向上管理和CIO

标签:CIOCEO变革向上管理

访客:22212  发表于:2014-06-19 20:12:44

在网上看到 @甲骨文-张月强 写的一篇HR的文章《CHO圆桌会:如何管理你的老板?》,全文如下:你的组织需要一个战略性的资源分配计划,需要压缩预算,需要削减人力,你需要有一个方向,明确你应该跟进什么项目,应该在什么时间段内完成。这个问题,你已经和老板讨论过许多次,但出于某些你并不理解的原因,他没有任何行动。你该怎么办?你要采取行动,你要领导你的老板。你要自行制订计划,将计划交给他批准。如果他批准了,你就向他要求推进计划实施的授权。这样做的时候,你就通过迅捷而果断的行动,填补了领导力的空白。你正在证明,用什么才能领导老板。“向上管理”实际指的是从中层进行领导。从中层领导的人,指的是那些能够考虑大局,做必要的事情将工作完成,让老板和团队取得成功的人。很多时候,这些人在牵着老板走,但也有可能还在领导着老板的老板、同事、下属。能够成功地从中层进行领导的人,是手腕高明的管理者,他们运用自己的管理技能来设定目标、进行项目规划、组织人员、按照时间和预算要求执行项目。如果你重新思考、重新定义自己要达成的目标以及实现的方式,就有可能做到。也就是说,你的行动不是为了自己,而是为了组织的利益。这需要有主动性、说服力、影响力、毅力以及充沛的激情。所有这些合在一起,就构成了专家所谓的“向上管理”。向上管理和CIO

看了上面的文章,我有下面的问题:

  • 在没有搞清楚老板为什么不行动的前提下,自行制订计划,将计划交给老板批准,这不是逼宫吗?如果老板还是不批准怎么办呢?
  • 能够考虑大局,大局到底考虑的是什么呢?
  • 行动不是为了自己,而是为了组织的利益。为了组织的利益就可以了吗?为什么华为的任正非对提大的管理变革建议的新人给出的意见是辞退呢?
  • 这需要有主动性、说服力、影响力、毅力以及充沛的激情。但凭什么说服别人和老板呢?

绩效咨询顾问 @路文萃 在《懂老板就是懂战略》一文中也提到类似的中高层经理反映的老板不决策现象,文中给出的老板回复是:有些问题想不清楚,很难决策;高管们在拿企业做实验而没有担起责任。老板是什么问题没有搞清楚呢?他又希望高管担起什么责任呢?

以前在外媒上看到一篇文章讲《CEO对任何新技术的关注点和问题》,CEO考虑的问题有如下五个How,就是从五个互相制约的方向综合地考虑问题。现在太多的变革建议者都是只抓住一点说事情,过于简化了问题,而没有综合地替老板想问题,所以老板认为他们没有担起责任。只抓住一点其实就是一元一次方程式,遗憾的是真实的世界几乎没有这么简单的问题,一定是多元多次方程式,都不一定有最优解,可能只有次优解,甚至方程式都列不出来。这种情况下怎么决策呢?下面五个How的思考方向其实完全可以移植到任何变革决策的场合,考虑这五点,就是考虑大局,就是担起自己的责任,就是向上管理的基础:

  • How is XXX technology going to help my business?
  • How much will it cost?
  • How risky is it?
  • How will we measure the return?
  • How long will it take to see results?

翻译成中文就是任何提变革建议和决策的人都需要考虑清楚的五个问题:(1)价值,不但是大小,还有如何收获的过程;(2)成本或投入;(3)有什么风险;(4)如何衡量回报或价值,必须可以在过程中衡量和监测;(5)时间,要快速地看到结果或至少阶段结果。

所以无论是向上管理,向老板提项目、提计划、提变革建议,还是老板自己做决策,都是要从上述五个方面考虑清楚问题,说服别人或者诱惑别人参与或主导你提议的变革或计划也是从这五点一一剖析入手。是否一定能完完全全地想清楚呢?不可能也没有必要,只要在说服老板和其他参与者的上述五点沟通、讨论过程中,大家逐渐统一认识,最后老板独自决策拍板。同意干,大家都知道价值在哪,如何收获,自己应该干什么;风险在哪,如何规避;监控过程和节点,看是否和决策时的设想一致,有偏差或考虑不足时一起讨论如何处理。不同意干,也知道认识在哪里没有统一,各自的看法、感受程度和顾虑是什么,未来留意如何解决。

作为一个IT需求方面的顾问,最后要对CIO说的是:上述五点How也是CIO向CEO或其他CXO提项目建议时首先要考虑清楚的问题,万法归一。

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