从派车审批流程说开去

标签:BPM审批流程费用审批

访客:35069  发表于:2014-07-09 17:16:24

前天在e行CIO交流群里见到某人问问题:“单位的网上派车流程,员工申请派车,车辆已经派出,可是领导一般在2-3天之后才审批。面对这一情况,有没有好的解决方法呢?”第一眼看到这个问题时的反应是这种小事还要做审批,领导顾的过来吗?可是类似的情况在企业中比比皆是,比如报销审批、比如医院事故上报审批,常见问题有:

  • 一个审批链很长,经过各种管控部门和层层领导,反应很慢;
  • 流程很复杂,为了解决类似的及时响应问题,又多出来很多需求:比如(1)需要有移动客户端,方便领导随时随地审批;(2)审批需要设定时限,要发信息催促,催促几次后要通知更高层级领导,甚至和扣奖金关联等等;
  • 需求不断增加,如费用审批中要提示预算余额是多少(预算-已使用费用-已批准但还未报销费用)。


流程一定要在实现管理目的的前提下,尽可能简化。多年前在外企打工的时候,感受很深的一点是老美的系统或流程往往是少数精英设计,简单到普通人只要按照死规则操作即可。看似很简单的流程,中国人往往一看感觉有很多空子可钻,可一段时间后都会被发现,这时了解了系统全貌和配套管理手段后又深深感受到系统的精巧和巨大的价值。


以上面的派车审批为例,从领导对待该流程的态度可以看出,领导对其不重视,但为什么不干脆取消审批呢?不考虑权力欲的负能量问题,(1)有可能领导要考虑成本问题,需要控制总量(2)事情的重要性和优先级问题,不要低优先级的事情占用了车,而高优先级的事情反而没车可用。这时候问题来了,请问领导说得清楚以下问题吗:

  • 什么情况下应该派车?什么情况下不应该?什么情况下说不清?各有多少种情况?为什么如此决策?全公司都了解吗?
  • 按照重要性和价值回报的大小排序,可以派车的各种情况排序如何?
  • 如果派车的成本总额预算确定,要划出一条红线,红线上方的情况可以派车,且总成本和预算总额接近,红线应该划在哪里?有经验数据来支持决策吗?
  • 企业效益变好,想增加福利,打算增加派车的情况,红线下降一档会增加多少成本?企业效益变差,要节流,收紧派车情况,红线上升多少可以满足降低成本的需要?


相信绝大多数的企业领导是说不清楚上述问题的,因为所有的决策都需要基于历史数据,所以首先需要一段时间的数据捕获、贴标签或分类,然后统计和分析。


对于上面的派车流程,好的做法是没有领导审批,直接从申请人到车队,可以cc或FYI到直属领导告知一声。但是一定要事先详细定义哪些情况可以派车(在申请表单中按照类别一一列出,申请人必须单选其中之一),剩下的不可以,违反规则如何处罚,可以派车的条件和违规处罚情况要事先告知全公司。系统记录所有的申请详细信息(未来需要分析,如申请人、所属部门或成本中心、事由类别、重要性、紧急性、成本大小,事由详情、路线或目的地、车辆类型或乘客人数),财务可以定期(每周或每月)向所有人发送统计邮件或公布在企业门户中,如用车最多、成本最大的部门和个人倒排序,可疑的用车实例等。领导或其他监管人员可以定时回顾申请,抓违规,有过不好记录的人重点次次审查。违规处罚和公告TOP排名,让大家会自觉遵守规则,否则一定会被抓。领导也可以抓大防小,没必要事事审批。


每一次的派车申请,表单记录都导入一个详单数据库,通过BI来多维度分析。系统运行一段时间后,后台可以分析出很多有价值的信息:

  • 用车最多、成本最大的部门和个人倒排序
  • 成本最大的事由倒排序
  • 按事由重要性或价值回报大小倒排序,红线划到哪里的成本总额,上下一档会产生的成本总额变化是多少
  • 事由重要性或价值回报排序发生变化,引发的成本总额变化是多少
  • 什么类型的车需要最多,哪种车型有缺口或过多
  • 预算是多少,截止当前已经用掉多少,处于申请过程中的是多少,两者之和是否时间过半,任务过半


有的人可能会问,如果出现新的情况需要派车,当前表单上没有怎么办呢?答案是在申请表单的最后增加一个自由填写的事由文本框,一旦填写触发通知给相应领导或决策部门,事后领导可以决策该事由是否添加到允许派车的单选项中,或归入不可以的事由类型中。这其实也是一种很好的知识管理方法,不断累积知识。


不要总想着审批,如果明确了规则,为什么还要审批?如果不明确规则和各种允许的事由,审批了也不意味着对企业好,而且不同人申请、不同人审批、不同心情、不同时间,同样的事由审批的结果不一,由此造成的负能量不小。绝大多数的审批流程其实关键点并不在审批上,而是用一致的口径收集数据,贴上各种未来需要分析的标签或管理视角、维度,然后汇总、多维度分析,基于管理目的和数据决策,制定规则,并把规则发布到流程规则引擎中来自动控制。领导或相关的监控部门的工作是定期或实时的监控和分析,发现偏差或问题,然后加以解决、调整,然后再监控和分析,螺旋形地提升管理,实现精益的目的。真正的关键点是(1)经验数据或统计数据(2)实践证明或试错后的有效规则(3)完整的标签或管理维度(4)持续地监控和改进。

评论(4)

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    1. karlin999 分析的非常明晰,这种情况在企业的初期很常见。但是首先企业为了生存可能有意的忽略规划流程,再者也是有一定的相互不信任的因素存在。审批的领导们真的没有意思到文中所提到的问题吗,答案多数是否定的。关键的问题在于存在的问题是否已经上升到一定的高度或严重的程度迫使企业需要去解决。 另外,在不成熟的企业里,发现问题的下属提出减少审批,可能会被视为谋权”的行为;这时企业需要第三方人员介入,比如咨询方。如果咨询方能给出一些类似文中所提的解决方案的话,就很可能实现三赢:领导乐于减少审批,下属提高了权限,在为企业提高效益的同时咨询方获得了利益。

      回复[0] 2014/10/13 10:52

    1. 李恩伦 很多公司的现状就是:流程规则不清晰,所以要领导人为决定,实际上,领导也不一定清楚规则,都是拍脑袋决定的,跟着感觉走,呵呵

      回复[0] 2014/07/21 14:34

    1. howarchan 现在一些企业是为了审批而审批,像一些订车、订酒店、订飞机票等等的流程,表面上看是通过流程平台加强了管理,实际情况却是流于形式。 非常赞同在文中提出个各个观点,尤其是:申请是为了收集统计数据,为决策分析做准备。在系统中提交申请单据是必要的,但不再需要各级领导的逐层审批了。

      回复[0] 2014/07/11 11:26

    1. 菜菜 @朱暑冰 这也反映出来一个问题:上有政策,下有对策。这是中国人的通病。但是如何根治,真的需要智慧,必须要考虑全面才行!

      回复[0] 2014/07/10 09:28

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