞋,也就意味着捐赠了同样数量的鞋。作为一家2006年才成立的公司,这样的业绩着实令人惊叹。然而在很多人将关注点聚焦在它的“买一捐一”模式上时,往往忽略了TOMS取得快速发展的另一个重要因素:让顾客参与传播。

TOMS的网站上可以看到许多顾客上传的照片,拍的是自己穿着TOMS鞋的样子,还有人交流在什么场合穿什么样的鞋最合适这样的经验谈。在YouTube上也有很多顾客自拍了自己收到TOMS鞋包裹时的情景。这些照片和产品显然给TOMS带来了巨大的品牌推广作用。想象一下,有多少产品能让自己的顾客做出这样的举动?TOMS的顾客以年轻人为主,他们愿意做这些事情的原因既是因为认可TOMS的品牌理想,当然也是因为对产品本身的喜爱。

不满足于这种“群众”自发活动,TOMS在2011年又开发出了“捐赠派对指南(Guide to A Kick-off Party)”工具包,放在网上供免费下载,鼓励人们在举办各种派对时能够增加一个“公益性”环节,既传播捐赠的理念也进行实际的捐赠活动。有了这个指南,TOMS的顾客和其他支持者们就有了新的传播利器,在让派对变得更酷更有“气质”的同时,也进一步地传播了TOMS这个品牌和它所倡导的社会理想。

TOMS的“半定制化”参与式传播鼓励人们参与传播的机制是为他们提供“便利”,而更深一层次的参与式传播方式则是将传播的内容和传播的方式都交给传播者自由决定。在这种方式中,鼓励人们参与传播的机制是通过参与创造的过程而增加人们参与传播的“意愿”。中国知名社会企业“多背一公斤”在2011年开发出了新产品“一公斤盒子”。它是一个包含有教具和指南的教学工具包,可以帮助偏远地区的教师很方便地组织各类互动式教学活动,开发学生的创造潜能。“多背一公斤”并没有为盒子设计专门的传播计划,也没有提供标准模板去便利人们传播。产品的传播完全由用户自行完成。用户在借助盒子创作出了自己的“产品”后,自然乐于向他人分享,于是在传播自己的产品的同时也就实现了对盒子的传播。而当TOMS的顾客主动上传自己在不同场合穿TOMS鞋的照片时,他们所做的也正是这一类型的参与式传播。

需要指出的是,这三种参与式传播方式无所谓优劣高下。社会企业需要综合考量自己的业务特点、所掌握的资源和成本-收益比等因素选择出最适合自己的方式。

知与行的良性循环

吉姆柯林斯在他那本著名的《从优秀到卓越》及后来的“社会部门版”中曾提到过卓越企业在运营中都会产生“飞轮效应”——为了使静止的飞轮转动起来,起初得花很大气力,一圈一圈反复推却好像没有什么动静,但是一旦飞轮转速达到一个临界点,它就会在你无须再费更大的力气的情况下保持飞速转动。在商业企业领域,推动飞轮前进的主要力量是财务上的成功和资本资源之间的连结;而在社会部门,产生“飞轮效应”的关键却在于组织的品牌声誉,也就是说以具体的成果和共通的情感为基础,潜在的支持者不只认同组织的使命,同时也相信组织有能力达成使命。

对社会企业而言,要想实现基于品牌声誉的飞轮效应,就必须做到品牌营销上的“知行合一”:明白无误地知道并阐明自己的社会理想,因而可以动员那些认可自己社会理想的社会资本,用“参与式”的品牌管理方式使各类支持者主动参与品牌及其社会理想的传播。这种传播本身又会有助于社会企业更好地实现自己的社会理想,而当社会企业能向更广大的人群证明自己实现社会理想的能力和实际成果时,便有了更多可以动员的社会资本,参与到品牌与社会理想的传播中。于是一个知行合一的良性循环便开始了,社会企业的飞轮效应也因此而出现。

在创造这个良性循环的过程中,社会企业所追求的社会效应和自身财务上的可持续性得到了有效的整合,社会企业可以不必在这两者之间做出权衡取舍——而这正是优秀社会企业模式的标志之一。一旦实现这个良性循环,社会企业的品牌及其社会理想便可以成为能够为自己带来差异化竞争优势的核心资产,能够保证机构的可持续发展和规模扩张,因而有能力去解决更多的社会问题,创造出更大的社会效应。而如何实现品牌营销上的这种知与行的良性循环也就成了社会企业在运营过程中最重要的挑战之一。

(对本文中提及的社会企业的“社会理想”和“社会资本”有进一步兴趣的读者,可以参见作者发表在《IT经理世界》杂志2012年11月5日刊上的另一篇文章《社会企业的业务模式》)

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