传统服装企业,茵曼的互联网万米长跑

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访客:28026  发表于:2014-05-23 13:01:52

【导读】茵曼创始人方建华头上的标签很多,可他骨子里是一个万米长跑冠军,这种遇挑战必胜的信念渗透到他的创业中。

传统服装企业,茵曼的互联网万米长跑

多年前的一天,江西某服装学院的绿茵场上,一场万米长跑比赛正在进行,一个叫方建华的年轻学子站在起跑线上。他出身农家,个头不高,相貌普通,身上也没有让人骄傲的8块腹肌,起跑线上其他人的“硬件”都比他强,但是,当比赛进行到一半时,有人开始自动放弃,跑到四分之三时,方建华越跑越放松,因为,第二名已经离他很远很远。

那场比赛,方建华轻松夺冠。到今天,他对此事记忆犹新:“首先要有必胜的信念,其次才是跑的方法和身体的机能。”这个曾经赛场上的学子如今的身份是互联网女装品牌茵曼的创始人,“茵曼”则是那场长跑后萌生出来的爱情。

现在,作为一名成功企业家,方建华头上的标签很多,可他骨子里却是一个万米长跑冠军,遇挑战必胜的信念渗透到他后来的事业中,无论是在茵曼之前从事的服装外贸代工事业,还是创办茵曼品牌本身。方建华说:“做企业的根本是抓住行业本质,我的想法永远很简单,茵曼核心竞争力的打造永远放在设计、供应链和开发上。”  

前传:从B端转C端

一个人能经受多大的苦难,就能成就多大的事业。这句话在方建华的身上得到了印证。

早年间,因家境不富裕,方建华辍学去福建打工,当他带着自己积攒的钱重返校园时,生活的磨砺让他比别的同学更明晰自己的方向——毕业后定要去沿海闯一闯,要有自己的事业。

1997年,方建华大学毕业南下广州,次年,便创办了公司,用东挪西借的几万元钱给台湾一家服装企业做设计加工。当把设计好的服装定版后,他选择内地的一家工厂代工,由于缺乏经验,后期没有跟单,成品的领子竟比设计时大出几公分。方建华选择向台湾这家企业说出了实情,最终的解决方法是客户用低价代销的方式接手了这批“不合格产品”,而这也意味着,他预先投入的钱几乎打了水漂。不久,这家台湾企业再次来到大陆寻找服装工厂,方建华忐忑地参与了投标,在近20个竞争对手中,他是最后一个候选者,但凭借诚信、执著的信念再次赢得了台湾客户的订单。

此后,方建华开始了代工事业,为了让公司生存下来,他几乎接手了各种风格的服装,在他的内心深处总是向往着一种自己要做的服装:舒适、有亲肤感的。此时,童年关灯脱衣带静电“火花”的记忆也让他要做一种亲近自然的服装,这些感受都为以后创办棉麻风格的“茵曼”埋下伏笔。

2005年,方建华在广州听了马云的一场招商演讲后,便开通了阿里巴巴的诚信通,正式触网。麻烦也随之而来,他在大学教育阶段并未接触过电脑,上网谈生意他首先攻克的打字这一关,他先找来一种写字板,由于识别率不高,不得不放弃。作为一位土生土长的江西人,他普通话并不好,拼音输入法也用不上,于是方建华只好学习五笔打字,从拗口的字根开始背诵,一步步开始谈生意。

通过阿里巴巴国际站,方建华找到了许多优质客户,包括Moncler、Richmond、Esprit、Forever21等,从仅有的几个客户一下子拓展到了国际服装大牌,他初次尝到电子商务的甜头,也一度把企业做到几百人规模,同时,电子商务让方建华的视野扩展到欧美。而欧美服装风格中有一种棉麻风,强调穿着舒适透气、亲近自然,这也是方建华内心真正想要做的服装。当金融危机到来的前夜,他的第一个直观感受是美元兑换人民币不值钱了,接着他判断,外贸市场快要萎缩了。此时的方建华也为企业寻找转型的方式,“茵曼”便在这一背景下诞生。

与当时大多数传统服装企业家一样,方建华也看不清电商的未来,起初,茵曼母公司甚至是线下线上同时进行,一边在线上做“茵曼”零售品牌,一边在经营线下的零售批发业务。但不久后,线上的优势远远高于线下,方建华毅然决定砍掉线下,把精力完全放在线上发展。经过阿里巴巴的磨练,他对电商已然不陌生,这一次做茵曼,意味着方建华要把生意从外贸转内贸,从B端转C端。

正传:倾听需求

方建华说过,在B2B阶段,看不见客户,也不会去想品牌,但到了B2C阶段,要面对面地了解消费者的需求,“从设计、板型、售后服务和流程整个过程都要去洞察消费者的需求去做改变,B2B是卖方市场,B2C是买方市场,根据消费者的需求做产品才会取得成功。”

最初,因为常年给欧美服装品牌代工,茵曼的服装标准采用的是欧码,但很多消费者收到商品后常常反应衣服过大,方建华便把尺码的标准改成与国内一致。

现在,为了了解消费者的需求,茵曼在旗舰店、官网上会挂出 “下单抢先看”,把即将推出的服装款型上传,方建华把这一阶段叫做“测试”,根据点击量、评价来判断消费者对服装的喜好。而对于一些资深的粉丝,则通过参与一淘的投票来提建议。茵曼在做生产决策时,消费者的意见反馈数据是重要的参考,由于基于消费者需求的下单,区别于传统服装企业的代理商下单,使得茵曼的库存控制在10%,周转达到四次。

多年管理工厂的经验也让方建华看到传统工厂管理的硬伤:口口相传,例如,一个车间里有“师傅”也有“徒弟”,“师傅”总是告诉“徒弟”这些衣服该怎么去设计,如何去生产,怎样包装……“这是一种比较落后的生产方式,要适应新商业环境的竞争,必须要借助IT手段,将模式系统流程化,将组织架构扁平化,以做到高效科学的决策。”

现在,在茵曼内部要申请一笔款项,经过部门经理、总监便完成审批,这在传统企业里,要经过五、六级才能做到,而方建华则能在IT系统里看到这些钱的流向和用途。“决策层制定好年度和月度KPI,让手下员工知道月度和年度目标是什么,让他们心中有数,有奋斗的目标。”方建华说。

2008年,茵曼刚入驻淘宝商城,当时电商流行低价包邮,大家都认为,女性上网人群在18~22岁,但茵曼的定位是25~35岁的文艺女青年,“那时大家都觉得我是疯子,说天猫怎么会有人买肥大的棉麻衣服,老方这样肯定做不起来,尽管我是1976年生的人。”方建华笑称。

不可否认的是,在茵曼初入淘宝商城的头两年,一直在赔钱,但这些内情,只有财务经理和方建华本人知道,茵曼的其他管理人员问及方建华经营状况时,他总是说“还好了,持平”。方建华说:“茵曼的棉麻风格一直是我内心喜爱,想要做的,尽管起步阶段我们算是小众品牌,但我们没有随波逐流,一直坚持下来。”到了2011年,茵曼开始扭亏为赢,伴随着电商环境的成熟,消费的主流人群也在成长,茵曼因为长期坚守的风格和质量而赢得了一批忠实的“茵符”。

2013年双11,茵曼的天猫单店一天销售了1.2亿元,中央电视台《经济半小时》还做了茵曼的专题报道,而就在同一年,业界也出现了唱衰“淘品牌”的声音,当时许多与茵曼、韩都衣舍、裂帛一起成长的“淘品牌”昙花一现。对此,方建华总结认为:“我们做茵曼的时候已经有了许多基础,供应链管理、企业管理、对服装行业的深入了解的基础以及资金实力。”茵曼初创之时,就有方建华斥巨资之类的评价,现在,这笔“巨资”最好的见证便是茵曼那个1300平方米的运营中心、投入500多万建成网上原创品牌首家质检实验室、现代化宽敞的办公环境、全海外进口设备的专业摄影棚、可与国内一线品牌媲美的产品研发中心、精准库存数据ERP的现代化仓库及品控中心……

在方建华看来,要做互联网品牌,小就是大,大未必很大。线上是一个无边界商业环境,面对全中国甚至全世界的消费群体,应专注于做一类风格的东西。“如果做得很大众,大众的背后是很多人跟你竞争。同时,消费者现在也越来越个性,她们不再喜欢撞衫,穿太大众的东西,追求自己的个性,这就是茵曼品牌定位的独特性。”

后传:1+1>2

方建华服装事业的万米长跑一直在进行。

2014年3月3日,茵曼的另一个高端品牌“生活在左”诞生,这是一个单价在千元以上的女装品牌,在诞生前,曾在茵曼团队进行过一番热烈的讨论。

在茵曼,有一群收入高、工作能力强的女性骨干,她们在工作中积极好强,在生活中愿意做主,“工作向右,生活在左”,“生活在左”便是这群和生活中都要很好做主的女性的诉求,方建华根据这一群人的特性做了“群像描绘”:跟茵曼一起成长起来的优质消费者的职位在上升,工资在上涨,她们对于生活的要求很高,希望自己的穿着是最好的材质、最好的设计,享受的是最好的快递服务;同时,她们又是精明消费者,懂得服装真正价值在产品面料及工艺方面的创新。

“生活在左”经过一个试运作阶段,2013年叫做“茵曼唯品”系列,试销一年便做到大概2000万的销售额,这更坚定了方建华在2014年将“生活在左”单独发展的决心。

此外,2013年,茵曼家族里迎来了另一种文艺风格的品牌“初语”,这是方建华通过并购来完成的。初语邂逅茵曼,是一种文艺遇到另一种文艺:初语简约、中性,茵曼重廓形,重细节上的特色;初语像运动文艺潮牌,茵曼则好比江南温婉的女子,“她们是一种互补但又都是在棉麻生活圈里面,如果都一模一样了,并购还有什么意义?”方建华反问。

并购后产生的效果是1+1>2,初语之前一直在淘宝做C店,但归于茵曼母公司旗下后,转到天猫,销量从几千万的规模一下子上升到几个亿。方建华透露,收购初语之后,初语的创始人团队还是独立运作这个品牌,茵曼则给予管理模式、供应链、IT系统之类的支持。而之前,初语的裤装拍摄一直闻名于业界,初语的创始人对于服装风格的解读和对服装产品的执著也是方建华所欣赏的。

方建华说:“现在我最不怕的就是变化”,面对电商的发展从PC端到移动端的趋势,茵曼也在积极布局,从公众号到APP,甚至也跟着各大电商平台的移动端一起布局,在整个2013年,移动端的销量占到茵曼总销量的30%,方建华说:“我的想法很简单,当消费者在手机端找不到茵曼,她会寻找其他品牌代替。”

这位大学时代万米长跑的冠军,正带领茵曼进行着一场有一场的万米长跑。

(本文系经理+独家原创,郭娟/文,转载请注明出处和作者名)

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