适用于国内企业成本管理系统

访客:15029  发表于:2014-07-10 18:37:00

一、为什么国内企业需要成本管理系统

  国内成功的民营企业通常有两条基本发展路径:一是投机,二是选择盈利空间大、适销对路的产品。随着我国市场秩序规范化,市场竞争也不断升级,民营企业已感受到成本压力,遗憾的是,很多企业并未采用科学的成本管理方法来减缓成本压力,而是盯在员工工资、税收、环保等方面。成本管理仍是民营企业的软肋。有的民营企业年销售额几亿元,利润接近亿元且在境外挂牌交易,但迄今仍不能准确、系统地计算成本。笔者想指出的是,在既定条件下采用科学的成本管理方法,不仅能提高经济效益水平,而且可以避免上述问题的发生以及由此带来的纷扰。

  不仅是民营企业,大多国企的成本管理动力也不足,而国企改革不到位以及国企管理制度设计有缺陷则是主要原因。资料表明:全部社会资源中,国企占60%以上,但对GDP增长的贡献不足30%;过去几年,央企利润总额增长迅速,但其中80%以上来自石化和电信两个行业内不到10家企业,其他国企中,有的(如航天、航空、兵器等)属政策性亏损或微利,有的则在浪费资源。国资委每年向国企下达业绩考核指标时,国企总部通常是将指标层层分解,典型的可分解到个人。有趣的是,在分解过程中,层层加码已是“惯例”。上市公司及大型国企的成本管控也不容乐观。企业高层再现人浮于事现象,管理费用偏高是最明显的表现。

  我国有些企业已掌握了国际先进技术,但大多数企业的技术水平还较低。因此,国内企业需要采用成本管理系统节能减排、降低成本、增加盈利还存在着巨大空间。

  二、构建适用于国内企业的成本管理系统理论

    北京乾元坤和科技有限公司总结企业实施经验,研发出了适用于国内企业成本管理系统,该系统的理论体系除了基于成本管理技术理论、信息技术理论还基于以下六个理论:

  理论一:组织框架设计

  首先,从会计角度看,企业组织图中的所有单位都是成本中心,在很多情况下,若干成本中心可构成利润中心,而若干利润中心又可构成投资中心。成本中心负责人是成本管理系统的支点,另一个支点是成本中心负责人的上级。其次,设立由采购、生产、销售、技术和财务等部门人员组成的多功能成本管理团队,作为企业高层成本管理的参谋,并在业务上指导各级、各单位、各成员的成本管理工作。再次,财务部门应对成本目标的确定和分解提供信息支撑,发挥监控作用,参与奖惩制度的设计。

  理论二:成本目标确定

  在我国成本管理实务中,成本目标的确定方法很多,诸如“联合指数法”、“以前年度平均法”、“基数调整法”等。这些方法的共同特点是忽略了如何通过成本目标的确定过程寻求降低成本的途径,以获得成本竞争优势。有鉴于此,并针对金融危机的负面影响,笔者提出以下对策,重点发掘我国成本管理的潜力。

  1)更新理念,摈弃将成本领先等同于降低成本、将降低成本等同于减员增效、将减员增效等同于裁减生产工人和降低员工工资的狭隘理念。

  2)降低原材料成本,但不限于生产阶段,而是沿供应链条向企业外部拓展,不仅可以与供应商共同研究成本降低方法,而且要强化供应链管理、提高物流速度和降低存货规模。

  3)借鉴日本目标成本的理念进行价值分析,将更新改造与降低成本系统地结合起来,从研发、设计这些源头降低成本。

  4)借鉴日本改进成本的理念,并与邯钢“人人当家理财,处处精打细算”的主人翁精神结合起来,抓住“一星一点”的成本降低机会,使可比生产成本“一年比一年低”。

  5)借鉴美国作业成本的理念,实施流程管理,以压缩非生产人员,降低制造费用和管理费用。如果暂时实施流程管理有困难,也可采用一些变通的成本方法,如以经营计划为基础的成本预算方法。

  6)健全内控制度,堵塞“跑冒滴漏”,防范白领犯罪。

  7)应用信息技术,不仅提高管理效率,而且降低成本。

  8)调整经营模式,诸如采用业务流程外包(BPO)、知识流程外包(KPO)、业务转型外包(BTO)等,不仅可以扩大市场、增加收入,而且能够大幅度地降低成本。

  9)建立投资决策评价和跟踪制度,以保障投资决策的科学性和准确性,这是降低成本的根本所在。

  理论三:内部转移价格

  在成本管理中,内部转移价格就是费用定额、计划价格或标准价格。这是成本目标确定的前提条件。我国邯钢经验中的“模拟市场核算”,曾被解释为按市场价格核算原材料成本,目的是让责任者感受到市场压力。其理论瑕疵明显,现实中也不可行。有文献表明,邯钢当时实行的就是标准价格,只不过每年中期有一次调整。值得注意的是,这种调整并非让责任者感受市场压力,而是担心价格波动可能造成“承包单位盈利发奖,总厂亏损”的局面。这暴露出邯钢经验的缺陷:一是成本差异分析没有跟上,不能剥离出价格波动对成本业绩的影响;二是没有像其他企业那样设计一个调整系数,将承包单位的奖金同时与本单位业绩和总厂业绩结合起来。

  理论四:成本目标分解

  企业成本目标确定之后必须当作责任分解到各层级、各单位和各个成员。

  成本目标分解是我国成本管理的传统,20世纪90年代被邯钢发挥到极致,所谓“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”。美国著名学者卡普兰差不多同期也在强调将战略转化为“每个员工的日常工作”,与我国传统不谋而合。值得注意的是,成本目标分解不仅仅要分解成本指标,而且要分解作为成本动因的非财务指标,或者要将成本指标与作为成本动因的非财务指标结合起来。

  成本目标分解的方法多种多样,大多是经验性的。邯钢将公司总成本指标向13个主体承包单位分解的方法是按照生产工艺倒算方法。卡普兰提供的方法则是先将成本当作平衡计分卡中的财务类指标之一,然后再按层级、单位直到个人建立相互联系的平衡计分卡,最终将成本指标分解,可谓“人人肩上都有平衡计分卡”。

  理论五:程序性控制用计量

  成本程序性控制包括计量、分析和反馈报告三个阶段,是上级用来监督责任者成本目标执行进度和结果的工具。在这里仅讨论计量阶段。

  计量的功能是反映责任者成本目标执行的进度和结果,其主要手段是成本核算、成本结算和统计。统计用于非财务指标的计量,这里存而不论。就成本核算而言,关键是将责任成本与财务成本结合起来由同一系统计算,100多年前的标准成本系统已解决了这个问题,我国有些企业在相关会计账户中按组织单位设置明细户,但大多数还是“两张皮”。就成本结算而言,关键是划清成本责任者之间的责任,我国企业20世纪50年代末、60年代初以及80年代已出现内部银行,设在基层,目前在很多企业还可看到其完整形式,而且已与我国大型企业流行的财务结算中心结合起来,成为财务核算中心的基层组织,值得发扬光大。另外,无论核算还是结算,都应尽可能采用信息技术,以提高及时性和准确性。

  理论六:奖惩控制启用奖惩制度

  在操作层面上,成本奖惩制度就是将成本指标与奖惩资源有机地结合起来。诚如上述,成本指标包括成本和作为成本动因的非财务指标,如邯钢对一炼钢厂的考核,除了成本指标,还有产量、品种、质量、单项消耗、安全、内部利润6项(类)指标。在这种情况下,通常会遇到权重问题,即成本指标占全部业绩中的多大份额或对应多大奖惩份额。这虽是经验性问题,但值得注意的是,邯钢的“成本否决”则对应了100%的奖惩资源,如果真想降低成本,邯钢办法还是有效的。

  奖惩资源分为物质和精神两类,物质的又细分为货币性和非货币性的。人们通常更重视货币性奖惩资源,但非货币性和精神类奖惩资源也同样重要。货币性资源总量的确定及分配应符合三项原则:一是劳资双方利益兼顾;二是劳资双方利益共享、风险共担,也就是员工报酬与企业效益同增同减;三是员工之间必须多劳多得。

  我国有些企业把“绩效合同”当作连接业绩指标与奖惩资源的工具。其中规定了责任者在未完成、完成和超额完成成本指标时的奖励情况,值得其他企业借鉴。

  三、结束语

  上述成本管理系统对策虽然是针对我国实体经济而言,但对其他行业的企业或组织也具有适用性。其次,成本管理系统不仅可迫使国内企业用强化成本管理而不是“操纵”成本数据的方法来增加盈利,而且为税务检查和审计提供了硬性标准,可以堵塞成本漏洞。再次,在国家积极的财政政策与适度宽松的货币政策的刺激下,我国企业进入了投资高潮期,但投资不仅是资金管理问题,同时也是如何提高成本价值问题。

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