O2O商业模式的系统性分析(3)

标签:O2O移动互联网

访客:17578  发表于:2014-06-17 08:29:54

O2O指的是Online to Offline,也就是在现实世界中商品或者服务,与线上的相关服务建立起关联的一种移动互联网商业模式。

 

O2O体现了移动互联网时代对客户端到端体验支持的重要性。这里所谓的端到端,是指从消费者搜索并且发现自己有需求的商品或服务,到交易和购买,再到交付使用该商品或服务,直到最后的再消费或者分享,这样一个完整的过程构成了端到端的体验。总体而言,O2O平台是对于移动互联网时代的消费者端到端体验的支持的强化。在这个过程中,O2O平台存在大量的、各式各样的细分商业模式。

 

一般而言,一个移动互联网时代的用户,完成一次完整的消费行为动作,一共需要四个环节构成。第一步为搜索和发现;第二步是交易和购买;第三步是交付和使用;第四步是再消费与分享。

 

在消费者的交付和使用环节,也有大量创新的空间。在整个O2O模式中,搜索和发现、交易和购买两个环节是通过Online来完成的,交付和使用开始大量涉及到Offline,消费者在完成在线数字体验之后,要开始跟现实世界中的物质资源进行融合联系。整个服务和商品的交付及使用是在这个环节中完成的,用户对于一项O2O服务是否满意的关键也在这部分。因此,在交付和使用环节,所需要完成的任务就是在这个环节让用户最便利最顺畅,获得优质的体验。

 

交付和使用实现上分成两种,一种是人向物理资源靠近,比如旅游。这个过程中催生出的O2O的商业模式,其重点在于在服务的过程中,为用户提供足够优质的支持。 



在一个消费者旅游的过程中,即便前期进行了非常完备的计划,到达目的地之后还会遇到各种各样的问题,也需要很好的途中服务。朋游风景网就是这样聚焦于旅游者途中服务的移动互联网平台业务。如果一个消费者没有跟团,又没有一个合理的路线能够覆盖所有感兴趣的景点,朋游风景网手机应用就扮演了一个景点导游的角色。它在覆盖全国4000多个全国3A级以上景区手绘地图的基础上,自动为消费者规划参观的线路、播报景区天气、介绍历史人文背景、特产、开放时间等等,消费者还可以利用它环签署行程足迹再分享出去。朋游风景网还通过对用户旅游兴趣点的深度采集,推出基于旅游兴趣点的微攻略、景区点评等功能,用户可以查看谁曾经来过,谁在附近,使整个旅游过程充满趣味。作为一种平台化的商业模式,需要朋游所做出的努力是,一方面在平台的一边要能够智能化的帮助旅游者获得良好的体验,平台的另一边,要与旅游风景区开展深度合作,结合具体旅游景点的具体状况,解决旅行过程中旅游者可能遇到的问题,实现这些风景区与旅客的的有效对接。

 

其它与之类似聚焦在交付和使用环节中的平台化商业模式还有,比如像到到网正在开发客户端,试图做成一个完善的智能化导引,如果一个消费者在外地旅游认不清方向的时候,它可以帮助消费者指引各个方向的酒店位置,并显示用户对这些酒店的点评从而帮助用户做出临时的预订决策。蚂蜂窝也提供类似的功能,如果用户在旅游过程中临时改道去了其他的地方或者查找美食,那么蚂蜂窝也通过基于在新浪微博、人人网、腾迅这些基础平台开发的应用,帮助用户不断优化旅游途中的体验,使用户可以随时便利的更改行程、查找美食、分享游记、询问信息等等。


如果在电子商务中改变送货上门的传统思路,而变成人向商品靠近的思想,同样会产生一些很好的O2O商业模式。比如像团购网站满座网跟中粮和好邻居超市三方的合作,消费者可以通过满座网下单,购买中粮的产品,到好邻居的超市网点去提取这些产品。在这里面实现了三方共赢,团购网站可以通过新产品开发新用户,企业可以进行新产品的推广或者进行尾货销售,而便利店则通过这种形式赢得了客流。最重要的是,这种模式在赢得客户优质体验的同时,也降低了传统长线物流运输的成本。从“我把物品送给你”到“你到规定的地点去领“,实现了整个价值链上的成本降低。

 



一个与之类似的模式是厦门的手礼网,厦门作为一个著名的旅游城市,很多旅游者在旅游的过程中会购买礼品。手礼网选择的是一个非常有趣的模式,它在厦门的机场放置了相当多的厦门市内导游图,这些导游图除了地理信息之外,还包括各种特色商品介绍以及手礼网所能提供的价格。消费者在领取这样的旅游攻略之后,在旅游的过程中,如果遇到心仪的商品,可以随时与这个价格进行对比,如果发现手礼网的礼品确实更便宜,用户可以随时通过网络或者通过热线电话进行订购,最后在离开厦门的时候到机场领取。这个模式主要面向乘坐飞机到达厦门旅游的客户群,在这个过程中提供了旅游资讯、比价、在线订购,以及在机场固定地点的交付服务。

 

另外一种模式是资源向人靠近。比如像苏宁这样的大型零售企业触网之后,由于这类企业往往有非常坚实的物流基础和大量门店,在雄厚的Offline资源基础上,去向Online进军,在战略上面也是非常自然的。事实上苏宁的o2o战略极具雄心,它的目标是2020年苏宁易购实现3000亿元的销售规模,占据苏宁电器整个零售帝国的半壁江山,试图在三到五年内做到线上B2C的第一。

 

2011年开始,苏宁电器对苏宁易购实施公司化独立运营,并对于组织结构进行了很大规模的调整,包括采购、运营,推广、信息、财务等职能都配备了专门的机构。现在整个苏宁易购人数已经超过了1000多人,此外苏宁易购物流部门招募了超过2000人的配送员,在全国68个城市筹建超过了200个快递地点,并在枢纽地区建立了10个全自动的仓库和分拣仓库,这样的配送能力辅以苏宁遍布全国243个城市1451家门店的优势,使得苏宁易购具备非常扎实的资源基础。

 

对于此类具有非常雄厚的Offline资源的企业,是否就能成为一个成功的O2O平台呢?这里面最大的挑战就在于,苏宁内部对于线下体系和线上体系之间的协同。事实上,随着苏宁易购的发展,势必出现内部左手打右手的状况。看上去苏宁易购可以分享苏宁线下积攒的1500家的门店资源,包括苏宁大量采购所获得的价格优势,但事实上,由于移动互联网领域包括O2O的市场中是快鱼吃慢鱼,因此最大的挑战并不是商业模式本身的挑战,而来自于巨大的帝国企业内部在资源平衡上能否做出突破性的改善。而这种在新业务单元发展过程中,由于资源争夺激烈导致协同不畅,最后新兴业务单元中途夭折的例子比比皆是。这将是对于此类O2O企业的最大挑战。

 

作者微信公众账号:沈拓2011
作者新浪微博:沈拓2011

 

作者新著《重生战略:移动互联网和大数据时代的转型法则》一书已于近期出版,在当当网等网站有售。

















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