基于端(供应链管理)到端(客户管理)的管理信息化

访客:17347  发表于:2014-06-08 19:48:33

基于端(供应链管理)到端(客户管理)的管理信息化

规模经济效益在很多的行业当中得到了体现,尤其是对于零售企业来讲尤为突出,因为零售企业的品种非常多,且客户所需品种的数量参次不齐。所以连锁经营模式也就成为零售业集中度发展的方向之一,大型连锁零售集团方向是很多零售企业的追求目标。但是随着连锁店的开始,集团管控需求凸显,一种能够将集团与各个连锁中心信息实时相互连接的“系统”的需求应运而生了。另外在一个连锁中心门店前与后台运营方面的信息实时相互连接也提出了“系统”的需求;这个“系统”需求也就是所谓的信息化系统。。但据权威机构在最近的《中国连锁零售行业信息研究报告》发现,目前很多企业在这两块做得是非常不足的。他们一般在信息化过程中只专注于操作层面(如收银、收货、库存管理等),而在管理决策层面 (如供应链管理)的应用普遍很弱,缺乏战略级的信息化规划和应用,在销售、管理、财务、客户关系以及数据挖掘等系统的应用方面落后于国外企业。相关调查显示,我国零售企业IT投资所占零售总额的比例尚不到0.2%,这与国际零售巨头2%以上的投入占比存在较大的差距。

另外据IDC调查了解,未来几年内零售企业将面临着更大的严峻挑战,具体表现在:1.消费品市场增速放缓;2.高租金、高人力成本的上涨;3.新一代消费者追求网络购物体验的热情。面对这些中国零售该如何应对呢?

面对这些,零售企业首先应该想到是要进行转型。转型的内容中免不了要对IT的角色进行转换,即从过去的技术保障支撑转变为全面的技术及信息服务;从注重发展规模和速度转变为注重发展质量和效益。

     企业的运营管理系统是一个整体,无论是模式创新,还是技术创新,都是基于管理者对创新的支持,基于他们思想的创新。因此,管理者必须站在企业战略目标的角度来考虑企业信息化管理规划,结合整个企业管理系统的角度来设计信息化架构。目前随着市场竞争日益激励,技术创新的速度加快,零售企业之间在产品和服务方面没有太大的差别;而且在某些终端应用技术方面也是几乎没有任何差别,但是为什么全球优秀的零售企业还是一如继往地保持高利润的增长呢?其最主要的还是优秀的供应链和杰出的客户关系管理系统。

零售企业发展武器之一:供应链的竞争

IDC预测,随着未来两年内城镇化率超过55%,中国零售行业未来将向更广阔的三四级城市。到时供应链变革将成为上游厂商争夺流通渠道的致胜性关键。在零售行业管理信息化方面,供应链协同成为IT规划的重点,数据集中成为趋势,平台整合升级。

全球最大零售企业沃尔玛不仅将企业内部供应链做得非常优秀外,还打造了非常具有竞争力的外部供应链。其中最为经典的数“宝洁-沃尔玛模式”了。双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情况外,还能及时了解宝洁产品在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。这就是外部供应链的魅力所在——将原先争夺的利润点利用管理信息系统转化为连接点,从而达到有效协同。

打造企业的供应链过程并不是一帆风顺的,但关键是要找对方法。沃尔玛早在80年代初,采取了一项政策,要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同时将采购价降低2%6%,正好相当于销售代理的佣金数,结果制造商不同意减价,并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。沃尔玛意识到了这样做的严重后果,于是通过计算机联网和电子数据交换系统来着手改进这种关系。通过这种信息化系统,供应商可以通过沃尔玛的销售统计,及时准确地掌握自己产品的销售情况,制定更加富有针对性的生产计划,从而不断提高效率,降低成本。

零售企业发展武器之二:客户管理

在最近中国连锁经营发布的《中国零售IT基准(Benchmark)研究报告》中显示以客户为中心的IT应用成为新方向之一。随着信息技术的飞速发展和先进的计算机网络管理软件的大量运用,零售企业经营观念正在发生“质”的改变。企业关注的重心已由提高内部效率逐渐向尊重外部客户转移,对客户的全方位关怀和服务的思想开始被零售业商家所重视。

理想是美好的,现实却是残酷的。现在零售业的竞争异常激烈,很多零售企业为了吸引顾客一直压价销售,最终导致钱财与“人”两空。据Forrester研究机构的数据表明,大多数零售企业的维护客户的行动都以失败告终。主要是因为购物者缺少安全感,很少有忠诚度,往往货比三家取其最低者;另外再加上网上购物的便利给实体零售企业无疑雪上加霜。

面对这样环境,很多零售企业保存着堆积如山的客户信息却束手无策,她们没有将这些主要信息进行细分和定位,挖掘出其中的价值。因此,做好客户管理的根本就是要做好企业的客户数据管理。CRM系统理所当然地可以帮助他们进行数据处理,确定下一步行动的最好工具。一个能够为客户管理直到真正作用的系统必须具备以下功能:1.与呼叫中心的有效对接;2.实现异地协同办公;3. 可以分析各种销售数据、计算市场投入产出比,自由制定所需报表,从而了解各个城市的销售情况,做出最快的市场分析,为市场决策提供最快、最可靠的分析数据。

后经济危机时代,供应商和零售商不再只聚焦在供应链利益分配上,而是逐渐把重点放在了如何与产业链上下游更好地配合,以及利用内部积累的信息资源进行竞争上。所以,要充分发挥CRM的效益,进行深度数据挖掘,使零售业现有的信息价值充分发挥出来,优化整个企业的进、销、存各个业务流程,形成一体化的以客户为中心的企业流程。工作流程、业务流程、物流流程、服务流程

 

结尾

中国零售行业应在深化业务与科技融合发展的基础上,积极采用新技术、加强科技研发、提高自主创新能力,通过科技创新推动业务和管理模式创新。沃尔玛通过信息化系统做到了对供应链的有效控制,从而保证了真正的“天天平价”;同时通过有效的客户关系管理及时、准确地掌握客户需求,然后将需求快速反馈至其供应商,从而保证了能够快速有效反应客户需求,赢得客户占有率。

 

 

/沈诗理


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