麦肯锡对话穆拉利:是什么样的改变让福特起死回生

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访客:30672  发表于:2013-11-15 11:10:47

微软寻找新CEO的工作也有一段时间了,关于福特汽车现任CEO艾伦·穆拉利(Alan Mulally)将成为继任者的消息不断传来。不得不承认,从2006年受命于危命,到逆转福特,穆拉利赢得了无数掌声。2006年,当穆拉利被任命为福特总裁兼CEO时,这家著名的美国汽车公司已经濒临破产。福特正准备公布公司成立103年来最大的年度亏损——127亿美元。七年后,很多人认为,穆拉利主导了历史上最成功的公司逆转之一。自2009年起,福特每年都公布盈利,公司股票也起死回生,新的企业文化也已经改变了公司的运作方式。《哈佛商业评论》就曾在2010年发布的一篇博客文章中称,穆拉利“既令人鼓舞也可信任”。同年,穆拉利还入选了“MarketWatch 2010年度CEO人物”。以下这篇文章即为麦肯锡就福特管理与穆拉利所做的一番探讨。

麦肯锡对话穆拉利:是什么样的改变让福特起死回生

麦肯锡:你怎样描述自己的领导风格呢?

穆拉利:从最基本的层面讲,不论类型或规模,也不论盈利还是非盈利,能够有机会领导一家机构,都是一种荣誉。能为之效力,是一种荣誉。在这个基础上,重要的是,制订一个有说服力的愿景和一份全面的计划。积极的领导力——始终传达着不断进取的信念,也是至关重要的。思索如何推动向前发展是你的职责所在。而要做到这一点,关键是要增强集体意识。每个人都成为团队的一分子,每个人的贡献都得到尊重,这样大家才会参与其中。当大家都有了责任感和集体意识,工作的乐趣也随之增多。营造一个互助的工作氛围,无论对于员工还是机构,都更加有益。

举个例子,一名员工由于一些原因,决定停止一辆汽车的生产。如果在过去的福特,有人会狠狠地训他们:“你在干什么?为什么会这样?”。实际上,如果说“我们能帮你做些什么?”会更有成效。因为,如果整个机构有着一致的目标,也营造了一个互助的环境,问题会很快解决。所以,创造一个安全的环境,让大家能够坦率直言,这非常重要,尤其是在出了问题的时候。

在领导力中,很大一部分都是关于如何坚持自我,思考自己真正的信念,并按信念行事。在福特,我们有一块牌子,一面写着我们的商业计划,另一面列出了我们期望的行为。这一传统已经延续了43年。

麦肯锡:在你漫长的职业生涯中,外部环境曾多次发生巨大的变化。这是否对你的领导方式造成影响?

穆拉利:人们经常说,世界变得越来越变化无常,越来越复杂,增加了无数的“变数”。世界一直都是复杂而变化无常的——只不过我们现在有了办法来认识它,并尝试着理解它,对它做出相应的反应。那会让我们对自身所处大环境的理解过程更加复杂。在福特做事,一向都要了解全球动态。在别的地方做事也应如此。

麦肯锡:你如何确保福特能够了解外部环境呢?

穆拉利:每周我们都会召开商业计划评审会,或简称BPR。我们整个全球领导团队,每个业务负责人,每个职能部门负责人,都要亲自或远程出席会议。我们会讨论目前全球的商业环境——比如经济、能源和科技领域、全球劳动力、政府关系、人口趋势等问题,以及竞争对手的情况和客户的情况。当然,我们的业务遍及全球,我们工作时也一直处于大环境中。BPR流程是基础。它提供了一扇面向世界的窗口——整个团队都可以了解正在发生的一切。

然后,我们会进一步讨论,这些趋势会怎样发展下去。“展望前景”是很关键的。我们不仅讨论我们的客户现在重视的东西。我们讨论更多的,是在全球趋势下,客户未来会重视什么。

以能源为例。我们相信石油还可以供应很长时间,它将变得越来越贵,生产时间也越来越久。因此,我们将在能源方面投入更多。除此以外,我们也相信,越来越多的人已经认真考虑更持续更环保的替代能源。因此,针对全球各个市场,我们正在努力开发各种汽车,从汽油车到柴油车、天然气车、混合动力电动车和全电动车。我们也看好氢气燃料的前景。正是由于我们对于世界未来发展方向的明确认识,才制订了这样的技术路线图。

麦肯锡:这个流程是如何融入到日常决策中的。

穆拉利:作为BPR的一部分,我们仔细研究在当前和未来商业环境所呈现的风险与机遇中的计划。BPR会议就像是一种现状分析。它既是一个战略计划,也是一个持续的实施计划。因为,我们研究损益表和资产负债表中的各个要素。每当出现新的信息,都会被整合到计划中。

因此,例如,随着亚太地区的可随意支配的收入的增长,许多国家的汽车行业都开始起飞,新的购车者进入了市场。我们已经通过大量数据和研究,确定了影响他们购买决策的因素,特定计划也准备就绪,将通过提供同类最佳的完整车系来吸引客户。我们定期检查数据是否有变化。如果支撑该计划的实际情况改变了,我们的计划也必须改变。数据会告诉我们目前的业绩表现,在这层意义上,数据让你得以自由。That's cool.

麦肯锡:你描述的这种领导风格是如何融入你的日常工作的呢?

穆拉利:一位领导者,首先要做的事,就是促进机构与外部世界的联系。只有比竞争对手更好地满足消费者,才能保证每年都有10%-12%的收入和利润增长,大公司一般都如此。其次,领导者在决策时,将自己和团队都考虑在内,“我们属于什么行业?我们瞄准的客户深度需求是什么?”最后,领导者负责发布并统一行动。

领导者工作中最大的一块是增强我们为实现目标正在使用的流程。再次,这不仅仅是问“我们做的怎么样?”而是在问“与计划相比,我们做的怎么样?那些方面需要特别注意?一年过完了,下一年我们计划如何提升我们的业绩?”这也是BPR的意义所在。

麦肯锡:很多人都称赞你重塑了福特的文化。现在的文化与以往有什么不同呢?

穆拉利:我们的企业文化的核心是“一个福特”计划,这实际上也是我们对于公司及其使命的愿景。“一个福特”计划的核心是“一个团队”。不是说说而已。我们真的希望我们的同事能够统一行事。我们的日常运营涉及全球很多人,这不仅关乎某一个人——更关乎整个商业。有些人喜欢以不同的方式工作。最终,他们要么接受福特的文化,要么离开。

麦肯锡:运营一家大型企业是很吃力的,你的职业生涯已经很长了。你是如何让身心保持活力的呢?

穆拉利:大家都喜欢谈如何管理自己的时间。除此之外,你还需要管理好你的精力。首先,你必须问的“什么给了我精力?”来源有很多:家庭、锻炼、精神健康。尝试着将它们与你的工作需求结合起来,整合到一个日历中,这样,一切都被包含到你的生活方式中。别总是告诉自己“好吧,我明年8月份将会度假,享受我的家庭生活。”而是列出对你真正重要的事情,然后看看能不能挤出一点时间来做,必要的话,可以调整一下日程安排。在我们公司,我们每周都有一个家庭聚会——家庭BPR——在会上,我们会回顾我们这一周需要做的事情,以及需要的支持。这是另一种流程步骤,也是非常重要的。

麦肯锡:最后一个问题,亨利·福特曾有一个愿景,但是如今的世界和交通运输行业已经大不同了。福特公司的愿景改变了吗?

穆拉利:亨利·福特明白,人类对自由移动的渴望是长久而共通的。随着经济发展,甚至人类自身的发展,他们首先想做的事情就是移动。这是一个强大的愿景——所以有了高速公路,每个人都可以自由移动,并由此获得发展的机会。

虽然我们在实现这个愿景中的角色可以不同,但这个愿景不会不变。安全而高效的交通运输在未来有着数不清的机遇——例如,快速公共交通。因此,我们可能会成为连接不同交通方式(自行车、轮渡、汽车、公共汽车和地铁)的一部分,这也是自由移动和聚首团圆这个愿景的一部分。福特能够使用技术和创新提供产品和服务,在最基本的层面上,让这项体验成为可能。那正是我们所做的事。(via.车云网)

评论(3)

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    1. 多立明 福特还是有创新基因呀,它的积累让人们不能轻视它的存在

      回复[0] 2013/11/15 14:02

    1. 孙俊人 随着经济发展,甚至人类自身的发展,他们首先想做的事情就是移动。福特如果能抓住移动这个新机会,前景真是不可限量呀

      回复[0] 2013/11/15 13:58

    1. 江海鸣 世界变得越来越变化无常,越来越复杂,增加了无数的“变数”。唯一不变的,只有变化。这句名言现在应验了

      回复[0] 2013/11/15 13:19

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