数据,就是营销的命

访客:17429  发表于:2014-05-22 20:10:31

 “当对手掏枪的时候你要持刀;当对手把你打的头破血流送医院时,你要把他打成筛子送殡仪馆!这就是所谓以牙还牙,以眼还眼!”这是美国航空公司全球合作伙伴营销副总裁Rick Elieson最喜欢的电影《Intouchables》中的一段台词。

      激烈的价格战,造成从上世纪八十年代开始,美国航空公司的利润不断降低,也促成了一大波航空业的并购与整合。随着2013年2月14日,美国航空原母公司与全美航空集团合并,新成立的美国航空集团成为全球最大航空公司,覆盖美国国内86%的航线。新的市场条件下,市场营销是否依然以牙还牙,以眼还眼?Rick有自己的独到见解。

1.营销效果追踪
       数字营销效果比较好跟踪,因为很容易量化,主要看预先设定的各种指标或者属性是不是得到了满足。很多公司都推出了多渠道的营销效果跟踪方式,但是到目前为止,我并没有看到哪一家公司在这方面做得非常成功。如果想在纷繁复杂的不同渠道的广告中,追踪到究竟是谁最终促成了订单达成,依然是很困难的事情。
       美国航空采取非常严格的营销效果跟踪判定方式,比如通过E-mail推送的广告,只有在客户点击了E-mail并且直接在同一个对话框当中完成购买,才认定这个营销效果有效;如果客户今天看到E-mail,第二天才进行点击,就不能算作有效(小编注:这也太变态了吧。。。)。

2.社交媒体
       美国航空运用各种方式搜集在社区媒体上的意见或使用者的抱怨。
       理念:从社交媒体收集的数据是对客户服务的一个机会,也是市场营销的一次机会。
       做法:
       1) 快速反应,对每条评论都进行个性化回复。
       2) 将个人意见集合起来寻找共性,并和其他部门分享。

3.CMO与CIO的关系
       CMO和CIO应该是合作伙伴关系。我最好的朋友就在IT部门工作,我我们之间的关系完全是协作的关系。我在数字营销部门工作的时候,最亲密的合作伙伴就是IT的技术人员。事实上,我们采取的每一个步骤都和IT部门锁定,共同前行;向IT团队汇报的人,通常也向我的团队汇报。所以营销和IT之间,并没有一道明显的界限。
       举一个栗子。几年前,美国航空打算建立一个关于200条航线的调度平台,在定义所有的参数之前,我们就和IT部门进行了广泛讨论,甚至争论,明确了在技术方面能实现哪些要求。
       举第二个栗子。我们每星期召开例会,业务人员以及IT人员一起总结项目进展,对项目的关键节点进行澄清,同时也让所有的利益相关人员都清楚产品推进到哪一步。
       在IT的整个预算方面,美国公司的CMO已经占据更多的主导权,而不是CIO。即使是一些纯技术的软件升级项目,大家过去认为一定是IT部门说了算的,最后也都由CMO来定调。

4.敏捷开发
       通常业务部门不愿意把所有牌摊开,因为会有各种疑虑。
       比如:业务部门有一个非常庞大的远景计划,但可以被切分成不同的、能够同时进行的市场化单元项目。如果业务部门向IT部门承认这个项目可以分为几个阶段或者可以切分成几个小项目的话,也许那个大项目的资金就永远得不到了;也许这个项目永远都走不到事先规划的远景。
       所以,对于敏捷开发,更多是信任文化的建立,意味着业务部门要在和IT部门打交道伊始,就具备信任。当市场情形、流程以及竞争环境产生变化,最初的远景大计划不再适合,我们可以进行改变,但这个改变不是基于我披露了不想披露的信息,而所有的东西都应该是在控制之下的。(小编注:一句话总结,CIO与CMO要在一起,在一起。。。)

5.差异化营销
       美国航空并不希望将自身打造为庞大的平台,其核心产品依然是机票,因为这是利润率最大的部分。邮轮、酒店或者租车等第三方业务也做,但只占比较小的部分,但是这部分的佣金永远都无法和核心业务对比。
       “我的关注点不是如何从第三方得到更多的佣金,而是利用他们的数据来驱动航空业务的增长。如果在佣金下降一半的情况下,如果在航空业务上实现指数级的增长,何乐而不为呢?”

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