丝芙兰如何“妆扮”自己的数字化形象

标签:品牌数字营销丝芙兰

访客:43871  发表于:2014-07-18 08:20:41

化妆品零售商丝芙兰被公认为数字营销的典范,它成功地将数字营销工作纳入公司的整体战略。这项战略的标志之一,即丝芙兰的CMO和CDO(首席数字营销官)由一人兼任。

丝芙兰如何“妆扮”自己的数字化形象

HBR:是什么吸引你来到丝芙兰?当时它的数字化组织架构是怎样的?

朱莉·伯恩斯坦:丝芙兰一直是一个创新型的全球性企业,它做事特立独行,正是这一点吸引了我加入。丝芙兰在贩卖高档化妆品的同时,允许消费者在一家实体店中体验不同品牌,这一领域丝芙兰是第一家。1998年,该公司推出了它的网站,使得丝芙兰成为早期涉足电子商务的公司。我2007年加入丝芙兰,当时丝芙兰显然拥有成为世界级的品牌的要素,即愿意承担风险,敢于对顾客作出承诺,并拥有教育顾客的热情。

HBR:当你加入丝芙兰的时候,公司具备哪些提高数字化创新程度的优势?哪些任务优先度最高?

朱莉·伯恩斯坦:我当时加入了丝芙兰的时候,手机购物还闻所未闻,这在今天是不可想象的事。从事电子商务的公司仍然在尝试理清一些东西,而实体店还没有开始尝试新技术。然而,基于我个人的经验,我相信科技能使购物更有效率。Sephora.com这个网站一开始的创建很大程度上是外包的,当我加入的时候,我们并没有一个内部的技术开发团队。所以,我加入丝芙兰时做的第一件事,就是建立内部的网站开发团队。这也是我给那些创建初期的数字化品牌的建议。

我意识到,我们需要一个更强大,更灵活的平台,以推动未来的数字化发展。我们寻找合适的人才,并在这条道路上不懈努力。之后我们重新推出了该网站,此时它远不止展示产品规格的平台,或是一个购物车。我们全新建立的网站使我顾客能够获得更优质的产品图像,了解更全面的产品,并提供顾客互相交流的途径。我们不断提高移动端和网站体验,以保持竞争优势,并基于数据分析调整战略。这样看来,拥有一个内部的技术团队至关重要。

HBR:数字化往往是一个公司的瓶颈之一,你在加入丝芙兰之后是如何解决问题的?

朱莉·伯恩斯坦:大概十年前,像Nordstrom这样的公司还把他们的网站Nordstrom.com作为一项完全独立的业务,这对公司的运营和文化影响巨大。当时,网站在一个刚成立的公司里担当了重要的角色。做到了这一点的公司如今有了更多的网上业务。但终究这种结构不是以消费者为中心的。如今数字化成为瓶颈正是传统品牌附加数字化的结果。但是我相信,如果你想要成为一个成功的零售商——或者是广义上的商人——数字化一定要作为重中之重。

这并不容易,但是丝芙兰早就开始行动,视数字化产品和商店中的实体产品同等重要。这需要我们在思维上、组织结构上以及人事雇佣上的重大转变。因此,我们为成功做足了准备。与此同时,我们试着像消费者一样思考——我心目中的购物体验是什么样的?什么能使我体验更佳?通过孩子与科技的互动,我们能否感知未来?然后,我们进行头脑风暴,市场营销人员及内部IT人员全部参与进来。一个小组认为可能的事,另一个小组可能认为是天方夜谭。不幸的是,在很多大企业,由于缺乏IT专业知识,一些好点子没有机会开花结果。我们很幸运,有这样一位出色的技术总监,他熟知电子商务,并且强烈渴望将其与业务结合起来。他背后也有强大的团队支持。

当行业专家宣称手机的最佳功用是内容引擎,而移动购物的腾飞仍需数年时间时,丝芙兰便率先投入了移动购物这一事业。我们是首批设立手机网站的企业。在过去的三年里,通过手机端的销售额每年都会增加100%以上。你需要合适的人才和恰当的投资来使商业预感成真。对我们而言,我们的投资显然得到了回报。

HBR:您同时担任了丝芙兰的CMO和CDO。这种双重身份是否在反映在了您的团队架构中?

朱莉·伯恩斯坦:当然。消费者经验的增长和发展是互相关联的。一年多前,我们重新部署了传统市场营销团队和数字化市场营销团队之间的结构,这看着简单,但是任何一个经营着大公司的人都明白,这可不是一个小任务,它需要数月的计划和执行。坦白来讲,我们现在仍处于重建阶段,但是团队已经基于奖励机制和合作关系进行了重整。通过合并团队,我们通过各种渠道获得投资回报,提高效率,团队变得更加强大。此外我们变得更加敏捷——在这个时代,敏捷度尤为重要。我坚信,市场营销和数字化必将携手共进,这就是未来的道路。

HBR:最近,首席数字官变成一个时髦的名词,您所拥有的双重身份更是独一无二。在这些岗位的人要成功需要什么特质?您是如何处理好自己的双重身份的?

朱莉·伯恩斯坦:CDO是一个新词,但它并非新概念。首席数字官将数字化提升到了“首席”级别,使数字化事业在高管层中获得更多支持,鼓励管理层尝试更多努力以及建立基础设施。我花了很多的时间思考如何平衡我的两个角色,才能确保既提高商店人气又打通电子商务渠道,我还要考虑品牌整体形象和营销策略。一个充满创意和分析能力的企业应同等支持电子商务和实体店。很多时候,两者之间是相关的,但我却要以不同的身份管理团队。我给所有开公司的人提个建议:如果首席数字官和首席营销官不是同一人的话,尽量使他们之间的联系更紧密。这不光有利于公司运作,对最终效益也会有很大影响。

HBR:还有哪些问题有待解决?你现在正面临着什么挑战?

朱莉·伯恩斯坦:总有一些没有解决的事,和有待建立的业务,正因如此我的工作充满吸引力。说不定什么时候就会出现另一个Pinterest或Instagram,满足顾客渴望互联的意愿。随着下一代购物者长大,他们会有新的需求。我们一直在评估新技术和新平台。我的孩子们就是我的目标客户。丝芙兰的总部在旧金山,那里人们的衣食住行通通数字化。我们可以尽早测试产品,改善设计。只有那些宣称“移动购物不可能存在”的人,才会停止寻找下一个用户接触点。(康欣叶/编校)

(本文转自哈佛商业评论 文/朱莉·伯恩斯坦、丹·麦金,朱莉·伯恩斯坦是丝芙兰的首席营销官和首席数字官。丹·麦金是《哈佛商业评论》资深编辑)

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