从海尔的“在线”说起

标签:互联网创业海尔

访客:24299  发表于:2014-07-15 07:22:59

海尔要做一个变量系统。

从海尔的“在线”说起

最近采访了一个互联网硬件创业公司,最大感受就是创业者把公司本身看做了一个变量系统。变量是相对于定量而言。以手机为例,从流程上来讲,传统厂商遵循的是线性开放模式:运营商提需求框架,厂商的产品总监定义产品,供应链开始运转。这个过程中,几乎没有讨论和各抒己见。整个系统中的赋值都是一定的,所以系统也是一定的。

这家创业公司有一个无序机制。在讨论产品的时候,所有人都要参与进来,包括粉丝。大家拼命发散思维,把想法扔进一个“框”。然后,再由几位经验丰富的创始人,把大家的想法进行提炼,进而形成关于产品的知识。

创始人说,他要做一个变量系统。每个人都是变量,赋值不是说别人给的,而是自己给自己的。一个系统,一个产品,很可能因为你的一个奇思妙想就会有新的生机。

同时,为了保持这家公司的创新活力,他们每个季度都要劝退排在末位的员工。我很少看到创业公司会这么做,因为团队稳定性是很重要的。创始人跟我说,只有这样做才能保证他们团队里的人是最优秀的人。互联网公司是不养庸才的。

这家公司刚刚获得了几亿人民币的A轮融资。

如今,海尔从传统制造型公司向互联网公司转型,就是从一个定量系统向变量系统进行转变。

经典的公司都像大型机器一样是有组织的,每个环节都被设计成为了防止出现大的变化。所谓定量转向变量,就是要把这个组织上每一个环节的“防变化”阀门去掉。如果说,稳定的金字塔形组织结构是以不变应万变的话,网状组织就是要以万变对万变。

时间成了企业的敌人,稳定是绝对的坏消息。

去掉“防变化”阀门的第一步,是取消掉传统的人力薪酬模式。“在册”转“在线”,绝不意味着抛弃。相反,“在线”之于公司,释放了员工的自由属性,使得组织的变量区间无限加大。同时,它之于个人,个人变量区间也在加大,也许海尔仅仅是你的区间中的一个赋值,而不是全部,那时,“在线”的内涵就会更加饱满。

网络时代的员工能力

互联网时代里,有两大思维并行前进:产品经理思维和工程师思维。前者着眼于用户,后者着眼于技术。很难说两种思维孰优孰劣,因为彼此在流程上是各有侧重的。但是,在一个全流程的闭环中,常常要求一个人要兼备两种思维:既有产品经理对用户需求的敏感度,也有工程师的专业精神和工匠情怀。

无论是“在册”也好,“在线”也罢,员工要随着组织一同进行提升。对于海尔这样的时代型公司而言,被时代淘汰就等同被海尔淘汰。

在网状组织中,节点的重要性不言而喻。它担负着扩大组织辐射能力、交流优质资源的重要职能。如果按照变革的理想状态看,个人会取代小型组织来担任节点,也就是说,一个小型组织所具有的能力,个人也要具备。

这样的能力包括两方面:资源整合能力和知识学习能力。

整合资源能力偏向于产品经理思维,你要通过种种资源渠道了解到用户需求,并形成快速的反馈回路,再将资源迅速整合起来。把自己看做平台,并能形成一个有效的信息闭环。这一点考验的是员工的信息化能力。

知识学习能力是在参观完海尔的沈阳智能工厂后想到的。当时,我们问了一个问题,在IT流程中,人的因素是大了还是小了?一位海尔的合作伙伴说,工人现在要思考的事实上比从前多了。以前,他只盯一个单子,在信息透明化之后,他要进行模块式的思考,并进行决策。一个显像指标就是,现在工人都要会建模。

智能制造一定会淘汰掉很多冗余环节的人力,知识型员工反而会越来越受到重视。把专业知识提升到时代所需要的水准,你就永远不会被淘汰。

“在线”即社区

海尔将组织开放后获取的人力资源称之为“在线”。但是,我们应该看到,这个“线”不应该是一条条单向度的射线。“在线”体系的第一要务是人力社区化,这才是网状组织区分于传统开放型组织的重要隔断。

开放是一件并不怎么难的事情,哪怕你以甲方身份,多召唤些乙方共同谋略,也可以看做是开放。可是,这样的开放本质上和传统型组织并没有什么区别,变化的只是你的供应商数字而已。“在线”的真正含义是以一种超越了甲乙方合同的契约形式,将大家的愿景一致化。在这个框架之内,是一种自组织的形式。类似于BBS或者社交媒体,用户在其中可以平等受益于规则,同时还有一个默契的隐形的谅解备忘录,即退出机制。相比于权力色彩浓重的甲乙方合同模式,社区模式无疑更加尊重个人。

而人力社区化的最大益处在于可以形成知识的传递和新知识的形成。这是合同无法完成的任务。

按照野中郁次郎的观点,知识的转换有四种模式:从暗默知识到暗默知识,称之为“共同化”;从暗默知识到形式知识,称之为“表出化”;从形式知识到形式知识,称之为“联结化”;从形式知识到暗默知识,称之为“内在化”。

我们在之前的文章中也谈到过,企业要完成信息化到知识化的转型,就要认识到暗默知识的存在,这是一种无法用语言描述的个人化知识结构。在传统型组织中,共同化、联结化是很容易实现的。学徒制、培训、组织文化教导、营销等都可以帮助实现这两种形式的知识转化。但是,对于“表出化”和“内在化”,则是社区型组织最擅长的。

我们这里说所的社区型组织,不仅仅局限于在线社区或者线下社区,也可以认为是能力的网络化。能力可以是个人能力,也可以是组织能力。

社区的最大好处就是在大家可以在共识之下,畅所欲言。这个畅所欲言遵循的是社区法则,而不是业务法则。这个时候,社区内的“讨论”就会变成“表述”。只要社区的开放尺度大于企业,表述就可以充分形成暗默知识与形式知识的源头。

比如,有人将自己的个人经验表述,有人将行业的普遍经验进行表述,这都可以看做是知识的形式化。当社区的观众看到这些表述后,便会自觉或者不自觉地将其内在化,与自己的经验结合,进而形成暗默知识。本文作者之一是一位疯狂的网球爱好者。早年间,混迹在国内两三个知名的网球论坛,由此深深知道,这种知识的转化过程对一个人的专业修养极其重要。

组织就好像社区的搭建者兼用户,它需要的是把“在线”和“在册”统筹为一个社区,促使所有人将自己的暗默知识表述出来,同时再将其转译成属于组织自有的暗默知识。

这才是“在线”的知识价值观。

“在线”的难点在哪里?

难点一:组织外的人就永远是对的吗?

张瑞敏经常说,海尔是一个“自以为非”的企业。正是因为不断地颠覆自己,才会有今天的成就。很多人都误解为,海尔自己的员工一定是错的,只有外部的人才是对的。因此,事事都要找外部资源来解决。我们认为,这是对“自以为非”最大的误读。

“自以为非”是一个很有意思的哲学命题,甚至带有存在主义的意味。今天的自己不会是昨天的自己,小河依然流淌,只是我们看到的并非同一条河流。恐怕这是对张瑞敏“自以为非”最贴切的解释。我们甚至可以将其看做是“时代的企业”的哲学源头。

寻找组织外的资源,为的是认清自己,而不是盲目地用“对”与“错”来肯定或否定自己。当你发现“在线”并没有很好地解决自己的问题时,错的不是“在线”的人,而是你的社区规则。

难点二:利益是让社区活跃的动力吗?

很少见到一个活跃的社区是因为利益分享机制。恰恰相反,好的社区机制的共同点是,你是否让其中的用户身心愉悦,或者说有知识上的收获。

我们说服一个人加入自己的创业团队,物质激励往往是放在后面说的,因为大家都知道,在创始阶段,所有的物质承诺都是镜中花。未来的利益分享无法取代当下的创业热情,所以,在进行“在线”激励的时候,单一的缺乏情感的物质承诺会显得较为苍白。

难点三:找到合适的“版主”。

在海尔内部,连接资源的那个人叫“接口人”,类似于家庭路由器。事实上,路由器本身是无法为用户带来直观信息的,而是需要各个终端的实现,比如电视、空调、冰箱等。也就是说它需要找到次级信息结构,才能完成信息传达的使命。

这里不是提倡层级化,而是基于信息的传播机制,找到一个恰当的输入输出端口。“接口人”的任务应该是去寻找合适的社区版主,而版主才是最能理解社区用户需求的那个人。

(本文系IT经理世界/经理+原创 文/胡泳 郝亚洲 ,转载请注明作者和出处)

评论(3)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

    1. 凌菱 互联网时代里,有两大思维并行前进:产品经理思维和工程师思维。前者着眼于用户,后者着眼于技术。

      回复[0] 2014/07/15 10:51

    1. 黄耀霆 经典的公司都像大型机器一样是有组织的,每个环节都被设计成为了防止出现大的变化。海尔的变革够大胆

      回复[0] 2014/07/15 10:34

    1. 简蓝 海尔的变革对于企业来说是一次挑战,对于传统企业来说也是一个范例

      回复[0] 2014/07/15 08:27

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");