Better Place走了之后,Shai Agassi想了些什么?

标签:特斯拉BetterPlace

访客:73644  发表于:2014-06-16 11:03:46

【导读】Better Place的存在如昙花一现,花开迅速,败落也早,几乎没有留下任何东西。它的车在全球卖出去的不到1500辆,它的换电站大部分都开在高速公路加油站的边上,去年也全部关闭。它们一度闪闪发光的白色墙壁,据说灵感来自于苹果的设计,现在也看起来脏兮兮的。它走之后Shai Agassi想了些什么?

Better Place走了之后,Shai Agassi想了些什么?

2008年,在底特律的复兴中心,Agassi领着他的一帮核心团队,在那里与通用的高管进行了一次会面。当时,雪佛兰Volt正临近正式投产阶段,通用的人向Agassi提了一个建议,问他是否愿意帮他们运营充电网络。

那是Agassi风光无限的一年。那一年,美国三大汽车厂商宣布破产,清洁能源领域成为硅谷资本追逐的大热门,被称为以色列“天才连环创业家”的Shai Agassi创办了一个电动车运营公司Better Place,这使得他走到哪儿都是资本瞩目的焦点。

然而,不到五年,这家一度曾经游走在全球资本风口浪尖上的明星企业宣告破产。与此同时,另一家电动车企业特斯拉却几乎是一跃而起,同时点亮了硅谷和底特律的夜空。Better Place与特斯拉有着类似被看好成功的元素:特立独行的创始人加上不拘一格的创业想法,但是二者却演绎着不同的互联网速度曲线——流星的坠落和新星的升起。

最近,在底特律流行着一股学习和反思潮——汽车企业应该学习特斯拉的什么?特斯拉从Better Place那里吸取哪些经验?快被世人忘记的Better Place创始人Shai Agassi也不甘落寞,发了系列博文:“底特律该如何应对特斯拉?”,“特斯拉是一个威胁,但是底特律的反应全错” 。世界就是这样在搅和中被推进的。

“荒诞剧”

回到当年Agassi与通用的那场谈判。通用的高管们从一开始就对Agassi所提出的“标准化电池”持怀疑态度,Volt的电池与Better Place研发的电池型号标准不一样,通用认为时机尚嫌过早,因为普锐斯花了15年才将其在美国的市场份额做到了1.5%, 这已然很了不起。

无论如何,对于Better Place来讲,通用提供了一个不错的商业机会。同行的人也觉得应该接下这个单子,但是,Agassi几乎立即就拒绝了,“你们一辆要卖4万美元的车,还如此愚笨,怎么去跟我们的免费车相比?”

于是,双方闹得有些不欢而散,临走时Agassi还来了一句“下回这种会议要在我们公司总部开,我们的市场部要比这里阔气”。

此前,Agassi在最短的时间之内就筹集到3.5亿美元资金,于是便开始与汽车公司挨个去谈合作。一切进行的还算顺利,尽管内部也有人稍稍提出了异议,表示之前在与雷诺谈判的交易中有点出价稍高,Agassi则一直寄希望于随着更多车厂的加入,再去跟雷诺谈的时候,能拿到更多的优惠。

通用是洽谈的第二家车商,没想到结果不尽如人意。不过,这反而刺激得Agassi自信心更加膨胀。可惜的是,老板的自信心最终也没有为Better Place换来更多的合作,最终,合作名单被雷诺一家“独霸”到破产。Agassi曾经承诺要买进10万辆雷诺Fluence Z.E.电动车,但是最终只卖出去1400辆左右。

关于Better Place破产的原因,坊间流传着各种版本。首先,它必须建立一个庞大且代价昂贵的国家级别的充电网络;其次,它不得不跟各种不同的传统汽车企业打交道去推动标准型号的电池技术,来做大生意;还有,由于基础设施的运营成本高,如果用户基础不能迅速扩大,会带来致命一击,这意味着它不得不在短期内谋划出一个划时代性的消费趋势转变……

多数人认为,Better Place的理念本身并没有问题,但实施起来却很难与现实挂上钩,最终只能流于纸上谈兵,上演了又一幕“荒诞剧”。即使这些问题都能最终克服掉,公司的运营范围还会受到地理位置上的限制,一旦气候温度过低会严重限制到电池性能的发挥,甚至在俄亥俄这种更冷的地方,电池根本发动不起来。

对于各路有点马后炮性质的总结和批判,当事人Agassi一直没有出来正面回应。后来,他在LinkedIn上发了一篇关于“底特律如何应对特斯拉”的博文,可以侧面窥探出一些对他对个人成败反思的点点滴滴。

他写道:现在好比一场游艇竞赛,主流汽车厂商都来了,后来又新加入了特斯拉,前者规划的航程可能大体类似,但是特斯拉却不一样,一上来先冲到前面去了,而且速度极快。“如果Musk船长允许你偷看一眼他的船是怎么运转的,你也许就可以先学到他是如何驾驭海洋水流和风速的方法。”他建议汽车商需要跳出以前的框框来看看待事情。为什么Model S能让车主如此疯狂,他们喜欢这种拥有和驾驶的经验。“除了比传统燃油车更舒适,更低价以外,汽车还需要提供更多的东西。”

在博客中,Agassi不仅借机嘲讽一番汽车大佬们,分析家以及评论家们,说他们其实都没有抓住重点。同时,也不忘对通用小小的揶揄了一下——有人认为特斯拉应该向通用和其他汽车厂商开放,就像它们跟戴姆勒和丰田合作一样,把它们的电池技术推向大众市场,这是错的。因为 “同样一套方式,对特斯拉管用的,放到通用公司却不一定起效,而且多数可能还会带来价值的摧毁效应。”

自我抗辩

Shai Agassi1968年生于以色列特拉维夫,父亲是一位工程师,同时也是一位杰出的军官,曾经被授予以色列国防部上校,之后出任以色列电信高管。 Agassi从小就跟他父亲一样很有抱负,7岁开始学习用穿孔卡片编程,15岁进入以色列享有声望的科技大学就读,服完兵役以后跟随他父亲开了好几个小型的软件公司。

1995年后,他开始闯荡硅谷。他开发了一款帮助大公司创建网站门户的软件,惠普、Universal Studios以及 Wells Fargo成为了他们的客户。2001年SAP以4亿美元现金收购了他的公司,之后他还担任过SAP的全球开发总监。

不可否认,Agassi在推销新产品方面有特殊能力,他自信心满溢到令人不可置信的程度。如果他会反思的话,估计也会从营销角度去反思。从他的博客里流露出来的只言片语也可以看出,他似乎还是对于之前的营销战略有些耿耿于怀。他赞同特斯拉有自己独特的创新基因,并认为这些基因放到传统企业并不一定能正常生长,但是,他也认为特斯拉的成功在于,Musk赋予了电动车除了技术以外更多品牌含义。“电动车可以成为一种欲望消费的替代品,很多Model S的买主并不是真的关心绿色环保,而是在于它代表了一种财富和身份的象征。”

相对于特斯拉由高端走向低端的产品线路图,Better Place从一开始被规划成“电动车运营商”的角色。他们先以较低的价格把电动车卖给用户,Agassi还曾一度想过以免费的价格提供给用户,然后,用户再以月租的形式租用其电池,费用多少取决于每月的行驶里程。无论什么时候需要补充电量,用户只要将车停到他们的换电站,3分钟就能更换新的电池,而且都由机器人来完成操作。

也就是说,所谓的“电动车运营商”并不依靠卖车挣钱,主要的利润来源于电池使用产生的费用。由于电动车和换电站的建设成本极高,Better Place的理念要想落地生根就必须走大众市场路线。显然,Agassi高估了用户对电动车的热情,即使在以色列,环保主义者也没有想象的那么多,人们首先考虑的仍然是如何快速到达目的地。

Better Place破产后,Agassi也总结了特斯拉成功的四大因素,其中“欲望营销”被他列为首要因素,也是与其营销战略最大不同的地方。另外的三大因素分别是:电动车会更多像手机,而不是类似冰箱的现代消耗品,它可以持续地升级改善,这是传统汽车历史上所没有的;电动汽车是四个轮子上的摩尔定律,成本会呈周期性下降;电动车驾驶体验不同,因而销售体验也应该不同。

这里面有Agassi对自我反思的一些沉淀,也有一些对来自外界指责的抗辩。比如,为了能推类似升级的体验,Better Place专门成立了一个导航系统部门,并为此投入大量研发。还有,Better Place一开始就是按照类似苹果手机加应用模式设计的,在销售体验和运营模式上,很多都是借鉴了苹果的经验,并建立了一个超级豪华的体验中心。

按照Agassi的思维定势,Better Place在逻辑设计上也没有太多漏洞。有人指出它的换电站建设成本过高,平摊下来每个耗费在200万美元以上,有的高达500万美元。实际上,特斯拉换电站的成本也与其不相上下。至于传统汽车厂商不买标准化电池及电桩的账,Agassi曾经向雷诺承诺5年内向其购买10万辆车,如果真能兑现,别说一个雷诺,估计汽车厂商们也会排着队跟他们合作。唯一的问题还是回到了对消费者热情预判过高上,Agassi太过自信,以为自己能够在短期内扭转消费趋势。

不过,自从破产后,业内外对Agassi不买单的人越来越多。有人爆料称,Agassi曾是乔布斯的忠实粉丝,现在又开始像模像样地研究特斯拉和Musk,实际上多年前,当年他还在受教于苹果公司时,曾被苹果产品经理毙掉了一些想法。他的弱项不在逻辑思维,也不在想法有多么不着边际,再不着边际也不如Musk,但是对方能把火箭发射的事情搞成功了,而Agassi却没有脚踏实地的细节落实和管理能力。

“没一件事正常”

有很多Better Place的前员工在网上吐槽,有的说他们的这位前老板过于自信,他深信自己就是一个传奇人物,对那些 “愚蠢到看不出他的卓越不凡的人”无法理解,也不能接受。公司里弥漫着一种“谎言文化”,同时又有一种“疯狂地烧现金的能力”。

有评论家就认为,Better Place不是营销方向有误,而是过度营销,反而疏于细节管理,对小事情没有给予该有的关注;同时,挣到的钱比花出去的少,不知节制,几乎没有成本控制;再兼之新业务扩展乏力。这些原本是一家创业企业的必修课,在Better Place内部,却把神话制造和现实打理搞混了,这使得“每一件需要往正确方向发展的事情,都迈向了错误的一方”。列表里的每一项成本都翻了倍,而耗费的时间也被拖延了两倍,“没有一件事情是正常的”。

Better Place的管理结构很复杂,在以色列和美国分别都设立了独立的管理团队。丹麦和澳大利亚公司更是如此,甚至不受总部全球团队管理,它们独立筹资,独立运营。研发团队常驻在以色列,但必须向人在加州的Agassi汇报。Better Place从一开始就不是按创业公司建制的,它更像一艘大型航母。

薪资水平也高于市场行情,以至于很多人一度挤破脑袋要到Better Place工作。然而,有点不可思议的是,作为一家经营电动车相关的企业,员工里却没有汽车业的专家,几乎找不到曾经参与过造车的员工。

在Better Place基本没有成本控制一说,仅一个体验中心建设就耗费了500万美元。另外,用户要想从特斯拉订车,至少要先预付5万美元,以保障公司现金流充足,Better Place却没有类似资金约束。Agassi本人持非常乐观的心态,并曾公开宣称从雷诺买来的车将在两年内售罄,就连内部的员工都觉得这有点过于乐观,但谁也说服不了他。

与此同时,换电网络的建设费用却在直线飙升。按原来的规划和预算,平均每一个充电站的建设成本约在500万美元,在以色列预计要建40座换电站,总耗资2000万美元,在丹麦原定20个站点,投入1000万美元。然而,即使每个换电站仅投入200万美元,也意味着需要卖出更多的汽车,扩展更多的用户群。

一位公司前董事会成员遗憾表示,很多事当时并非没有挽回余地,他们原本可以大幅度降低成本来保证现金流充足;销售和支持也可以外包出去;充电网站可以从GE那里去买,而不是重新设计新建;导航系统的开发项目完全可以再精简,他们花了6000万美元去研发的一些应用,TOMTOM只卖29.95美元。

Better Place的存在如昙花一现,花开迅速,败落也早,几乎没有留下任何东西。它的车在全球卖出去的不到1500辆,它的换电站大部分都开在高速公路加油站的边上,去年也全部关闭。它们一度闪闪发光的白色墙壁,据说灵感来自于苹果的设计,现在也看起来脏兮兮的。

有人说,Better Place上演的是一出悲喜剧,创新不能天马行空,消费者对新技术也不是谁都买单。也有人认为Agassi是那种能成就事情的人,很快就能东山再起。

(本文系IT经理世界杂志/经理+独家策划,刘晓芳/文,转载请注明出处和作者名,标题有修改)

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