TCL李东生的国际化

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访客:23790  发表于:2014-06-25 09:52:18

中欧国际工商学院20周年庆的大师论坛,李东生多年之后重新站上台面,谈TCL的艰难前行之路。过去的都已过去,未来我们翘首期待

各位校友大家下午好。刚刚主持人忘了介绍一点,我也是中欧的校友,我是中欧CEO班第一期的学生。我记得当时中欧做CEO班的时候,长江还没有做,我们中欧在CEO班培训课程方面是首创。做了之后,长江商学院的院长觉得这个班办得不错,就开始办了。所以我们在中欧学完CEO班的那一届学员当中,有一部分人又转到长江读了长江第一期。所以我是中欧和长江的CEO班第一期。非常荣幸和各位校友见面一起分享和讨论企业经营的心得。

我今天讲的题目是“TCL国际化:要胆略、更要创新”。

我们看到李克强总理正在率领一个访问团访问英国,现在是在希腊。我们看到国外,即使欧美的发达国家对于中国领导人的访问也是非常重视的。在英国,他们是按照皇家礼仪来接待我们的李总理的。今天我在飞机上看报纸看到,在希腊的时候,希腊总理带着仪仗队亲自到机场迎接我们的总理,而且是在旋梯上迎接。给了非常高的礼遇。这也说明中国国家竞争力的提高。

过去30多年,通过改革开放,中国逐步和全球融为一体。无论是在经济上,或者在整个社会,政治、价值观这些方面都更加趋同。而且整个世界更加接受中国,中国在全球也有更大的影响力。

这些都是中国经济成长的结果。中国经济的国际化,其主体还是中国企业的国际化。我1982年大学毕业,当时我就参加了我们公司的创立。1987年,我第一次到欧洲访问,那时是跟着当时我们所在地广东省惠阳地区的专员,后来当了广州委书记、贵州省省长。这是一个非常有干劲的领导,那时我们因为飞利浦的合资项目到欧洲访问,这个项目后来也成为飞利浦在中国投产的第一家企业。我记得第一次到欧洲访问就好像是刘姥姥进了大观园,看飞利浦这样的公司,抬头都觉得看不到顶。当时也是飞利浦的高管接待我们,当年是飞利浦100周年,他们送了我一个礼物,是一个做灯泡的女工的雕塑,因为飞利浦是做电灯泡起家的。经过100多年的发展,他当时已经成为一个响当当的世界级企业,在电子领域也是一个全球领先的企业。那次在欧洲的访问给我印象非常深刻,那个时候我们企业很小,但是这一次访问让我下定决心,要以这些国际大企业为榜样。那一年我正好30岁,当时我就给自己立了一个目标,希望在我退休的时候,能够把企业做成一个在全球电子业有影响的企业。

这里我首先介绍一下TCL的国际化。

TCL国际化最早的萌芽是从1987年访问欧洲、访问飞利浦开始的。TCL国际化一共有三个阶段。第一阶段是国际化的探索阶段。这一阶段的起因大家可能还记得,在1997、1998年的时候,东亚发生金融危机。其实在这之前我们企业是有国际业务的,那个时候的国际业务基本上是加工出口,这次金融危机之后,周边国家的货币大幅贬值,使得我们1998年的出口业务受到了很大影响。当时我就痛感,如果按照这种模式走下去,只是一个加工企业,虽然你的产品卖到了国际市场,但你不是真正的国际业务,因为你根本不掌握海外客户、市场,甚至连和他们见面的机会都没有。在这个时候,我就感觉到,我们企业的国际化应该正式提到议事日程。

1999年,我们开始在越南进行国际化的第一次尝试。当时我们设立了越南销售公司,收购了一家电视机工厂,一直到今天,这个工厂依然在运作。虽然在5月份越南有一次比较大的反华动荡,但是我们的工厂并没有受到太大的影响。我们的工厂在胡志明市60公里的地方,这个工厂无论和政府还是和当地社区的关系相处得都很好,所以没有受到太大影响。1999年我们正式进入越南市场,那一次的尝试其实是很艰难的,开始18个月,我们一直亏损。以至于公司内部有很多意见。当时企业很小,每个月亏损财务压力是非常大的。我也曾经犹豫过,但是我去了几次越南之后,最后下定决心,这个仗还是要打下去。因为从发展的眼光来看,中国企业国际化是未来的方向。越南是我们比较能够掌控,比较能够把我们的竞争优势向那边延展的市场,如果说这一仗我们都打不胜的话,以后的仗将很难打。18个月之后我们开始盈利,当时我非常高兴。写了一篇短文在公司的内刊上发表,就是《屡败屡战,百折不挠》。这就是当时的心态和决心。后来我们逐步把市场扩展到印度、俄罗斯、印尼、泰国等东南亚国家,逐步在东南亚和中国周边建立起自己的业务体系。

在这一轮拓展当中,主要是以我们电视机作为拳头产品。我们的电视机,在1999年已经进入国内前三名。所以我们把最有竞争力的产品——电视机作为主要的切入点。在越南设厂之后,又先后在菲律宾和印尼与当地合作设立了工厂,同时在印度和俄罗斯做了业务拓展。这一阶段,虽然彩电销量在我们整个业务比例当中占比不是很大,但是为我们的国际化积累了一定的经验。

在2004年的时候,我们开始国际化的第二个阶段,就是通过跨国并购来布局全球业务。在2004年之前,我们国际化拓展主要是集中在亚洲和周边国家。2003年的时候,我们有一个机会,当时汤姆逊的彩电业务希望出售,他们通过投行找到我们。我当时就很有兴趣,我们经过半年多的谈判,在2004年1月28日,当时胡主席访问法国,我们签订了正式合同。同年4月我们和阿尔卡特也签订了收购阿尔卡特手机业务的合同,说并购可能比较准确。这两个大的跨国并购行动,使得我们的业务迅速从周边市场进入欧美主要市场,这也是我们并购的主要的目标。通过这个并购我们强势进入到这两个市场。当时,对我们这个并购项目评价是比较多的。一直到今天还是有各种各样的评价,确实有成功也有失败,有经验也有教训。记得在2004年6月份的时候,我有机会在央视和韦尔奇先生一起做一个节目,就谈到这个项目。如果大家对电子工业历史有研究的就知道,汤姆逊这个业务,是由欧洲汤姆逊和美国的RCA两块业务组成的,而美国的RCA业务原来是属于GE的,GE在1988年把这个业务和法国的汤姆逊做了一个重组,他把这一块业务转让给了汤姆逊,使得汤姆逊成为全球最大的电视机厂商。而汤姆逊把他的医疗电子业务给了GE,后来GE成为全球医疗电子设备最大的厂商。当然这一交易,从GE来讲,从杰克韦尔奇来讲,他认为他做了一个非常正确的决定,把一个可能竞争力往下走的业务让给了汤姆逊。当时我问他,对这一并购有什么看法?他说你肩负起了具有全球意义的巨大挑战,他说这个事我都没有做好,我祝愿李先生能做好。我后来想了想,他讲这个话,言外之意就是不大看好这个事情。我们在香港的电视机业务在1999年上市,股票市场上涨40%-50%,说明那个时候资本市场是看好的。当然也有很多不看好的,包括我私下征求一些企业同行的意见。当时我问了施正荣先生,我和他认识多年,那个时候我在一个会议上问他,我专门请他来帮我论证一下,他的意思是偏谨慎的,说这个事情要特别小心。我们请了中介机构对这个项目做评估的时候,也是两派意见,我们咨询公司是第一波士顿,他比较偏谨慎的,而摩根史丹利是比较偏乐观的。谈来谈去,最后这个项目从战略上来讲我还是要做。阿尔卡特项目是汤姆逊项目的副产品,就是我在签约的时候,汤姆逊的前董事长、后来当了法国的财政部长,他帮我安排,和阿尔卡特的董事长见面谈这个事。当时他担任法国电讯董事长,他安排我们见了面,结果就把阿尔卡特这个项目也谈下来了。当时我也被评为了亚洲年度经济人物,而且上了《财富》杂志的封面,应该说,当时主流媒体也有看好的。但是这个事情过了几年没做好,2007年7月4日,被《福布斯》中文版评为“最差老板”。

我想把这个事情的经验体会和大家做个分享。现在大家对国际化已经没有什么争议了,都觉得这是一个方向,但是如何国际化,有很多路可以走,没有那一条路,哪一个方法是绝对正确的,关键是你如何把握和操作。通过跨国并购,我们快速进入了主要市场,另外在人才管理和文化方面的国际化也在加快。产品也是从电视、手机再到家电,整个系列都进入了国际市场。这张图片是我们在去年柏林电子展的图片,也是因为十年前的跨国并购,使得我们在全球电子产业的地位得到了加强。电子业界的朋友都了解,十年前大型国际电子展,基本上都是欧美品牌一统天下,中国企业在一个小角落里,而今天你去看拉斯维加斯展、柏林展,中国企业已经是一个很大的群体了,我们和日韩、欧美的品牌是可以分庭抗礼的。而且过去几年我们很明显的看到欧洲和日本的品牌都在衰落。在拉斯维加斯电子展,我们的摊位面积和松下、东芝的面积并不差多少,场面和气势也不差多少,当然和三星还有差距。

在并购之后,我们出现了亏损,我们企业从1981年创立到2004年是没有亏损过的,而且每年的利润都有增长。在2005、2006年出现了很大亏损,给我们的影响非常大。另外,手机产业,也是并购之后,正好遇到了国内市场的逆转。原来并购的时候,我们在国内销售是非常好的。在那个阶段,国内市场所有手机厂商都受到了很大的冲击,国外品牌在中国市场的份额大幅度上升,这也是2002年我们加入WTO之后带来的变化。所以这些因素的叠加,使得我们并购前两年非常艰难。大家可以看到,在2004年到2008年之间,我们的销量增幅是非常大的,2005年到了高峰,2006年开始有点下降。大家看到,2005年开始逐渐亏损,这是我们第一次亏损,2006年亏损在更加扩大。因为亏损太多,给我们财务带来很大压力。那一年我们出售了国际电工业务,也是卖给了一个法国品牌,把一个一年盈利6000万的项目,卖了16亿,卖的不错。把2005年亏损冲掉一部分,2006年也是非常困难的。《鹰的重生》系列文章,就是在2006年写的。但是我们后期就逐步开始恢复和成长,去年我们的利润恢复到28亿元。

在成长阶段,通过恢复成长,我们的竞争力也在逐步提升。海外销售收入也在逐步提升。去年,我们的海外销售收入占到了42%,而2012年我们海外销售收入只有38%,今年第一季度我们海外销售收入已经超过了45%,我预计我们今年销售收入应该可以达到1000亿元,去年我们是853亿元,今年的海外销售收入将达到45%,也就是说450亿元。海外业务有了快速成长,根本还是得益于2004年这两个大的并购项目奠定了全球业务基础。这是我们的一个成长阶段。

我们相信,从战略上来讲,这一步我们是走对了。没有这一并购的话,也许我们的手机业务,在过去的十年国内手机产业调整当中,可能都保留不下来。去年我们手机销售5500万台,全球市场份额排名第7,而在国内的销售只有300多万台,也就是说5000多万台都是在国际市场实现的。这几年国内手机业务都在亏损,不是我们一家这样,当初最早一批拿到手机生产牌照的12家企业现在只剩下了TCL一家,现在发展的比较好的都是后来加入的。像联想、酷派、华为等等。

今年我们是一个转型发展期。今年年初,我们宣布了“双+”转型战略,即“智能+互联网转型”、“产品+服务”的商业模式转型。当然这个转型也是全球化,从中国转型到全球转型。今年我们的销售目标是1000亿元,这是一个标杆性的事件,今年我们整个盈利能力还是在进一步提高。

这是我们企业发展下一阶段的目标。未来五年,我们希望能够达到2000亿元销售目标。其中海外业务希望可以超过1000亿元,当然还要进一步的提高我们的核心能力,提高盈利水平。去年我们的销售利润率综合算下来只有3%多一些,在这个产业里是偏低的,未来我们希望把平均综合盈利,净利润水平提高到5%。另外,“双+”战略转型,指的是“智能+互联网”、“产品+服务”,从国内到国际,这是我们下一步的目标。

接下来我跟大家分享一下国际化的体会。

一是我觉得国际化是中国企业的必由之路。

2002年,中国加入WTO之后,其实这个趋势应该说是很明显的,加入WTO意味着我们要全面开拓外部产业和市场,换句话说,就是海外市场对我们完全开放,中国的经济也一定会更加紧密地融入到全球经济当中,这是当时我们看到的趋势。所以我们看到中国加入WTO之后,我们进出口贸易总额的增长是非常快的,到去年我们已经成为全球进出口贸易总额最大的国家。在这个大的背景之下,中国企业,特别是在主流产业当中经营的中国企业,如果你的业务仅仅是守住中国市场的话,是很难持续发展的。这一点,我相信业界应该是有高度共识的。但是如果倒退到十年前,2003年,再讨论我们的并购项目时,业内对这一点的看法并不完全一致。当时支持我们做这个决定最重要的一个理由就是:“这种趋势一定是一种必然”。既然这样的话,主动国际化要比未来被动应对要好得多。那时候,我有一两个月天天都在想这个事情,看清大趋势,看准方向,就会促使你做出正确的决定。

另外,国际化对企业本身也会带来根本性变化。这种跨国并购加快了TCL企业国际化的进程。从国际化业务到国际化企业,你要把国际化管理和经营的能力渗透到企业经营的环境当中。这十年也是企业发展蜕变的关键十年。现在我们企业的管理干部队伍当中,具有国际化经验的人员比例越来越高。这当中有1999年开始派到越南、东南亚去历练出来的,也有在国际化过程中我们招聘的具有国际经验的管理干部。现在我们的彩电、多媒体的总经理都是在美国受过教育和工作过的,他们加入公司都超过10年。

另外,海外业务快速成长。这是我们智能手机的成长柱状图,大家可以看到增长非常快,整个销售收入也是这样的趋势,过去几年我们的销售收入海外这一块增长是非常快的。我给大家讲一个数量概念:在2004年的时候,我们TCL1000万台手机几乎都在国内销售,阿尔卡特700万台基本上主要是在海外市场销售,合起来是1700万。去年,我们5500万台,其中有近5200万是销在海外,而且集中在欧洲和美洲,欧洲和美洲是两个最大的市场,特别是美国和欧盟地区。这一块海外业务已经成为我们手机业务增长最重要的动力。今年我们预计手机销量就会达到7500万台,从趋势来看,盈利也应该是一个比较好的年景。所以国际化经营的优势,在手机业务上已经初步形成。现在手机这一块,就是我们如何才能够在国内的手机市场重新建立我们优势的问题。

通过这十多年的国际化的进程,我们已经在全球的主要地区和市场形成了我们全球产业布局。这个布局是包括了经营、渠道、客户和服务的能力。我们在中国以外8个国家有工厂,我们的销售和服务体系已经渗透到了全球主要市场。现在非洲这一块稍微弱一些,这是我们要补的课。

国际化体会是,要有理性的思维,要谨慎的判断,但是更重要的是要在战略上想明白,想明白之后要有决心。这件事情首先要在战略上想清楚,战术上很难想得太清楚。当年并购的时候,我觉得战略上是没有错的。我在所有的场合和大家回顾这个事情、讨论分享的时候,我都坚持这个看法,最后事实也证明我的看法是对的。因为到今天,大部分中国的大企业都在加快国际化布局。战略上来讲,这是没有问题的。但是怎么来做,特别是在当时,十年前没有办法想得很清楚。换句话说,如果当时能够把风险、亏损这些事情想清楚,可能我都不敢做了。所以你把战略想清楚,然后坚持去做,就一定能在最后达成你的目的。从战术上来说,我们确实犯了很多错,现在如果说对这两个案例复盘的话,我们肯定可以找到更加有效的方式,以更小的代价把它做好。所以,我说战略上想明白了,就要坚持,这对企业来讲最可贵。如果当时没有这个决定的话,今年我们的彩电不可能成为全球第三,我们仅次于三星和LG,去年我们超过了几个日本品牌成为全球第三。彩电在全球的地位提高,也促使我在四年前下决心建设华星光电液晶面板生产线。在2010年初我们动工,这个项目我们已经完成投资245亿,现在正在建一个同等规模的彩电厂,在深圳我们投入了500亿。在武汉,我们马上会针对手机面板,再投资160亿元。如果说没有这两个跨国并购,我们就没有这样的机会和能力去筹集那么多的资源进行核心技术零部件的建设。从手机业务来说,虽然总量上我们略微落后于华为和中兴,但是他还有一部分代工。而我们一直是以自有品牌来销售,TCL加阿尔卡特,为什么呢?因为当时我们收购阿尔卡特的时候,拿到了一部分手机的核心专利,这使得TCL在2004年之后,可以在欧美这两个专利管制非常严格的市场开展我们的业务。所以在这两个市场里,TCL阿尔卡特的销量一直是中国品牌当中领先的。只要你的战略上、大方向上没有错,你是会走出来的。

这些并购项目,有哪些教训值得反思呢?

在操盘上,我们对实际的问题确实控制不足。当时国际投行还是看好的,如果说我做一个资本的股权融资,再拉合作伙伴一起来做的话,成功就会更加容易一些。当时我太过自信了,认为我们手上的资源够了,不愿意融资。当时是可以做融资的,而且选择了银团贷款,好的时候银团贷款可以让股东收益更好。因为你任何的股权增发行为都会摊薄股东权益。但是不好的话,贷款就是炸弹,因为很多贷款都涉及到财务条件,你一旦违约他就有权要求你提前归还。在这个时候你的压力就很大,我最难的就是2005、2006年,真的是房漏偏逢连夜雨。

比较困难还有人员储备不足的问题。这是一个两难的问题,到底是先有人还是先有舞台?但是没有选择,得先把这个舞台建起来再招人。后来的事实证明,大的并购业务,要靠搭完台再去找人是很难的。两个并购业务,汤姆逊彩电业务给我们带来的损失和压力更大,整合的时间更长,最根本的原因是他处于业务的转型期,他原来那些人也无法适应,很多人离开了,而自己培养又需要时间。阿尔卡特后期运行比较顺,所以核心团队都保留了下来,都没有流失。甚至有些人在中国建立家庭了,一些人还学会了讲中文。

在市场转型时期,并购一定要非常谨慎。如果当时不是彩电从显象管向液晶面板转型那么快的话,应对起来也不会那么吃力。如果手机不是从2G向3G转型那么快的话,我们也不会受到那么大的冲击。所以对技术转型带来的风险一定要考虑得很充分。当时我们根本没有掌握液晶电视技术,还指望并购汤姆逊拿到他的能力,后来发现他也没有这个能力。但转型很快到来,你背负着两个很沉重的转型任务,这样做起来就更加吃力。

对相关国家的法律法规要了解得更透一些。这主要是讲欧洲,当时做重组的时候,我们估计在最坏的情况下,重组要拿出多少成本,这是可以按照法律规则算出来的。 后来我们发现在美国可以,但是在欧洲不是那么简单。在欧洲你要解雇5个人以上就必须要和工会谈判,要取得工会的同意。而和工会谈判会非常艰难。比如,你要优先保留那些解雇以后很难找到工作的人,这很人性化,但却意味着你必须首先解雇优秀的人,保留那些能力差的人。这个重组过程就非常艰难。我记得2005年的时候,欧洲要重组,我交代欧洲的经理,也是汤姆逊留下来的,我说你提出一个推进计划,按照这个计划进行。结果半年多,一直没有进展,因为这个方案一直没有被工会通过。

当然国际化带来的收获也是很大的。

在彩电和手机领域我们已经成为全球领先企业,而且把我们的竞争优势向上游进行了延伸。现在我们在液晶电视面板方面,已经成为全球第五大供应商。去年我们液晶电视面板供应量超过了日本夏普。两年后,如果我们武汉的工厂投产,我们在手机和平板电脑的面板供应方面也可以取得相当的市场地位。

通过并购形成了一个国际化的团队。刚才我讲了,阿尔卡特团队基本上都保留下来了。而这一团队要靠我们国内去组建,要靠海归来搭建都是比较困难的,在当地还是要依靠当地的人。去年我们手机一个重大的突破是在美国取得的,阿尔卡特原来在美国的业务是0,我们稳定了欧洲和南美业务之后,在4年前我们全力以赴拓展美国业务,经过三年努力,去年我们突破了。我们在美国请了一个当地的总经理,组建了一个以美国人为核心的团队。去年我们卖了500万台智能手机,有2000多万美元的盈利。今年我估计在美国可以卖到1000万台智能手机,今年的盈利会更好。当然产品技术能力,工艺能力的提升也是一个原因。

先易后难,由近及远。我们先从周边国家市场做起,然后逐步扩展到欧美市场。在有了并购机会之后,就要紧紧抓住。在交易的时候,无论是汤姆逊还是阿尔卡特,我们的交易结构设计还是比较好的,当时汤姆逊业务比我们大,净资产也比我们多,大概是我们的两倍。但是按照盈利能力评估,我们估值比他多一倍,而且我们是发股份来收购他的业务,等于说我们没拿一分钱。把我们彩电业务的1/3股份给了汤姆逊,就把他们的业务和资产拿过来。从交易来说,我们是做的比较漂亮的。和阿尔卡特谈判的时候,把他亏损业务放进来做一个合资公司,阿尔卡特又拿了4500万欧元,我们拿了5500万,大家成立一个新的合资公司,也不是说我花钱买它的资产,他把手机相关的核心专利免费放到这个公司来。所以整个交易结构我们支付的代价是比较小的,这也是给逼出来的。当时我们企业还不大,我们也没多少钱。如果不是这样的一个交易模式,我们恐怕也做不下来。

在国际化并购整合过程当中,一定要以我们为主。开始的时候,也就是在10年前,看欧美企业还是比较习惯仰望的。但是后来发现不行,你一定要有自信,要按照我们的经营方式来整合业务。当然你要充分的尊重他们,发挥他们的积极性,按照当地的规则来运作。但是整个企业运作一定是要以自己为主。所以到后期,我们企业经常会做企业的团队培训,包括一些团队的拓展。我们尝试着请那些老外来参加,一些法国人、美国人参加,开始他们不太适应,说这个东西多少年没搞过了,搞了几次之后,慢慢大家也可以接受了。现在留在我们系统里的那些外部的同事,他们对中国企业的文化,基本能够接受,大家互相尊重,互相沟通。外籍人员流失,主要是在早期,最近这些年都比较稳定,而且工作状态也不错。

中国企业国际化还任重而道远。虽然中国进出口贸易是全球第一大的,中国银行、三桶油、三个通讯公司在业内和全球来讲都是世界五百强前面的,但是这些企业的国际化程度并不是很高。这也意味着整个中国经济在全球经济格局当中,应该还有更好的结构和表现。在我们这个行业里面,华为、联想,在国际化当中是做的比较成功的,真的是把能力在海外能够渗透下去;TCL、海尔以及一大批中国企业也在继续努力当中。

我们的目标,是希望未来几年让海外业务比例超过我们整个业务比例50%,而华为实际上早就已经做到了,而且有比较好的盈利贡献。

在这一轮国际化当中,非国企公司可能会扮演一个更加积极的角色。因为国有企业体制上的制约因素,将会很大程度上影响中国企业国际化的效果。

目前全球的产业环境,经济环境对中国企业国际化还是带来了比较大的挑战。我们回想一下30年前日本企业国际化的时候,他更多是靠欧美企业让出的产业和市场。这种调整是主动的,美国、欧洲在一部分产业当中主动退出,让日本有了机会,主要是消费电子,美国的消费电子企业是主动退出,而且退得比较彻底。后期韩国企业追了一个尾巴。而中国企业现在很难,上面有韩国企业、日本企业,他们在这个领域不会退。现在能退的主要是欧洲企业,消费领域在逐渐收缩。而日本企业,你要去抢,大家都要去竞争,所以整个市场空间已经被一些大公司都占领了,而且他们没有路可以退,那只能是硬拼。这就是中国企业在这个行业里面临的一个现实情况。所以当年日韩企业的机会窗口我们是没有的。

韩国企业,政府产业政策支持力度是很大的。因为中国市场和经济结构特点,不可能像韩国那样,我也不太认为中国应该这样做。所以更多还是要靠企业去打拼。

中国企业国际化的积累还是比较少。中国真正考虑国际化,还是在2000年以后开始的,所以积累还是比较弱的。我们与日本、韩国在中国的高管接触时发现,他们都是十年前在美国,或者是十五年前在欧洲工作过的,他们有很长时间的经验积累。中国目前企业的综合实力和品牌能力还是有待于提高。

当然机会也是有的。

特别是“智能+互联网”、“产品+服务”的新模式带来的新机遇。中国在互联网领域和美国还有一定的差距,但是我们比欧洲和日本并不差。所以我们在这这个产业里面,智能互联网技术、云技术应该是我们中国企业可以超越竞争对手的一个机会。

中国企业的核心能力正在快速提高。当年,像芯片、液晶面板这一类技术和资本密集的产业,中国企业都难以企及,而今天,中国很快会成为主要的液晶面板生产国家,而且生产的主体是国内资本。国家最近宣布要成立一个1000亿的集成电路芯片产业基金,我相信再过几年,芯片也会成为中国的一个重要产业。其实在电子信息领域,重资产主要是两个产业,一个是半导体芯片,一个是半导体显示,包括液晶。

中国经济的强大,也为中国企业的国际化提供了坚强的后盾。前一段时间,中国工商银行行长,带着亚布力中国企业家论坛的一行企业家到欧洲访问。我们到了德国、荷兰和比利时。工行已经在欧洲11个国家设立了17家分行。早年我们在欧洲,只有中国银行在欧洲有限的几个大城市有分行,而现在仅工行一家在德国就设立了4家分行。这种平台性的资源也为中国企业发展提供了很大的助力。

展望未来,我们说世界是平的,也是“屏”的。因为未来更多的是智能显示,这是我们企业重要的目标,我们会全力以赴去努力,让更多的智能加互联网产品,各种各样的显示产品,成为全球市场的重要角色。

以上是我关于TCL国际化的分享。我想把更多的时间留下来跟大家进行互动讨论。谢谢大家。

Q&A

提问:我来自诺亚财富。今天听了您的演讲我感触特别深,您一直有战略思维,我想起一句话“在战略上藐视敌人,在战术上重视敌人”。您对战略的把握非常好。未来我们的发展一定要和日本同业竞争,日本也没有退,所以真的是一场战役。那么TCL在这方面的战略是怎么样的?另外上海天气很冷,也希望您多注意身体。

李东生:未来TCL的发展还会聚焦在电子、信息领域。按照我们新的经营战略,其实我们会分为两条战线来努力:一方面是围绕我们几个核心产业。TCL现在主要有五个核心业务, TCL多媒体电子、通讯科技、TCL家电、华星光电和通力电子(专门做代工的)。以电子信息产品为主,按照我们既定的方针,在三个维度增强我们的能力:包括工业能力、技术能力以及全球化的营运能力。

TCL作为一个工业产业集团,工业产品是我们竞争力的基础,如何把工业能力进一步加强,如何把产品技术能力进一步加强,是我们始终不懈的一个目标。在前端的重资产的投入,像华星光电,液晶面板,我们的投入加起来有660亿元。在深圳两个厂投了500亿,在武汉投160亿。我们去年已经开始,在美国投资一家芯片公司,未来我们也希望在芯片设计、芯片制造方面介入。这些,都是围绕工业能力的提升支撑产品竞争力的提高。

在技术创新能力方面,就更加强调软件的能力。这几年,我们在研发资源投入方面,更重视软件能力的建设,包括现在智能电视的操作系统。我们现在自己做一些应用开发。我们在上海,手机研发部门有超过一半的人是做软件、做应用开发的。所以这种技术能力的提高是第二方面的。

第三方面是全球化经营能力的建设。我们新的战略是为了应对产业发展的变化。今年,我们系统地提出了“双+”战略转型,要建立“智能+互联网”的产品技术能力,要建立“产品+服务”的新的商业模式。我们的主要产品,无论是电视还是手机、移动终端,智能技术已经成为了标配。智能加上互联网技术,对于移动终端来讲,就是所谓移动互联网的应用,这已经成为一个主流。以前,一个产品卖出去,你和用户的关系就结束了,但是现在来看,这个商业模式已经被打破了,产品卖出去可能是另外一个业务的开始,就是“产品+服务”模式的开始。这一点苹果给全球产业做了一个标杆。在七八年前他推出苹果手机的时候,其实大家都不太看得明白他要做什么,但是很短时间里苹果智能手机已经成为全球的智能移动终端的标杆,而且给他带来巨额的利润的,就是“智能+互联网”、“产品+服务”的新形态。我们从苹果那里得到了借鉴,我们正在进行转型。现在国内企业都面临着挑战。今天张院长还问我如何看乐视和小米,他们是从另外一个业态模式进入到这个产业。乐视一台40寸电视卖1000多块钱,他通过服务来获得盈利,这是一种新的模式。

我们定了一个五年规划,我们希望用5年时间实现战略转型,我们给自己定了战略转型的目标,目标是培养1亿移动终端拥护和1亿家庭用户。这个“双1亿”的概念不是指产品而是应用,要有ARPU值,就是有价值贡献的用户。我们正在往这个方面努力,这要求企业构建一些新的能力。近期我们会陆续宣布一些新的业务项目进展。谢谢。

百资科技:2005、2006年的时候,TCL出现了亏损,面对这种压力您是怎么带领TCL的团队走出泥沼而不是选择跑路或者是做一个自由落体的动作。

第二个问题,手机是需要软件的,而我们正好是一个软件开发商,但是刚刚您说您上海的团队大多数人都是在做软件开发的事情,我的心就凉了半截。我想问一下如何成为你们的软件供应商,比如手机是需要输入法的,我们在繁体中文方面做得很出色,因为台湾是注音输入法,我们提供多种输入法,我们在这方面还是很资深的,你们在选择软件供应商的时候,有什么标准吗?我们能合作吗?

李东生:先回答你的第二个问题,有机会的话,你可以上我们的网站和我们手机部门沟通。我简单讲一下,手机是我们现在研发人数最多的一个产业,大概有6000个研发工程师。在全球有6个研发中心,上海、宁波、西安、成都、贵州、深圳,包括在美国圣地亚哥和法国巴黎都有。你可以和我们的通讯部门联系。

第一个问题,这个问题被很多人问过。首先从我自己个性来讲,我是一个不会放弃的人,当时确实非常艰难。那一年我在很短的时间里瘦了近30斤,压力确实很大,但是压力大是因为我找不到解决问题的办法,即是濒临崩溃的时候我都没有考虑过放弃。如果你选择做企业家,你一定要有意识地培养你自己的意志。企业家和企业管理者,最大的不一样就是,企业家要让你对企业的生死存亡承担最终责任。就像一艘船的船长一样,最艰难的时候你触礁了,也不能考虑弃船,如果说船要沉了,也是最后一个离开这艘船的。这就是一个企业家的素质。我当时怎么走出来的呢?你要把眼光放大一些,首先在自己团队的圈子里寻找办法。其实一件事情你想不到办法不代表真的就没有办法,只是现在你自己没有想到而已,你可以找别人一起来想,也许办法就有了。这个事情没有解决办法,也可能只是现在没有办法,并不代表未来也没有办法。只要你坚持下来,在这个过程当中,办法可能慢慢就会被你找到。在2005年9月份的时候,我们高管团队就开始召开务虚会,开了六七次,大家讨论到底应该做哪些事,我们怎么走出泥潭。有很多事情,你觉得自己很郁闷的时候要把他讲出来,就会压力减轻,你憋的话可能会憋死,但一定不能放弃。另外,我也听取我们团队的意见,也听取业界朋友的意见,他们也许不能给你实质性帮助,但是精神上的鼓励是巨大的,哪怕只是几句温暖的话都是很大的支持。在这样的情况下,作为企业的领导人和企业家,你自己只要挺住,别人是很难打败你的。人最大的对手是自己,坚持下去一定会有坚持下去的办法,多几个人来想一定会找到解决问题的办法。所以信心、坚韧、开放是非常重要的。

提问:我想问两个问题,第一个您当年并购这两个业务的时候,您选择的并购标的是怎么判断的,肯定不是只有那两个,可能有五个,十个,通过什么样的标准去选定那两个。另外如何处理两国文化差异和法律制度差异。另外,如何平衡当地高管和空降兵的关系。

李东生:当年我们的并购并不像今天这样有很多的选择和机会。因为当时欧美经济是非常健康的,所以出现的并购对象是很少的。当时是投行带着这个项目找过来的,汤姆逊自己想转型,他们觉得彩电业务很难有进展了,他希望把这个业务进行重组。他第一个方案是出售给我们,但是我们看了这个项目之后,我是不会买的,如果说买的话,我们当时是不会谈下去的。我说如果是并购重组的话是可以的,你同意这个我们再往下谈,他同意了。所以这个并购对象当时只有一个,没有选择的。你选择的是要不要抓住这个机会。当然我也讲了,最大的诱惑是成为全球第一方阵的厂商,这是最吸引我的。人才方面,像彩电业务,到2006年的时候就非常艰难了,靠重组又很难,所以我只能空降。当时我把我的副总派过去,他使出全身解数,把这个业务重组了,然后慢慢恢复。

阿尔卡特业务,我们是采取依靠当地的团队。因为那个业务主要在两个股东之间,当时我们拿过来确实发现问题比我们想象的大,但是阿尔卡特的经营主体,因为后来阿尔卡特和朗讯又合并了,变成了朗讯阿尔卡特,他的经营主体能力很强,所以他也看到这个问题,他愿意帮合资公司做一个重组,重组完之后,我们依靠他留下来的团队,就把业务慢慢做起来了。刚刚我讲,阿尔卡特的业务,到今天为止能够成功很重要的原因就是阿尔卡特的核心团队保留下来了。而且在整个整合团体当中,他们找好了自己的定位,整个系统也可以和他们很好的互动和包容。我用国内的CEO,是一个海归,但对国外的企业运作也有比较深刻的了解。因为他是在成都电子科大毕业之后去美国读的博士,然后在美国工作生活了近20年,对国外情况非常熟悉,他管理整个国际化团队就比较得心应手。

唐柏咨询问:我是做HR的,我的问题可能会和HR有关。你刚刚说到了一些国际化中的困难,我想问两个问题。其实中国企业国际化过程当中,除了资产和技术之外,还有人才的并购。在这个过程当中,中国企业有什么样的优势,如何吸引这些人才到我们企业来。另外我们的人才如何走出去?让他们更加适应国际化企业的运作模式,他们最需要发展的能力是哪些?

李东生:这个问题听起来很简单,但不好回答。中国企业有什么优势可以吸引国际人才?确实除了华人,所谓海归之外,你说中国企业有什么优势吸引这些美国人、法国人、意大利人,我确实想不到有什么太大的优势。最重要的一点,对欧洲人来讲,企业未来的稳定和成长,对他是一个很大的吸引力。欧洲人不太愿意有太多的变化,他们希望能够依托一个稳定的、能够持续发展的企业。如果你给他这样的信心,欧洲这些人会比较愿意留下来。

所以阿尔卡特这个团队,大部分都是欧洲的。因为他的美国业务基本上是0,南美的业务刚刚开始,主要也是欧洲人在做。你给他一个这样的平台,让他对企业未来成长有信心。另外,欧洲的管理团队很需要尊重。当然不能说他们不讲利益,但是尊重更重要,你对他表现得没有足够尊重的话,他也未必会留下来。而美国人特别具有一种创新精神,所以你公司再好,美国人不一定会留下来。美国人更多会追求一种个人自我价值的实现,这对他很重要。那些人往往都给自己的事业发展设定比较高的目标,如果达不到这个目标,或者说这个目标做到最后他觉得没有更多东西让他有激情的话,他可能会选择离开。另外,美国雇员他会把利益跟你讲得很清楚,但也不是说唯利是图,他愿意为获取更高收益而拼搏。比如说你给他一个新的开拓性的事业,给他订立一个非常有激励性的KPI和奖金制度,他会非常努力地去干。这和欧洲人不太一样,欧洲人更希望一个稳定的生活,更加期望家庭的价值,工作以外的一种人生的价值。当然不能一概而论,也会有差别。

提问:我问一个比较简单的问题,就是关于创新,我觉得TCL大而不强,我作为一个普通消费者,包括李总刚刚也谈到TCL手机在国内的份额不大。公司的体格和创新是不是成反比,如何在大企业内部实现创新,尤其是全球性的创新,颠覆性的创新,我觉得这些东西,可能TCL变大了,但是缺乏创新。第二个问题,是关于领导力的问题,您是这个企业的创始人,也是大股东,也是大家长,也是英雄,也经历过起伏和跌宕。您的影响力在TCL是大过天的,这种影响力在某种程度上是不是印证了我的第一个问题,影响了你的创新。我不是说你有问题,也不是说您应该退休了,而是说再大的英雄也是有局限性的。所以第一个问题是创新,第二个是关于领导力和传承的问题。希望得到您的答复。

李东生:你的问题很尖锐,但是也很实在。首先我基本上同意你的看法,你已经给我的能力定性了。我基本上同意你的分析,这也是这几年一直困扰我们企业发展的最主要的问题。如何继续保持企业的活力和创新性,确实在企业发展到一定规模是比较困扰我们的。为什么很多创新往往来自于一些小企业呢?肯定是有他的道理,特别是在互联网时代,所以怎么去解决这个问题,正是我们努力的一个方向。因为我没有能够找到全部的解释,所以我可以给大家分享一点我们正在做的事情。这一次我们的“双+”转型,最重要的还是要观念的转变。TCL的基因是从传统制造业发育起来的,作为工业企业我们有今天的成就,有很多因素是我们过去三十年成功的基础。今天这些成功的因素,反而会变成束缚未来发展的障碍。我们可以看到,在1980年代起步时,我们以日本的松下、索尼为标杆。当时日本企业,在工业企业中很多东西做得很极致,我们就觉得他是一本教科书,我们一样一样去学。但是确实应该承认,到今天为止,作为工业企业,我们还没有把日本的很多管理精髓学到手。但是世界在变化,这些曾经是我们老师的企业,他们现在过得很艰难,所以这个问题去问现在松下和索尼的社长他们也会觉得很头疼,他们也会面临和我们同样的问题。他们在那个时代把他们应该做的事情做到了极致,到今天为止,我也认为,日本在工业管理能力上还没有人可以超越他。你拿一个三星的产品和我们当年松下、索尼的产品比,感觉还是有差别的。但时代变了,如何适应时代的变化是我们要努力探讨的。所以这次“双+”战略转型首先就是观念的转变,我们必须颠覆以前支持我们成功的观念和方式。如何做到这一点我正在努力当中。我可以把我们正在尝试的一些做法和大家分享。

比如说为了让新的业务形态更加有活力,我们在组织结构上把它分离出来。因为你不能把你原来的体系打倒重来,这样的话,我们今年就不会有比去年更高的利润,如果你把老的东西都打掉,新的东西还未建立起来,那你的利润可能就没有了。虽然说他们还有很多要改进的地方,但是还要让他继续运作,不断改善。在这个过程当中,我们怎么办呢?我们搭建一个新的大楼,我们很多业务以新的形象存在。比如说我们的研发系统,他是全新的组织结构,他的激励机制和以前都不一样。比如说我们新设立的全球播业务,我们给员工30%的股份,而且这些人大部分都不是我们原有系统内的。当然作为企业的领导人,也面临很大的压力的。一方面是一起打拼了二三十年的老兄弟他们就拿着基本工资,另一方面是高薪高股权激励,你敢不敢做,要不要做?这些人虽然很年轻,但他可以承担的工作,他给公司的贡献不是原来那些人可以做的,这当中肯定有很多不平衡的地方。面对这种不平衡,我确实很难只是以企业项目受益作为唯一平衡的标准,还有企业的价值观。所以需要搭建一个新的结构,用一个新的机制。另外一个是观念转化,首先是高层,包括我自己的观念一定要转过来。今年推动“双+”战略转型,不是说以前没有看到,只是自己一直没有想明白,到去年年底我想明白了,当然也和同事讨论了很多次。整个转型的架构、方式、路径、流程等等都要想明白。

至于说领导力,这是一个更大的话题。其实这一块是应该分开来看,我刚刚讲,互联网创新是由很多小企业做起来的。特别是美国,表现得淋漓尽致。美国很多现在很大的公司,都是在过去10年发展起来的。原来一些大的传统企业,像思科、IBM、HP,这些公司这几年成长性都不如这些新公司那么快,比如谷歌。但是我们看到有一些业务当中这些传统企业依然有很大的优势。企业的文化一定要立足于我们现在的状况,如何把我们已有优势充分发挥出来。在这一轮竞争当中,我不敢说我们有很大的机会超越美国,但是我有很大的机会超越欧洲。所以一方面要保持原有业务竞争力,顾全大局,一方面要提升新业务的竞争力。

提问:我来自一家房地产基金公司。刚刚一直在谈互联网和以后的情况,我们知道前不久雷军和董明珠打了一个赌。您说要先做好原有业务以后再去做新的。TCL以后会更像互联网公司,还是说更像传统企业呢?刚刚您一直说2005、2006年是最艰难的时候,2005、2006年是李总一生当中最艰难的时候吗?如果不是的话,那最艰难的时刻是什么,那个时候的心路是怎么样的?

李东生:现在企业的发展并不是说非此即彼的。到底是互联网企业还是传统企业,这是一个伪命题。对TCL来说,是如何更好把两者结合,而且我们希望在这个结合当中做出我们特有的优势。如果和小米对比,我不相信小米会投资液晶、半导体显示器,会投资芯片设计。但是我们作为一个工业企业,我们一定会盯住未来工业技术的发展方向,一定会持续提升我们工业能力。全球这种模式能成功的只有苹果一家。小米会不会成为第二家,现在下结论还为时尚早。在这之前,我曾经讲过,如果以从长远来看,三星可能会比苹果走得更远,我今天还是这样的看法。三星能够比苹果走得更远,是因为三星的根基更加深厚,承受打击的能力更强。苹果这几年主要的收益就是iphone、ipad,移动终端这一块。如果未来有竞争者可以颠覆他这一块业务,他的“苹果”很快就会落下来,只是说颠覆者还没有出现而已。那有没有人可以颠覆三星?理论上当然有,但是不那么容易,要颠覆三星比苹果要难很多。所以未来我更加看好三星的成功,我会在他身上找到致胜的方式。三星弱的地方是国家小,他是韩国出来的。在互联网应用上一定要有大市场,美国和中国是互联网产业,包括应用、产品发展空间非常大。欧洲当然也是如此,但是他是不同国家的组合体,条件相对来说没有那么好。在这两个市场当中才有机会培养出像苹果这样的企业。三星作为一个外来者,在美国市场和中国市场,要成为中国的苹果或者是美国的苹果,这个机会不太大。但是我们作为一个中国企业我们是有机会的,也许我们有机会可以超越三星。当然今天讲这个话,是需要勇气的。

第二个问题,2005、2006年真的让我觉得山穷水尽,感觉到没有出路,而且这个时间比较长,大概经历了9个月的时间,从2005年中开始一直到06年初我才走出来。2006年我写《鹰的重生》的时候已经走出来了,我已经没有沮丧、挫折的心态了,而是一种非常有激情的,准备好去打拼的心态了。

主持人:今天的提问非常踊跃,时间的关系我们最后一个问题。

提问:听了李东生先生的介绍。我感觉TCL现在在做上下游的垂直整合,您是基于什么样的判断做这样上下游整合?另外您会选择成本领先定位还是差异化路线?为什么TCL走这样的线路?

李东生:你的第一个问题是说为什么我们会选择做上下游垂直整合。实际上做这个决定,要倒回到2008、2009年的时候,当时我们公司的财务还是比较艰难的,那个时候要筹集200多亿资金是非常困难的事情。但是我们下决心做这个事情,最直接的理由是我们看到在过去七八年间,三星、LG快速取得了全球电视市场份额的领先。三星不仅是全球最大的电视机厂商,最大的手机厂商,他同时还是全球最大的液晶面板厂商,全球最大的半导体厂商。所以上游核心技术能力搭建显然对一个产品的长远竞争力至关重要。相同的情况发生在LG。我觉得中国企业要走这条路,也一定是走这条路的。其实其他的中国企业家,当时大家的想法也是基本上一致的。差别在于,你怎么能够找到这200多亿元。当时我看准这个方向,找到了这200多亿元,就做了这个投资。

第二个问题是有关产品的定位是什么。目前我们还是成本领先,因为上下游整合会让我们的成本有领先优势,但是未来仅有这种优势还是不够的。未来,我们要走向差异化路线。像乐视,他现在就是靠产品的差异化以及创新服务来收益,这是一个差异化的定位。这也是我们战略转型当中要努力建立的一种能力,即建立差异化的优势。

谢谢大家。

另外,大家不要以为TCL手机在我们国内卖得不好是我们产品不好。以前这样讲我还承认,但是这两年真的不是这样了。因为我们的产品在欧美市场的销量占我们的比例是最高的。而欧美,特别是美国对移动终端要求是非常严格的,和其他消费品不一样,手机要进入欧美市场是非常不容易的。比如说我们的手机,很漂亮,功能也不错。国内没有做起来,我觉得更重要原因的是其他能力的缺失。产品力方面,通过这些年的努力,我觉得已经做得相当不错了,希望大家有机会试用TCL手机。谢谢。

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