嘉华CIO:信息化部署 无硝烟的战场

标签:数据中心企业管理信息优化信息部署

访客:16006  发表于:2012-05-28 10:21:08

2012年2月我国汽车产销量分别为160.87万辆和156.71万辆,同比分别增长28.48%和24.51%。虽然中国已经成为世界第一汽车销量大国,然而汽车行业的信息化建设却远不如汽车销量那般增速惊人,反而是处于刚刚起步的阶段。

大鱼吃小鱼,玩不腻的行业游戏

每每经过4S店门口,首先抓住人们眼球的是矗立在路边的巨大汽车标志。这些标志代表该4S店里在经营几种汽车品牌。或许对于汽车爱好者来说,多品牌齐聚的4S店为人们选购爱车带来了便利,但是对于汽车经销商来说,这却是不得不吞咽的“苦果”。

由于汽车生产厂商为了方便对汽车品牌线进行日常管理,因此不同产品都有对应的系统进行前台和后台的维护。这种看似单一的系统管理,却成了经销商手中剪不断理还乱的系统网。如果把两者的关系比喻成汽车行业里的一条生物链,作为行业内“大鱼”的汽车生产商一定通杀“小鱼”经销商。厂商掌握着经销商的销售权限,并为这些“小鱼”们精心“挑选”适当的汽车品牌作为“鱼饵”去经营,成为行业里最透明的秘密。

“汽车行业的信息化是非常受约束的。”嘉华控股投资有限公司(以下简称嘉华)信息中心经理刘海涛说道。“没有客户体验、客户需求,要如何完善我们的软件?目前,整个行业的软件都不是非常成熟,可以说信息化都是处于起步阶段,没有一个成熟的定式。这种分散式的品牌信息化是没有办法实现集团统一管理的。”

失败是成功上演的序幕

四月初的北京,草长莺飞,春意渐浓,通惠河畔的垂柳在微风中肆意飞扬。阳光明媚的午后,刘海涛坐在嘉华二楼会议室的黑色皮椅里,想起了去年的这个时候,那个让他和他的IT团队铭记一生的日子——策划了半年之久的嘉华信息化建设项目正式上线。

在此之前,刘海涛在汽车行业的信息化建设道路上也走过不少弯路。他轻轻依靠在椅背上,向《CIO INSIGHT/信息方略》记者讲述那段失败过的时光。

在嘉华信息化整合的过程中,刘海涛遇到的最大难题是财务系统的整合,这是关系到整个公司的经济命脉,不容许他有半点闪失。最开始,在财务整合方面,嘉华采用了分布式的财务管理系统,但这并不是集团化的管理软件,只是针对中小企业在局域网内使用的。由于厂商的产品系统不同,所以无法支持汽车经销商集团化的管理,单店管理可以,如果只管理一家4S店,这套系统可以。如果上升到集团管理,面对下属的几十家店,必须要有统一的财务技术信息、统一的报表体系、合并体系、统一的财务管理科目,必须要形成集团化的管理系统。这样才可以实现在各个不同品牌的4S店之间进行部署。“总部这边有总部系统,4S店有门店系统,在集团内部形成自己的业务流转系统。”刘海涛认为这才是一套正规的集团化信息管理系统。

集团业务集中管理的强烈需求让刘海涛转变了选择方向,面对嘉华不断扩大的经销产品品牌,必须配备一套可以全面支持4S店管理的软件来打通全集团的信息系统。而这个新的系统必须包括整车销售系统、售后管理系统、精品零备件和呼叫中心。刘海涛表示,以整车销售系统为例,原来,购买不同品牌汽车的会员数据、客户信息等等都是录入到不同的厂商系统中,而英孚思为系统的上线,可以直接把数据录入到整车系统里,再传到总部和下属4S店,便于直接采集销售数据,形成对销售的业务支持。同时也支持不同品牌之间的信息传输,这样就打破了品牌之间的约束。

信息化部署,无硝烟的战场

在汽车行业里,虽然厂商的信息化建设起步比较早,目前能够实现不同业务、销售、会员等的管理功能。但是每个厂商系统不同,且不同的系统都有相对应的商品。这种方法对于生产厂商的管理提供了便利,但是在经销商眼中,这却成了最大的不便。由于每个经销商都会代理很多品牌,日产、丰田、本田,等等。这样一来出现的局面就是,每一个经销商手中都握着各种不同形式的商品如入系统。“我们无法通过系统把产品数据统一起来,因为我们要日查,好对下面进行经营指导,没有这些数据,你如何指导。所以瓶颈在于品牌与品牌之间的信息孤岛。”刘海涛说。

为了让记者更清楚地明白这种信息孤岛对经销商带来的影响,刘海涛做了这样一个比喻。拿日产系和本田系来说,都有独立的系统,只要是这个品牌的产品就可以使用。但是对于经销商来说,旗下会代理很多品牌,不可能只针对日产或者本田等某一类产品去开发一套集团系统,经销商必须把所有品牌囊括到一起做一个信息系统,这就是矛盾所在,经销商无法管理不同品牌的业务。想查看某一品牌的销售数据或者会员数据,只能进入到该品牌的系统中去看。“想看全集团所有产品的销售和会员数据,是无法通过信息化的整合来实现这种需求的”。

为了疏通品牌间的信息孤岛,刘海涛及其IT团队为嘉华制定了一套信息系统五年规划。

“在4月份项目正式上线之前,我和我的团队酝酿了很久,足足思考了半年。”说到这里,刘海涛调整了坐姿,挺直起后背,在说到重要地方的时候,双手会有节奏的敲击着桌面。“6个月不短。行业特点是无法去突破的,是做还是不做?如果做,能做到哪样?全面规划还是部分规划?是否要做成财务业务一体化?还是单纯的打通财务链?而这些措施的实现,是分步实施还是统一实施?”面对一个个亟待解决的问题,刘海涛给出了非常肯定的答案——做,并且要做到最好。一口气不能吃成胖子,因此要采取分步实施的策略,去实现这个计划。

为了让项目能够做到最好,刘海涛又单独为整个IT团队制定了额外的要求,力图为这个项目加上第二道安全锁。

从信息部门的角度出发,首先要考虑的是安全性。系统上线后一定要保证安全,不能因为系统而让管理越来越乱。“我考虑的是集中部署、分步实施。”刘海涛的考量不无道理,如果统一上线,能否把握如此大的项目?如果采用集中部署的方式,人员可以集中管理,如果是分布部署,那人员会更加分散,对于管理来说难度加大。其次,要满足未来发展的要求。“至少5年内,我们的系统到底要做成什么样?能够给各个部门带来什么好处?能体现我们的哪些价值?”刘海涛同时强调,成本也是关键的环节。是否能被接受,除了软件成本还包括硬件、网络部署的成本,都包括在内,是否能被通过。这些在当时看来都是一个个难解的未知数。最后,未来对于团队的把控。系统上线之后,组织架构如何建设?人员如何分配?这些在当时都是需要刘海涛认真思考的问题。

CIO,为企业找准定位

刘海涛对于信息化在嘉华的定位非常清晰、准确,“首先要做的是数据分析,要把集团整个的营销数据、财务数据进行采集和收集,为决策层做数据分析提供帮助”。主要包括,基础IT运维:像IDC(数据中心)运维、服务器、存储的运维;以及技术支持:桌面支持,人员办公系统,日常软件运维。

对业务的运维,是信息部内部对前台的运维,这些人非常熟悉业务的各个口,同时还非常熟悉系统。有对系统操作的经验,是和业务部门的桥梁。

为了更好的推进信息部门改革,从11年4月开始,刘海涛把整个IT部门人员进行了重新划分。“包括数据分析组,原来都不属于信息部,原先属于业务部门,现在我们把数据部门纳入了信息部门,统一在信息化管理里面对我们的业务进行支持。”在桌面运维方面,刘海涛果断采取与外包公司合作的形式,以外包公司的形式为嘉华进行服务,不仅专业,也可以更好的管理。

至于在今年被不断提及的数据中心建设,刘海涛表示,嘉华成立了自己的IDC中心,由本公司人员进行管理,“这里有我们核心的数据和系统,因此是集团直接管控”。

在刘海涛的心里,信息部门的定义并非是一个整天处理庞大数据的地方,而是要利用高效的信息资源和手段,帮助嘉华整合、分析所面对的客户需求。因此,刘海涛把嘉华信息部所面对的客户分成四类。

第一类,是直接面对的同事,如何为他们提供服务。通过外包来解决,他们提供给我们客户安全、稳定的办公环境。

第二类是服务的对象,也就是供应商。嘉华正在计划建立供应链管理系统,这个系统的供应商管理模块里包括了供应商的详细资料,库存管理、库存查询、结算,都是为他们提供服务的。将来他们使用这套系统,他们会觉得比现在有很高的提升。

第三类是公司级大客户。嘉华主要通过业务系统的深层次的建设,来提高客户满意度,促进他们的二次消费,及对公司的认可。

最后一类,对于信息部来说,本部门人员,本身也是内部的一个服务对象,要让他们随时保持高度积极性,发挥每个人的特长,推动我们业务的发展。 (来源:CIO INSIGHT)

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