美国最大殡葬服务龙头SCI公司成长史

标签:殡葬SCI成长史

访客:38932  发表于:2014-07-16 16:31:07

【导读】殡葬业在美国是一个完全市场化的产业。据市场研究机构IBISWorld预计,由于进入门槛较低,美国市场上充斥着约2万家大小不一的殡仪馆和墓地公司。在极其分散的市场中,SCI的市场占有率达10%以上,为当之无愧的行业翘楚。企业要做大做强,就必需有足够强大的营业网络。SCI是如何成为行业第一的呢?

美国最大殡葬服务龙头SCI公司成长史

殡葬业在美国是一个完全市场化的产业。据市场研究机构IBISWorld预计,由于进入门槛较低,美国市场上充斥着约2万家大小不一的殡仪馆和墓地公司,其中大部分为家庭作坊式企业。然而,在极其分散的市场中,SCI的市场占有率达10%以上,为当之无愧的行业翘楚。众所周知,殡葬业具有显著的地域壁垒,单一殡仪馆或殡仪服务机构的营业半径非常有限,企业要做大做强,就必需有足够强大的营业网络。SCI是如何成为行业第一的呢?

并购搭建营业网络

总部位于休斯顿的SCI成立于1962年,并于1969年上市。自成立之日起,SCI就确立了大规模扩张的长期发展策略。经过近50年的发展,SCI在北美地区拥有1302家殡仪馆和369块墓地,遍布美国43个州,庞大的分支机构使其服务范围覆盖了全美80%的家庭,并将其服务网络延向南美洲和欧洲大陆。SCI如何成就当前领先地位?答案是并购。

SCI的并购的三个阶段

1962-1992年,为谨慎扩张期。此时,SCI的扩张方向仅限于北美市场,并通过在全美各地收购地方性殡仪馆,变身成为连锁殡仪馆经营商。不过,SCI只收购那种一周安葬10多个死者就能盈利的殡仪馆,对那些小型的生意冷清的殡仪馆则置之不理。至彼得·林奇在上世纪80年代初投资之时,SCI拥有461家殡仪馆、121处公墓、76家花店、21家殡葬品制造供应中心,以及3家棺材分送中心,能够提供全套的殡葬服务。在此期间,SCI由于为被称为“悲壮的怪才”的亿万富翁霍华德·休斯(Howard Hughes)提供了葬礼服务而一举成名。

1992-1999年,为快速扩张期。要在一个相对稳定的行业内做大做强,蚕食竞争对手的市场份额无疑是最佳选择。在此期间,SCI不仅加快了在北美的布局,还将业务触角伸向了欧洲大陆、澳大利亚等地。研究显示,自有资金、股权融资、银行贷款以及换股等主要方式支撑了SCI的快速扩张。1993年,SCI迈出了海外并购的第一步,收购了一家澳大利亚殡仪墓地一体化公司;1994年收购了英国两家最大的殡仪服务公司Great Southern Group plc和Plantsbrook Group plc,使得SCI当年通过收购增加的殡仪馆、墓地、火葬场累计数量高达726家。1995年更是SCI的扩张高峰,它收购了法国两家最大的殡仪公司,在欧洲搭建了最大的殡仪墓地一体化公司。同时在本土市场以2亿美元吞食北美第四大殡葬服务公司Gibraltar Mausoleum。完成了对Gibraltar Mausoleum的收购后,SCI在美国的覆盖面增加到41个州。

SCI大规模扩张的步伐直到1999年才停止。外围市场因素和经济效益的改变使它不得不放弃以扩张为主要发展策略的计划。此时,SCI的规模达到了最高峰,在全球范围内经营的殡仪馆、墓地、火葬场分别为3823、525和198家,遍布20个国家和地区,由此成为全球最大的殡葬服务企业。

而1999年至今,是SCI的调整及理性扩张期。上世纪90年代在行业内疯狂扩张的并非SCI一家,当时殡葬公司普遍认为通过并购可以提高协同效益,从而降低成本。因此,在整个90年代,北美地区的殡葬业掀起一股合并的浪潮。并购的成本不断抬升,而资金回报率不断降低。SCI的收入从1993年的8.99亿美元迅速增长至1999年的30.07亿美元,收入年复合增长率高达22.29%,但毛利率却从1993年的29.3%下降到1999年的19.4%,2000年更是下滑至12.8%。

2000年,SCI进入调整期,开始从早期依靠扩张来提高收入,逐步转向增加现有企业销售收入和打造强势品牌来提高盈利能力,即由外延式增长调整为内涵式增长。促使上述调整的一个重要原因是,疯狂的并购扩张导致了大量的负债,公司财务压力剧增,1999年SCI的债务已经高达10.5亿美元,同期现金流量仅为5780万美元。

打造统一的品牌标识是SCI调整期的重要举措。2000年以前,SCI并购的殡仪公司仍然保留其原有的名字,以致其品牌价值无法彰显。2000年,SCI决定在北美地区统一以Dignity Memorial品牌来命名所有经营的公司,同时保留了原经营网点的名号。比如名为Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors 就变更为Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors,a Dignity Memorial?? provider,以此突出SCI拥有的完善经营网络服务。

另一重要举措是收缩战线,减缓财务压力。为了提高公司的现金流量,使公司的财务运转维持在一个良好的状态,SCI从2000年开始重整在北美地区的部分殡仪馆和墓地业务。同时通过引入第三方合作和直接出售资产的方式逐步退出了某些国际业务。按照SCI的长期规划,它最终将完全抛售北美之外的所有国际业务,专注于打造北美地区的核心资产,提供高质量的殡仪墓地一站式服务。经过5年的内部整合处理,经济效益明显。SCI经营的殡仪馆、墓地和火葬场数量由2000年的3611、569和200家降至2005年的1058、358、130家,大幅减少公司的运营成本,而毛利率则从12.8%回升到17.4%。通过出售海外业务得到的收益,SCI清偿了大部分债务,同时充沛了现金流,极大地改善了公司的财务状况,使得其在后来能成功完成对竞争对手的吞并。

调整长期发展策略后,SCI的元气得以恢复,并购扩张之剑再度出鞘。不过,此时SCI不再是近乎盲目的大小通吃,而是更为理性地选择质地优良又能带来协同效应的收购标的。2006年11月,SCI以总额12亿美元的代价吸收合并了北美第二大殡仪服务公司Alderwoods Group,Inc.。该公司是SCI在北美地区的最大竞争对手,拥有594家殡仪馆、72家墓地公司和60家殡仪墓地的一站式服务公司。通过整合其现有资源,SCI大大降低了运营成本,获得了并购后的协同效应,提高了运作效率。  Alderwoods的优质资产使得这次收购活动在第一年就给SCI带来了9000万美元的税前收入。完成对Alderwoods的并购后,SCI的经济效益得到显著提升,2007年的毛利达4.66亿美元,比2006年增长34%,毛利率稳步增长到20%以上。2009年10月,SCI与Keystone签定了初步协议,拟斥资2.56亿美元并购这家拥有199家殡仪馆和15个墓地、专注于服务中小规模市场的北美地区第五大殡仪服务公司。

预订服务事半功倍

SCI不仅规模取胜,而且是一站式殡葬服务的典范,在完善的网络体系下,能够为客户提供殡仪服务、火化服务和墓地选择等一站式服务。通过对产业链的全覆盖,SCI在提升规模之时,增强了整体抗风险能力。不过,在SCI的业务架构中,最值得一提的是其在全球首创的殡仪预订服务,该服务客观上为SCI的扩张提供了有力的资金支持和业务保障。

与国人对殡葬服务的忌讳不同,在国外提前预订棺材和墓地跟预订汽车一样普遍。预订殡仪服务是一项非常受欢迎的业务,这一业务使公众可以在目前还能负担得起的时候付清自己将来的丧葬服务费,即使日后费用上涨了3倍,其家人也不用再付一分钱。对死者的家属来说这非常不错,对SCI而言则更为有利。

对SCI而言,通过预订服务得到的现金相当于一笔可以多年无偿使用的借款。按照法律要求,SCI通过收取预订殡仪服务费和墓地费用得到的资金,需按一定比例转移至信托基金和永久维护信托基金,直至交易的商品或服务正式完成才能把信托基金中相应的资金划归公司。转移至信托基金的资金比例按照各个州政府的法律要求而定,以密苏里州为例,其要求支付的比例为80%。一般而言,信托基金可以被投资用于购买股票、固定收益资产或者共同基金等,而投资取得的收益全部归SCI所有。假如这项预订服务每年的收入为一亿美元,等到公司完成预订的服务时,原始资金有可能得到数十倍的增长。运用预订服务得到的资金,SCI在2005-2007年的投资收益分别为8350万美元、1.26亿美元和3240万美元。而未转移至信托基金的部分,则自然转入营运资金,沉淀在经营过程中的各个环节。截至2008年底,SCI尚未履行契约的预定服务价值高达62亿美元,为其并购扩张提供足够的底气。

点评:“理想”的殡葬业态什么样?

长安私人资本管理合伙人 姜山

相信电影《入殓师》的观众,多为之感动。还逝者尊严、给逝者与生者最后一次牵手交流爱和怨的机会,将终极关怀中流露的人性温暖留给生者。跨界手艺人和生意人的从业者,将殡葬服务提升至艺术层次,换来应得的殷实的物质与精神回报。这应该是丧葬业的本质之一。

婚丧嫁娶,在城市化、后工业化的时代,正迅速地产业化、资本化。其运营模式、投资价值,已开始进入实业家和投资家热议的范围。面对这些话题,笔者却时时感到沉重。殡葬,这一深深跨界灵肉、人伦、文化的“终极”服务,在今天诸多相对更趋“交易”型的服务业态尚未成熟的时境里,其产业化、资本化进程能否得以健康发展?怀此惶恐的心情,笔者愿尝试对心目中“理想”殡葬业态做若干抛砖引玉式的描述。

企业层面:一、服务设计,兼顾共性和个性需求,宜简勿繁,避免客户选择时占用殡葬特殊时期的过多时间;二、服务推介与执行,实施顾问营销及负责制;三、积极推出预约服务,给逝者在世时选择告别方式、规格的机会;四、把握规模化和个性化平衡,前台服务个性化、后台运作适度规模化;五、品牌定位兼顾客户对品牌内涵不同甚至矛盾的诉求,SCI的“双品牌”策略即是实现方式之一;六、相较成本控制,更为关注服务溢价能力,按经营策略定义并持有核心资产,扩张中直营和特许经营模式并存;七、以客户人伦、文化诉求为基本,中国生命在内地的成功,除主文中阐述的理由外,当与其来自传统文化保持最好的台湾地区相关。

产业层面:以市场化运作为主,监管宜在国家基本法规框架里,由行业自律机构立规执行。政府可效仿养老金模式,预收殡葬费,市场化选择服务提供商,给缺乏支付力群体提供基础保障同时,为大众提供一款“公共服务选择”,给私营从业者带来竞争和间接监督。(via i黑马 作者:和也,微信公共账号zgbgqz)

评论(3)

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    1. 金化 企业要做大做强,就必需有足够强大的营业网络。这个是不二真理呀,美国如此,中国更是如此呀

      回复[0] 2014/07/16 16:54

    1. 惠晓建 SCI推出的预约服务,对死者家属,可是太方便了。实际上已经开始拼服务了

      回复[0] 2014/07/16 16:49

    1. 冯京志 打造统一的品牌标识是SCI调整期的重要举措。这需要打造一条主线,并长期坚持下去

      回复[0] 2014/07/16 16:45

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