BPI助可乐业务运作回归根本

标签:CIO高峰论坛BPI可乐业务

访客:23951  发表于:2014-07-11 15:21:12

主持人:下面有请太古饮料流程改善推进部高级经理袁勇为我们演讲,演讲的题目是BPI助可乐业务运作回归根本。

                       袁 勇 太古饮料流程改善推进部高级经理

袁勇:大家好!我应该说是最后一个演讲主题了,可能说作为一个之前大家听到很多,讲了很多的理论策略方向性的东西,我做一个企业做了十年的IT的人实际上跟这个题目比较匹配激情燃烧的新征程,我做了十年IT开始往前靠近一步,做了业务流程改善,实际上很多讲到流程的关键词,流程是确保战略策略落地的一个很关键的,怎么样让他落地呢?我相信我的演讲跟这个相关,我就是怎么样让我们实实在在的变得可以操作的词的东西要回答这个问题,这个就是今天我想讲的,这个里面刚好有一张我们团队的一个照片,这个是2013年的团队,有的人讲这个架构怎么样来的,怎么样做的,是不是专门的人这些的问题都涉及到一个运营机制和价值方面,这个感觉业务流程改跟做的时候应运产生的,我们每个业务都有流程跟做法。为什么我是激情燃烧,我做IT经理也是十多年,突然六年前有机会认识了流程改造,这个时候突然发现做流程更有意思,我发现这个对于我们的业务带来的价值更大,刚才有的人讲你给我讲的什么技术,你光讲技术是没有价值的,刚才有嘉宾讲在0年前我接触到感受到,我记得2012年的时候重新踏上一个新的征程,开始负责太古饮料所有流程改造这一块的工作,得益于我做过一年的企业文化,这个跟文化还是相关的。

实际上很多的听到太古饮料不太了解他的,我们有必要两个,一个是可口可乐一个是太古引力,太古饮料我稍微大家理解一下背景还有比较理解我们在做的东西,实际上可口可乐在大陆有三个产品装,我帮助它生产卖出去,一个BIG还有一个中良还有一个Swire太古饮料,他全中国分成三家生产销售,所以不同的区域里面,但是你们看到太古的标志基本上沿海走了一圈。

在经营的品牌实际上大家感觉到,我们跟可口可乐有一点,我们实际上不叫可口可乐我们叫太古饮料,因为我们是经营帮他生产和销售可口可乐的这个品牌是这个道理,实际上我们在大陆地区,在中国实际上我们太古饮料,我国海外也有给太古饮料提供生产跟服务,我们分技术跟非技术的,不知道大家有没有对于这些品牌知道可口可乐的品牌,有的人不一定知道,有的人知道了,有的人真不知道,我就知道雪碧是雪碧公司的,我不知道雪碧是可口可乐的,包括太古那个时候也搞不懂也进去。

实际上BPI业务流程改善这个缩写大家看一下,还有一个BPR还有一个BPM,你不是做BPM,实际上BPM和BPI可以叫做BPM,这个BPI我觉得是负面的,他比较快持续的改善,这个经营一百多年的历史时候比可口可乐还长的这个BPI的时候可能自己先死,这一点很多企业我觉得互联网的思维做这个,而且BPI恰恰具有这个概念在里面,可以很快的改善我们的业务流程,太古饮料是相对保守的,但是面对这个还是拥抱它,所以很愿意科学的去改。

实际上很多的时候我们该选BPI和BPR的时候,这个里面两个来看,一个实施周期和实施风险,我们选择实施周期短时间风险低,很多的互联网公司他们选择了BPI联想他们自己的重组,因为很可能直接打破组织,还有一个我们流程改善有两个阶段,一个是先打破组织,先在内部打破我们的公共组织的壁垒这个是第一层次的。

第二个层次打破企业跟企业之间组织内的,其实很多嘉宾演讲里面讲到这一点,我们在重构首先这个思维再重构流程,我们的流程打破企业之间的,我看最早红领的案例本身来说打破组织之间,他的所有资源可以按照流程进行获取组织生产营销,所以这个流程要确保你再先进的思维要实现,再好的策略实现都有。

上帝你究竟想要什么?我们做的时候就问这句话,我们针对客户不知道你们,我们把你们的流程拿出来看有多少的流程站在客户的角度思考去想的,我一接手的看到我们的流程很多的都是想到我们要怎么样,我们要把客户怎么样怎么样,我们要怎么样通知客户,我们在销售商我们要怎么样,都是想方设法怎么把客户怎么样,实际上应该反过来,应该是先要搞清楚我们上帝到底想要什么,上帝想要什么实际上就是一个选择性的问题,我们要想讲的就是上帝凭什么要选你,为什么要选可口可乐,回到这个问题是基于一个比较简单,实际上不简单。

然后你要赚钱我要卖东西的货品能不能满足,你订单这些新的东西不管卖出什么东西都是面对这个问题,然后你给不给我工具,这个工具里面又存在一个流程,可口可乐这一块一百多年的历史非常有经验的,特别是缉获生态这一块是它非常强的包括渠道,但是我们的思维要转变了,我们的流程要改变了,我们恰恰有的改的流程就在这个C这一块里面我们发现很多的问题,我们虽然是很强的但是还是有不足,服务支持上面我们这里涉及到售前售中售后一系列的流程,现在想要回答客户为什么选择我们的时候,我们围绕他去做你的BPI,客户为中心不再是挂在墙上,很多企业选择以客户为中心,但是你们是以客户为中心吗?你们疏理的时候发现很多客户流程不是以客户为中心,是以我们为中心的,我们做的话必须回到以客户为中心做他,我们从外面业务流程的改善,这个就是围绕着客户上帝你要什么来的,再一个就是管理支撑,再后面还有一个客户服务,这个里面涉及到我的强项了文化的部分,这个很多东西还要文化去弄的,大家干起来不累这个就难了。

现在有一个黄色的我想以它为例,这个基本上每家企业都有一个不良品,我们用一个流程来讲,我们企业有不良品,很多企业有不良品,不良品就是我们的发现出现问题了,我们发现客户在我们服务台上很多的投诉,比如说更换的品类不灵活只能换可口可乐其他的商品要换怎么办呢?一系列的,我们的业务代表是服务客户他也抱怨,我的不良品订单过去发现调换慢,司机本来拿这个单开这个车拉着换的时候,发现客户放一堆不良品,发现有些不是不良品怎么办?他直接跟客户讲不是不良品,客户说不行这个就是不良品必须拉回去,这个就发生了争执,这样了变成司机再也不给你换不良品,这个造成了我们意味我们的流程做的很好,结果发现了出现问题了,没有人愿意收不良品,发现仓库那边也是很无奈,品控大家知道是质量方面的问题,我们品控监控我们发现品控经理一天审批150个不良品,我说你还叫品控经理你当一个文员可以了,文员做一个批次审批你觉得还起作用吗,这个一吸收的问题,我们看总监怎么批,他说我要看有没有照片,我们发现不良品在客户那里拍一个照片,再看一下不良品占比怎么样,我们说这里看得到吗?我们说怎么样知道事故呢?看照片我是看的主管,主管上面有总监,总监上面知道我就批了,我们也不例外,这个时候我们想还有一个我们发现人都找不到的这种状况,大家说我们也有概念,谁对不良品调换负责,我们发现层层审批没有一个人敢说我对这个不良品判断真实,这个就是我们当时拿出来之前的流程,七级审批加上层层的照片检核,本来认为真实有效但是错了,有没有解,我们做出来发现效果不良品的调换率是83.7%,这个数据当时把我们管理层全部惊讶了。

还有一个我们关键是不良品的调换周期大大加快,我们是未知的,后面变成了24小时内进行调换,客户终于感觉到原来我是客户这样的简单,同时带来了多少成本节约呢?因为把这个资料分享出去,我们3月到5月,到了8月我们的结果出来240多万,一个厂的,你这样算下来有很多的成本,这个还不是关键的,我们做了一个事情,你觉得花多少钱做,要不要花一百万?我们做的花不了什么钱可以搞定这个事情,我们运作机制太古饮料BPI121,我们是正步走,我们是对同一个业务流程两个改善,对于它做一个统一的技术改善,这个话听起来非常简单,我们觉得简单的东西还能错吗?我们发现不同的团队做出来的结果对事物认识深度不同的阶段不一样的,这个恰恰通过这个过程我们开结点会议每个阶段按照标准流程一比较开会讲的时候,发现别人比他做的更好,这个就叫做改善,他发现别人更好他就用他的方法最后形成一个我们相信爱因斯坦非常傻,我们相信团队才是最厉害的,爱因斯坦是有但是也有风险性,但是我们团队不一样的,有不同的背景和认识,我们做这个的时候采用这个方法走,方法也是非常简单可以操作的,三个阶段七大步骤,按照步骤走每个阶段我们开会议,结果下面法一步交付的东西非常清楚,你交出来的质量怎么样我们一眼可以看得出来,我们大概分三个阶段走,第一阶段肯定授权,不需要另外招一批人,这个老板最关心的,我们总经理就站在那里,你当这个组长你当那个组长,现在代表这个集团做,现在不代表任何一个组,你只代表公司这个就是打破多轮组的界限。

我们要搞清楚来龙去脉,我们分出来来自哪里是谁干什么,我说那个叫做哲学家你搞清楚上游我自己怎么样我到哪里去,我们回答三个主要的问题,我们里面一大堆都是让大家看的,实际上我们花很多的调研数字去做,分析我们的业务目标、我们流程目标究竟干什么的,我们流程究竟干什么的搞清楚目的,我们的业务风险怎么样,然后关键的就是成功标准一系列我们感觉方向是什么这个什么技术,但是我告诉你流程改善我们发现改善行动里面50%是技术可以解决的。我们围绕着目标确定一个成功标准出来,我们知道我们做这个流程,我们不是嘴巴说了可以了,我们找到成功的标准一个识别业务风险,找到一个突破点。我们工作坊做一些规划,我们PCP和KSF。我们问对问题,我们领导者非常关键,我们问两个问题,你能不能确保不良品,如果真的不良品我们会不会给客户,我们这个分析发现正确的人做正确的事,你在前端要做什么,实际上该做什么,分的非常清楚,你才知道一个创新思维产生了,司机不再烦恼只要看箱子有没有被拆开他不对里面负责。然后业务代表确认按照标准的是不是封箱,仓管会做检查所有的后面检查不需要靠照片了,我们把七级审批改为一级审批这个以前不可思议的,我们内控高度,你们怎么可能把七步变成一步,我说你告诉我我们谁做的更有效,我们的实际上不是一个简单的,他有删除增加还有减少创新创造,实际上流程改造如果告诉我只是为了简化我告诉你马上开掉不要让他做流程改造,如果这个理解只是简化多少步降多少步绝对不适合做流程改善,所以我们几个启示,找到问题的根源还要问对问题,有窟窿不一定是问题,设计的角度,有问题不一定打补丁,我们要找到问题的根源还要擅于提问,问对问题非常重要,经常做改善要回答一个问题,必须要讲大家很多人以为我们要去该怎么样控制,风险怎么样怎么样,实际上一个平衡点,实际上你们家要不要放保险柜是根据你放的东西决定的。还有一个我们每个企业都会存在的,高科技企业也会存在,因为你分了功能组金字塔的决定就会决定他在它的角度做到最优,但是整体就是次优这个流程改善里面最重要的概念,我们打的就是打到那种局部最优我们要做的整体优,整体优不是局部最优,局部优非常容易,低价跨区域都是容易的,生产开发都是容易的,可以做出很多的产品出来。刚才有一个人讲的鸡蛋,我要用这个话特别重要,从外打破是食物,从内打破是生命,我们流程重来不讲不可以,好的流程还是需要好的监控,我们讲的那些你要监控他确保它不再发生这个非常重要的。另外一个就是统一平台、统一语言,最后变成统一标准的最好的,这个就是最佳实践,我们帮助我们的业务真正的回到做出正确的事情来,也不是说我们完全围绕着最先进最完整最根本的思考想出我们什么时候要用,我们想首先不要讲就一讲方案,我们首先搞清楚问题。谢谢大家!


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