家族企业如何基业长青

标签:日本家族企业近江商人学徒

访客:19272  发表于:2014-07-09 15:18:31

作为“家族企业大国”,日本的家族企业兼具数量多和传承时间长的双重特点。据统计,创业史超100年的家族企业,欧洲有6000家,美国有800家,日本则有30000多家。日本家族企业对接班人的培养从年幼时便开始,大多数日本企业会在接班人接班前安排其进其他大公司“修行”。此外,日本企业对接班人的人选不拘一格,并非必须由儿子继承,他们更注重“家族”延续而非“血缘”继承,尤其是在从创始人传至第二代时,往往更为注重“立贤”而非“立亲”

我们有请论坛主持人: 新加坡国立大学商学院副教授 Yupana WIWATTANAKANTANG 教授。专题讨论嘉宾:塚本喜左卫门 先生,Tsukaki集团主席;山田匡通 先生,ITOKI(伊藤喜)株式会社董事长 ;朱涔铭 先生,义乌丹溪酒业有限公司总经理。

今天我们有学者,有中国企业家,也有日本企业家,他们会从不同角度来谈家族的传承,我们把时间交Yupana WIWATTANAKANTANG教授。

Yupana WIWATTANAKANTANG:大家上午好。非常感谢中欧邀请我来到这里,我非常高兴也非常荣幸可以在这里发言。我先自我介绍一下,大家看到我的名字非常长,我是第三代中国人,我是在泰国出生的,我的祖父母是中国人。作为研究者来讲,我关注家族企业有10年的历史,我们第一个关注点就是,他们在表现方面是好还是不好?我研究的时候是从日本开始的,家族企业总是做的不好,我们可以来看一下这样的数字,我们在世界上做了很多的研究,收集了很多经济相关的数据。

我们收集到的是世界上很多的上市公司,在这里从发达国家——法国、德国、日本、美国、新加坡的长期的数字。我们可以看到,家族企业的在资产回报率方面的表现是好过非家族企业的。但是如果说我们把第一代的人,比如说李嘉诚或者是比尔盖茨这些公司移除出去的话,我们发现第一代做的非常好,但是第二代和第三代的表现就不是那么尽如人意了。日本是唯一的例外,这个数据我们收集了日本上市公司从96-00年的数字。第一代往往是超人,但是我们看到家族企业还是超过了非家族企业的表现,从ROA和其他角度来看都是如此。那么日本有什么独特之处呢?关于日本的传承,其他的国家有什么问题呢?包括美国、德国、法国有什么问题呢?肯定是由于一些问题的。

所以我们看一下传承,日本的传承是怎么做的呢?他们总是传承的是在选高管的时候从父亲一代传到二子这一代,再传到孙子和曾孙辈,这是世界上常见的做法。我们看到三星现在已经是三代了。我们看到李嘉诚和现代都是这样传下去的。家族就像王朝一样,传子不传女。这样做有什么问题呢?肯定是有一些问题的,至少当中有有三个问题,如果说你坚持家族人才可以做CEO。第一,你是不是基因可以有一个传承,是不是可以基因有很好的传承呢?是不是可以把你的天才克隆到下一代,如果说可以的话,那非常好,但是我们现在还没有这样的技术,我们不能把自己的基因传到下一代。所以我们也知道,这样的一些基因很难传承,这不仅是智商,智商只是一部分。家族传承有两种方式,一种是在家族当中选CEO,一种是到市场上找。市场上有更多选择,更大的潜力可以选,我们当然知道要选一个公司最聪明最负责的人。有数据告诉我们,后面有一个更大池,你更容易找到最优秀的人。如果说家族坚持选自己家族的人的话,你就会遇到一个选择性的问题。

这是巴菲特讲的,如果说现在得到到奥运会奖牌的人,到2020年,他们的孩子还可以得奥运会的奖牌吗?也许你会非常的幸运,但是那种可能性是非常小的。Carnegie说,如果说父母给孩子很多的钱,往往他们会失去勤奋的动力。还有一个问题是HR的问题,你想想一下,你是一个非常聪明的人,你是不是会非常努力的工作呢?这是米其林的例子,这其实是一个HR的接力赛的问题。

中国有一句话叫富不过三代。而我们看一下日本的企业,他们有世界上传承最久的家族企业,他们有1400年的公司。那么日本的经验是什么呢?他们会说,如果说他们自己选择的话,最好是生女儿而不是生儿子,然后我可以选择我的团队。比如说你有一个很好的女儿,然后让她在家族里好好的养着,然后你选择一个聪明人成为你的儿子或者是女婿,让他来运营这家公司日本人是非常灵活的,不仅是女婿,他们甚至会选择外人来做CEO,有的时候,如果说你的儿子很聪明他会选择儿子,也会是女婿。日本的模式当中选择了很多不同的方法。大家都知道丰田,这也是有100年历史的公司,在20世纪初成立的,第一代是1930年代的时候去世,当时他的儿子只有20岁,在东京大学学工程,这个人太年轻了,无法继承。他说你为什么不把你的18岁的女儿和我的侄子结婚,这个侄子现在在非常好的公司里面工作。他就接受了这样的想法,新的女婿就变成了第一个儿子,原来的第一个儿子成为了第二个儿子,女婿就成为了家族的一部分,然后这个人就去世了。后来的继承人,把这家几乎要破产的丰田进行了拯救。他管理了非常长的时间,然后再选择家里面另外一个侄子,也是选择来管理家庭,一直到1990年代中期,我们可以看到他们选择的方法是非常聪明的。正是这三代人让丰田成为一个世界上非常有名的汽车公司。大家可以看到,这个家族继续传承下去,尽管他在这个过程当中保持了非常大的灵活性。大家可以看到,这张时间表,所以我们再回到刚刚的这张图,从数据上我们可以看到说,家族企业他的表现是超过非家族企业的。我们再来仔细的分析一下,我们来看一下,直接由血亲继承,由女婿继承的,还有非家族企业的人继承的,我们看一下他们的ROA表现。在早先的时候我们谈论了继承的问题,在市场上找到最聪明的人,让他管理我们的家族企业。当然还有非常愚蠢儿子,他非常的懒惰和愚蠢。还有帮助解决人力资源的问题,我们可以看到同时女婿或者是媳妇儿他们的身份也可以去考虑一下。在日本的体系当中,我们可以看到,包括继子和继女方面的问题,有的时候,在过去人们也不会改变他们的名字,如果说你工作非常的努力,而且你表现的非常好你就可以继承我们的企业,相反就不能继承。有的时候还会解除这种过继的关系。我的研究成果也在不同领域得到了发布,比如说经济学人和经济时报等等。

我就讲到这里,我讲的是继承方面的问题,接下来我们有请嘉宾成员更多的分享。我们就来听听他们的想法。

塚本喜左卫门:大家好,非常荣幸中欧国际工商学院邀请我来参加这个论坛。我现在经营的公司叫塚本集团,大概有150年的历史。大家的手边有没有这一份资料?这当中有我们公司具体在做的业务的情况。刚刚听到了来自于新加坡曹主席的分享,让我感到很有感触的地方非常多,曹主席来自新加坡,可能受到西方和中国的影响,但是在想法和理念上和日本是非常接近的。听到曹主席的分享,对我个人也是一个非常好的学习机会。刚刚又听到了Yupana WIWATTANAKANTANG教授的分享,有一个实证的研究,证明日本的家族企业传承还是做的不错的,这也给了我今天的演讲以信心。尤其是Yupana WIWATTANAKANTANG教授的实证研究对我们这种家族企业而言是非常有意义的。

我们公司非常重要的特征就是近江商人的代表,近江商人是日式经营的源流,近江商人的出现是来自于16世纪的日本战国时代。目前近江商人比较有代表性的企业,刚刚的PPT当中也有一些显示。近江商人的经营理念就是三方好,也就是买方好,卖方好和世间好这三方好。对象这种卖方好,就是对自己企业财务收支方面是不是平衡,企业的发展尽量不要依靠借债完成而是财务独立。这样的一种自立或者是自律性的经营,受到时代变化的冲击是相对比较小的。为什么坚持这样的经营理念呢?主要是考虑到企业的长期传承问题。第二个买方好就是对顾客的责任,对顾客的责任是说顾客买了你的产品满意度并不是一时的,而是说这个顾客后面的一代人乃至几代人都最你的产品满意。第三个世间好是企业对社会的责任,就是通过自己的事业如何对这个社会做出贡献。这三方好同时执行是近江商人的基本理念。大家听了这个之后,会不会感到和刚刚曹主席的分享是非常接近的?

近江商人还有家训,如何将自己的经营理念,经营哲学传递给后代的家训是非常重要的。我们塚本家族的家训就是积善之家必有余庆。这个话是来自中国的易经,是日本非常著名的书法家中村先生帮忙书写的。当大家看到日本的企业家训是来自中国的已经可能会很吃惊,实际上日本吸收了很多中国传统文化当中好的部分,而且日本受到了中华文化非常大的影响。

家训的第二条就是和才能相比努力更重要,和努力相比生活的习惯是更重要的。这一块是指在近江商人看来,获得一时运气那是靠才能,要让人生变得丰富和充实则需要不停的努力。要让子子孙孙世世代代都可以实现繁荣的话,则需要良好的在家族中生根发芽的生活习惯。获取功是靠才能获得的,但是不停的努力和生活的习惯反而是更重要的。

第三条家训我也带了实物来,就是铅笔头。这里面放了非常多非常小的铅笔头。这个铅笔头是我父亲当年在工作时遗留下的一些铅笔头。我父亲每天早上3点就要起床,起床之后各个分公司的报告和文件,我父亲需要三种不同颜色的铅笔分别做出不同的指示。我父亲去世之后,我才发现了这样的铅笔头罐大概有30罐左右。这样的铅笔头用到这种程度扔了都是可以的但是发现了这30罐铅笔头对我来说,则是一个宝贝。当我看到这些铅笔头之后,我仿佛看到去世的父亲每天都在警示着我,要我好好的加油,好好的努力。我父亲每天3点起床之后,用刀子削一下铅笔,然后开始工作。父亲削完铅笔之后就开始心无杂念,全心全意的工作。

家训有很多种,对我而言,父亲留下的铅笔头就是非常好的家训,他告诉我了时间、金钱和精神三种非常重要的东西。我今年65岁,我每天早上大概3点半就要起床。我家的家训除了铅笔头之外,还有一幅画,这幅画我今天也带来了。画的第一个部分描述了第一代创业者是非常辛苦的。讲了夫妻两个人在磨石炭,是非常辛劳的工作。男的是在做石炭,女的就在磨和洗这个东西。它传达的是夫妻两个人辛苦劳作的情形。到了第二代的时候,第二代想提高自己的修养,自己的品位,于是他们喝茶提高自己的品位。提高自己的修养当然很重要,但是你每天都做这样的事情,可能就会忘记第一代辛劳的工作。第二代如果说只做这样的事情,而忘记了第一代人的辛劳的话,到了第三代就会出现衣衫褴褛落魄街头这样的情况。因此在我看来,日本制所以有这么多的长寿企业,至少从我们集团来说,从三方好,家训的方式对子孙和继承者的培养和理念传承是非常重要的。

谢谢大家。

主持人:谢谢塚本喜左卫门先生,接下来我们有请山田匡通先生。

山田匡通:大家好,我叫山田匡通,我来自于ITOKI(伊藤喜)株式会社。我是一个银行家,我的事业生涯是做银行的。这个教室让我想起了我在哈佛商学院渡过的时光。这里和波士顿哈佛商学院的教室是一样的,当时我是坐在听众席当中,今天我可以站在讲台上发言。我非常高兴,非常荣幸应邀参加今天的论坛。

我和ITOKI家族第三代的女儿结婚了。我在银行业是非常的成功,当时我的银行已经做的非常的好了。后来我成为ITOKI家族年轻的董事,是一个公司的董事邀请我进入他们的家族。当时我是我们那个投行的投行部门的总经理。这个年轻人一直不断的找我,整整花了五年时间来说服我,最后他终于成功了。当时ITOKI家族是有一些内部的管理问题的。我来介绍一下这个家族的情况。这是我们所生产的产品,工作站、医药产品、会议室等等。我们也做一些设备业务,这一块在日本我们做的是最大的。我们还做家具,包括私人家具、儿童的家具。这是我们过去几年的经营情况。2010年之后,我们出现了赤字,后来我们逐渐的回升,现在情况正在改变,我希望是我的贡献造成的。我在公司做主席刚刚7年时间。我希望我能够对公司的业绩改进做贡献。这是我们的客户,这里面有很多的大公司。这是我们公司在东京的总部,大阪的办公楼,这是我们的工厂,我们有七个工厂,还有一个在中国。我们在新加坡和泰国分别有一个销售办事处。我们公司成立于1890年,历史非常长。

海外业务方面,这是我们在海外卖的产品,应用的是不同的品牌,这是我们在海外的网络按,我们在亚洲市场有很多的办事处,包括台湾、新加坡、印度都有业务。中国现在是我们最重要的市场。这是我们的新的创新中心,这是我们办公室的设计。我们希望对未来床底一个新的信息,也就是说我们的办公室不是人们工作的地方,而是说大家相聚的地方,包括和客户的相聚。大家一起讨论,如何为社会创造新的价值,我们希望通过这样一个创新中心来传递新的信心。那么我们怎么样可以继续我们的业务呢?我的思维方式不是说我想把我的想法强加给你们,我只是讲一下我的想法。所有的公司都是由个人开始来打造的,实际从某种程度上来讲,都有一点像家族企业,像日本的丰田、本田、三菱、松下、索尼等等,这些公司最早都是家族企业起来的,看一下这些公司,这些公司规模非常大,但是最早的时候,也是很小的公司,当我们讲家族企业的时候,什么是家族企业呢?这些家族企业后来上市了,他们现在家族已经不再是企业的大股东了,但是他们对管理还是有很多影响的,像丰田根本不是家族企业,当然丰田家族在企业当中还是很有影响力的。像谷歌、苹果、微软等等这些公司,实际上最早也是非常有才能的个人创建的。一旦他进入成功区域之后,95%的个人创建的公司,10年之内都消失了。但是有5%的非常成功的,他的成功秘诀是什么呢?我个人的观点,这里的关键就是你如何来给公司选择高管。高管决定了公司到底能不能继续下去。家族企业的创始人总想在家族里面找接班人这也是一种自然的倾向,他希望自己的孩子来接班,或者是侄子侄女什么的,他希望在家族里面找,这是非常自然的人性的感受。但是你这么做的话,肯定会失败的,这是我个人的观点,我不是说要强加给你们曹先生包括其他的发言人都是非常幸运的,他们正好在家族里面找到了合适了人,找到了成功的接班人,这是非常罕见的。公司的管理是需要某种特别能力的人,这种能力不是人人都有的,这一点要清楚。我上过商学院,我知道商学院中学习最好的5%的人,不一定最后就是成功的商人,在学校做的好,不一定做生意也可以做得好。有一些人在学校里,在教室里,哪怕是在商学院里顶级的学生并不一定是顶级的商人。作为一个好的管理者需要哪些基本的素质呢?我想说一下,实际上这个话题我可以轻而易举的讲几个小时,我这里只是简单的说一下。

我觉得最重要的一点就是要找到正确的人来做下一代的管理,如果说你的家族里面找不到这样的人的话,那你就干脆放弃,因为你总是在那里找,最后会失败的,最重要的一点是要快一点决策。像曹先生是非常幸运的案例,在家族里面很幸运的找到了合适的接班人,但是如果说找不到的话,你必须要到外面去找,像本田,非常成功的一家公司,他在家族找人之前,他就已经决定我不会让家族成员接班,任何家族成员我都不找,他实际上有两个儿子,而这两个儿子也不傻,他们都在自己创业,他们在搞汽车赛车公司,也非常成功,但是他不想把企业交给自己的儿子。他说如果他这样做的话,就会失去很多有能力的人。所以他决定不在家里选择接班人。当然并不一定说所有人都这样做,实际上家族还是要努力在家族成员当中找,我的意思是说,你找不到的话,还非要把企业给家族成员的话,那十年二十年你就会失败。公司就像活着的动物,哪怕公司是你创建的,你有百分之百的所有权,你说这是我的公司,你这样想是不对的,一旦一个公司创建起来之后,这个公司就不再是你的,哪怕你拥有100%的股权,这个公司是活着的动物,谁真正的在公司当中做事呢?是你的员工、客户,是那些给你钱的人,包括银行、股东,还有给你创造商业环境的人——政府。这个公司是在环境当中活着的动物,他有不同的生命,哪怕你想去改变它,在某种程度上可以,但是这个动物自身也有改变成长的能力,你没有办法完全控制他。所以你必须要了解公司这样的特点,要让公司获得增长的话,所有管理者都要了解到这一点。这就是为什么本田、丰田、索尼、松下所有这些公司都可以按照这样的思路来成长。

那么,管理层到底需要什么样的素质呢?其中一个就是要有能力来做判断,要用正确的方式来判断人,这个人是不是拥有相应的能力,这个人是不是最适合做这个岗位。因为你公司不能靠你自己来管,你必须要有别人来帮助你工作,选正确的人这种判断力非常的重要。

第二点,高管必须要有能力,也就是说要做一些关键性决策的时候,这个人要有忘我的精神,要有忘记自我利益的精神。这是非常困难的,因为每个人都想多挣钱,想开心。我也不例外,我们做生意也是为了这个。但是到了公司关键决策的时候,在这个关口,你必须要忘记你自己。你表现要为公司,为环境,为社会的利益来决策,你有没有这样的能力,这非常的重要。在学校里面做的非常好的人,往往做不了好的管理者就是因为这个原因,在自己面临关键关头做决策的时候,做不到忘我。在这样的关键时刻,才是展示你真正能力的时候。

第三点,这个人不应该只是做分析、背诵、写作。这种人上学没有问题,但是要做一个好的管理者,这个人是应该可以关注结果的人。你仅仅是去做分析、沟通、讲话、写作这些都是学校里的东西。但是如果说真正要工作的时候,那些能够做事的人很重要。这些东西从学校可以学习一部分,但是还有一些人,他自己具有这样的一种素质,你在选高层的时候,你必须要选有这种素质的人。因为如果你在家族里面找不到这样的人的话,那么你就必须要保留你来家族以外选择这样能力的人。这时候,你就像股东一样,你应该保留你选人的权利,要选正确的人。就是说能够在关键时刻做忘我决策的人,而且能够有判断人的能力的人。还有人必须要有做事情的,能够完成结果的人。

这就是我要说的,谢谢大家。

主持人:谢谢山田匡通先生,接下来我们有请朱涔铭先生。

朱涔铭:大家好,我叫朱涔铭。相对来说,我是属于年龄比较小的。我今天想分析的主题是教育和态度。我想在座的二代可能都会有一些海外留学的经历。结合我们自身公司来讲,我们品牌的创立时间上来讲,历史是相当的悠久,我们始创于1327年,到现在也有700多年了。但是他只是一个品牌的传承,作为企业的实体可能并没有很好的按传承下来。我作为朱丹溪的22代后裔,等于说是在我外公那一代才开始恢复创立。从我的童年,我也确实过度过了一个非常愉快的同年,因为父辈创业了,家庭条件好了,这是一个很现实的问题。家庭条件好了之后,我们现在也到了一定的年龄了,受的教育包括交际,甚至在思想上都要父辈更加超前,但是这个时候又会面临一个问题,你的企业定位是怎么样的?可能是因为中国特殊的政治环境和文化问题。虽然说日本和中国两个国家离的很近,当时日本的文化相对来说,可能更多的借助了中国的精髓,也有改良的部分。比较明显的大家都会关注一些日本的企业,比如说他的传承制度,他大部分的财产是传承给长子,确保财产的集聚性,不会像中国大陆这些说,我有很多的孩子,我把这些家产分给这些孩子,可能分散掉之后,就很难确保整个家族企业可以很好的传承下去。

主持人:非常感谢朱先生。朱先生你有过在日本和中国的经历,是不是可以比较一下中日双方之间有什么不一样的做法?

朱涔铭:我是07年的时候回来的,07年回来之后就回到公司里。从生产部门,然后到销售,然后再到研发,现在实际上虽然说是挂名总经理,但是更多还是处于学习过程当中,因为有很多事情还是父辈在把关。我们最早的模式很简单,就是从一个家庭小作坊发展起来的。这一点,我觉得日本很多的中小型的小而美的企业,和我们是有一些相似的。比如说京都的铁器跟我们一样都是属于传统的手工工艺。他不会盲目的追求利润,只是想着如何把这个工艺可以一代一代的传承下去,在传承的基础上,我对他进行技术创新或者品牌提升。这一点是很多国内中小企业无法做到的。前一些年,经济环境好,钱容易赚他就跨界了,有成功的也有失败的。但是我觉得你自己主营业务都守不好的话,就很难再去拓展其他行业。因为拿我们手工酿造的技艺来讲,我们真正酿酒的时间只有三个月,就是天气最冷的时候。黄酒和白酒不太一样,而且一定要确保立冬三个月酿的酒,我们是全手工的工艺,从头料到前酵、后酵都是手工的。我对京都非常有感情,他都是传统的工艺一代代的传承,我也从他们身上感受到同样的精神,就是认认真真的做好自己的主业。能够把自己的手艺一代代的传承下去。但是这确实不是一般人可以坚持下来的。很有可能你会面临温饱问题也好,或者说同行业的竞争,或者说面临着下一代不感兴趣或者是怎么样。这个时候你就要思考,作为真正的传统文化怎么样可以保留下来,并且发扬光大。这确实需要我们来坚持。

主持人:谢谢朱先生。接下来我想问一下塚本喜左卫门先生,说到继承,昨天我和塚本喜左卫门先生聊过,他有三个儿子,您的家族继任计划是怎么样的?

塚本喜左卫门:我确实有三个儿子,一个37岁,两个35岁,下面的两个是双胞胎。刚刚朱总讲到了坚持本业,我们近江塚本也是坚持本业,但是我们有一个三分法,就是把自己的事业三分,在坚持自己的本业同时寻找新的业务,新的商机,把他们和自己的事业三等分。我刚刚讲到的三个儿子,我也讲到三分法,我们公司主要是三个业务,一个业务是传统的和服业务,第二块是宝石业务,第三块是不动产业务,我的大儿子在主管和服,二儿子在主管宝石这一块,三儿子在主观不动产。公司股权这一块,尽可能的集中在长子这一块来。今后的角色,会从现在三个人分担到越来越集中,担当和分工会进行轮换。大儿子现在负责京都地区未来会负责东京地区。二子主要是负责公司商品销售这一块,三子主要是负责不动产这一块,今后三子会让他转向负责宝石这一块。让他们三个人进行这样的轮换理由非常的简单,要让他们非常清晰的了解各个不同业务,而且让他们在第一线现场就了解公司的业务。我们公司现在在坚守本业,刚刚刚刚朱总讲的坚持工匠手艺或者是他本身职业的同时,也让我的三个儿子在不同的职业上轮换,让他们获得不同的经验。

对于三个孩子的教育,在我看来与其说父亲告诉孩子你应该怎么做,不如说,我用他们的祖父的例子来教育他们。

主持人:接下来我想问一下山田匡通先生。将您的产品卖到国际市场当中,您觉得最大的挑战是什么?

山田匡通:关于我们的国际业务,确实我们也是在进行国际化,首先中国的市场对我们而言,是我们最重要的市场,也是我们希望能够不断的去开拓疆土的市场。对于日本的公司来说,无论是你的行业在哪里?我原先是在银行业当中工作,我们主要是满足在外国市场的日本企业的需求,比如说有的日本公司进入到了中国市场,我们就会帮助在北京上海开设公司的日本的公司,帮助他们更好的建立自己的企业。而现在我们越来越希望进入到中国市场当中,为中国的客户服务。因为日本的公司要和中国的企业沟通,看看他们需要什么,我们要贴近客户,要让他们满意,我们一定要让我们的客户满意,这也是我们企业为什么存在的理由。就是让我们的中国客户满意,我们对中国的消费者不是特别的了解。所以非常重要的是,在本地化运营的时候一定要运营本地化的人才。

张维炯:我想问一下山田匡通先生,我知道您现在在管理您的家族企业,我们知道已经有两代了,您如何选择下一代的继承者?

山田匡通:这是非常好的问题。首先我们要看一下家族成员的可能性,现在我们有5-6个孙子,但是坦率而言,还没有找到合适的。我其实有一个非常重大的职责,就是找到正确的人,然后来担任下一任的总裁。我也一直在思考这件事情,对我来说,最重大的职责就是找到合适的人,让他担任我们公司的总裁,当然我已经有了一些后备的人选在我的头脑当中,而且我也一直在进行分析并且进行评估、思考谁将是最来最合适的人选。这是非常大的一个挑战,在当前的时刻,我们还没有找到家庭之中有合适的人选,我也可能会从职业人选当中找一个,因为我在家族成员当中找不到合适的人?

提问:塚本喜左卫门先生,您有三个儿子,股权正在向长子集中,未来企业会交给长子继承。按照法律理解来说,应该是三个儿子平等分财产,日本有没有这样的法律规定。如果说企业交给长子之后,次子和三子会不会有反对的情绪?

塚本喜左卫门:在我看来,如何把企业,把事业传承下去是第一位的。为了企业能够传承下去,商界资产之外资产可以考虑这些孩子们怎么来分。对于公司经营不可或缺的,尤其是股权这一块,目前来说还是尽量往长子这一块在集中。日本的继承税是非常高的,大概75%都需要交继承税。所以日本实际上比中国还要共产主义一些。我的个人的资产会留给三子孩子来分,而且会留下遗言。如果说资产在分的时候,在遗言当中说明百分之百交给长子,次子和三子为0的话,法院会有一个判断,基本上会尊重这个遗言。如果说次子和三子认为我应该分1/3,他可以向法院提起诉讼。在法律当中,大概分1/6是有可能的。也就是说次子和三子每人可以拿到1/6,最终2/3会给到长子。法院一般会这样判决。为了企业和事业的继承,在考虑的时候,不可能一点都不分给三子和次子,也会给他们分一些。

主持人:在昨天晚上的时候,我也谈论了关于日本公司所有权传承的问题,其实在很多国家都是这样的,就是大儿子得到所有的。可以让这些继任者有最大动力可以让公司价值最大化。我们看到在日本的这个问题当中,我们看到也是定下来就定下来了。时间的关系,我们感谢各位嘉宾,感谢他们的精彩发言和分享。

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