杨元庆:联想下一个十年走向哪里

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访客:20032  发表于:2014-04-23 09:00:50

【导读】杨元庆说,联想未来会坚守制造,并通过自己制造和外包代工混合的生产模式,做到“卓越运营”。在他看来,联想是全球为数不多可以玩转这两种制造模式的厂商之一。

杨元庆:联想下一个十年走向哪里

4月22日下午,偌大的北京亚运村国奥体育馆内气氛热烈。在长达一个小时的主题演讲中,看台上的人多次响起热烈的掌声,而舞台中央的演讲者也不断扫视两边的看台,鼓掌共同庆贺。

这番景象发生在联想集团2014财年的誓师大会现场,舞台上的联想集团CEO杨元庆正妙语连珠地为员工们阐述着新财年的战略。如果联想集团未来发展顺利,这场誓师大会可能会成为一个新联想的肇始。

以PC起家的联想集团已经迎来了公司历史的第三十个年头。在过去的四个季度内,联想经历了历史上最辉煌的时刻,全球市场份额不断攀升,牢牢地坐稳全球最大PC厂商的头把交椅。

冠军的滋味刚刚有所体味,联想却不得不赶紧出发,因为席卷整个PC行业的的移动风暴已经让不少曾经的巨头公司陷入困境。

杨元庆说,联想现在仍然在这场风暴中航行,尽管透过重重迷雾,联想已经辨清了前进的方向,但是风大浪急,机遇总是与挑战结伴而至,这条路并不好走。

下一个十年

联想不能停下来,需要为下一个十年作好打算。但未来在哪儿呢?杨元庆在他的演讲中进行具体阐述。简单总结而言就是:继续巩固PC市场份额,保证利润;做大企业业务、移动业务,产生新的利润点;进一步完善硬件、软件和服务的整个生态系统。

根据市场研究机构IDC的预测,个人电脑行业未来还将继续萎缩。虽然联想在PC行业内的优势明显,但市场大势走低,对于哪家厂商而言都不是一个好消息。索尼、三星正在逐渐退出这个市场,而戴尔和惠普则还在左右摇摆,举棋不定。

杨元庆表示:“尽管市场在下滑,我们依然有机会保持增长的势头,我们的市场份额没有理由不能超过20%……甚至达到25%。”

对于目前的联想而言,PC业务的重要性不言而喻。这部分业务几乎是联想全部利润的来源,也正是这部分业务的利润支撑着联想不断拓展其他业务。可以说,PC业务目前仍是联想的基石,不容动摇。但是,为了顺应市场的变化,联想也必须打造除PC业务之外的新的增长引擎和利润支柱。杨元庆描述联想的状态是“又要到了再播种的时候了”。

实际上,为了这次“播种”,联想下了很大的赌注。在今年1月的最后一周内,联想接连宣布了两笔大规模的收购交易,一个是收购IBM X86服务器业务,一个收购摩托罗拉移动,两笔交易的总规模超过50亿美元。

在杨元庆看来,随着越来越多的人转向使用智能手机和平板电脑等设备,移动市场和后端的服务器业务在未来将会有着巨大的发展前景。“我们相信这个业务在一两年之后,一方面会给我们带来增长,另外一方面会成为我们新的利润支柱。”

从联想的角度出发,这两项并购是对未来的投资,很值得。但并购消息公布之后,外界的普遍反映是,联想有些过于自信,很难同时处理好这两项交易。杨元庆透露,IBM和谷歌实际上最初也都有顾虑,怕两个交易相互影响。

但是,为什么联想能这么果断、坚决、准确地接住这天上掉下来的馅饼?杨元庆透露,在这两次“播种”的机会到来之前,联想实际上已经做好了充分的准备。

今年年初,联想集团宣布了新一年的架构重组,将公司根据业务划分为了PC业务集团、移动业务集团、企业业务集团以及云服务业务集团。杨元庆表示,不管收购的机会有没有出现,联想都已经准备好进行架构调整。“这正好印证了一句话,机会只偏爱那些有准备的人。”杨元庆说。

“战略三角”

目前,这两项交易还都在等待各国政府的审批。但对于这两次“播种”,杨元庆显然很满意。“联想的高管们为这两个千载难逢的机会兴奋不已。两个业务跟公司的战略方向都完美匹配,我们真的不能舍弃掉任何一个。不管是幸运还是不幸运,它们就是同时来了。”

杨元庆下定决心同时进行这两项巨额交易,实际上经过了深思熟虑。在联想内部,对于并购有着一套特有的方法论,叫做“战略三角”。每当联想探讨新的业务发展方向时,都会围绕三个问题做深入的分析:

首先,我们要做的业务,市场是否足够大,是否有足够的吸引力?

其次,这个业务是否跟我们现在拥有的优势和能力相吻合?

第三,即便相吻合,哪些能力是我们目前暂时还不具备的?而要补足这些短板,我们是否有足够的资源和能力?

杨元庆说,正是经过这些思考,联想才将最近的两次收购,界定为能获得必要的业务和能力的最佳机遇。

在杨元庆看来,收购摩托罗拉移动能够让联想率先在中国市场突围,攻入更多的新兴市场和成熟市场,成长为真正全球化的具备竞争力的厂商。

目前的智能手机市场,只有苹果公司和三星拥有主导地位,构成了第一阵营。第二阵营可以说是群雄逐鹿,长期混战。这里面,除了中国大陆的本土品牌之外,还有索尼、诺基亚、LG和HTC等等,大家都希望突出重围,成为能够挑战第一阵营的第三势力。

杨元庆说,联想如果想要成为第一阵营的第三势力,面临着巨大的挑战:品牌的挑战,运营商关系的挑战,渠道的挑战,全球化工程能力的挑战,更重要的是,专利的挑战。而收购摩托罗拉移动,则解决了联想所有的问题。

杨元庆还认为,联想中国手机业务的成功,为并购摩托罗拉的业务制造了很好的跳板。“如果没有我们在中国的业务成功,没有我们现在一年5000万部手机的出货量规模,我们也没有条件去并购摩托罗拉移动。”

顺着同样的逻辑,收购IBM X86业务也可以迅速扩大联想在服务器等企业业务领域的市场,产品研发能力,迅速成为一个新的利润来源。

对于并购,杨元庆还强调,一定要对短期和长期利益作出平衡。“没有什么选择,就是必须平衡。”在他看来,为了短期交出好的业绩,把所有的水都挤出来,那就没有未来了。同时,如果不做任何投资,肯定也容易实现好的业绩,但是吃老本最终没有未来。

互联网转型

除了已经宣布的重大并购案之外,在联想未来的发展策略中,互联网转型是很重要的一部分。

杨元庆说,尽管联想做的是一个与互联网相关的制造业,但这并不意味着联想就已经拥有了互联网的思维了。“恰恰相反,现在到了一个严峻的时候,我们需要用互联网来武装自己、改变自己。”杨元庆说。

“90、00后的消费者是深受互联网思维影响的一代,我们必须用互联网思维武装自己,才能真正地迎合这代人的需求,从而深受他们的喜爱。”杨元庆向联想的员工呼吁,从产品开发模式、服务模式、营销方式、渠道以及生产制造方式这五大方面,联想未来都要彻底地向互联网转型。

杨元庆说,联想未来会坚守制造,并通过自己制造和外包代工混合的生产模式,做到“卓越运营”。在他看来,联想是全球为数不多可以玩转这两种制造模式的厂商之一。

在PC行业,将生产制造外包几乎是除联想之外的多数厂商的选择,但是联想却坚持自己进行生产制造。这一方面是因为,联想不愿意向其他代工企业分享本来就微薄的利润;另一方是因为,联想认为拥有制造能力,有利于联想进行创新。后一点,尤其重要。

杨元庆认为,拥有制造,联想可以快速、灵活地相应客户的需求,这最终会反应在利润上。同时通过制造,接触上下游的厂商,就会对新的技术保持敏感度。

“不管是手机还是PC,整机的创新很大程度还是依赖于部件的创新。所以你对部件的创新或者技术发展趋势要是不敏感,就会影响整机的创新。”杨元庆说,如果手机厂商只是进行贴牌,将会失去创新的能力。

杨元庆说,随着并购交易的推进,联想已经蓄势待发,未来的联想不容低估。

(来源:新浪科技,作者: 罗亮)

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