电商大局观:电商的世界没有决战

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访客:20429  发表于:2013-11-12 12:55:57

电商大局观:电商的世界没有决战

电商世界的战争最后不是以“砰”的一声结束,而是一连串的“噗”。一旦你选择了这条路,就不要指望一朝一夕与对手决战,这是一场不断抬高盈亏平衡点的长跑,大量既无法在成本,也无法在差异性上做出优势的公司,将在类似亚马逊、淘宝这样的挤水分过程中蒸发掉。

从眼下最受关注的事件入手:从2009年淘宝开始在11月11日推出光棍节,也就是所谓的“网络购物狂欢节”开始,这一天几乎成为所有电子商务网站证明自己主流位置的年度考核日。也许阿里巴巴原本就是希望用这种方式,将更多紧追它的网站和创业者们,远远抛在后面。

实际上,这一疲劳战术确实在一定程度上奏效了:包括当当、凡客在内的一些曾经的知名和主流网站,被拖得上气不接下气。当然,上气不接下气的,也包括淘宝的商家和快递公司。

表面上,对商家和快递公司,这是难得的做大生意的机会,但为了在有限的空间抢到一个重要的位置,要么机会微乎其微,要么不得不冒着花血本的机会,这一非常规事件的影响,可能还包括透支用户的购买力,从而使一些商家丢掉本来在日常的交易中属于其的生意。

对快递公司而言,虽然短期可以增加送货订单,但他们中的很多可能本不缺订单,而非常规的送货需求,不但会损害用户对其的印象,还会破坏其运营管理的有序性。

这一“节日”的另一遗产,可能就是在用户的网购行为中增加了一项固定的预期,而这个预期不仅会使淘宝自身受益,还会惠及整个行业,因为这一天相当于电商行业(也许如果愿意,还包括实体零售商)每年一次大规模处理库存、调整品类、检验各自综合交易支撑能力的时间,这相当于是对不同电商机器每年一天的清淤检修。

从某种意义上看,这一天里发生的一切,就像电商世界中惯常的战争形式——虽然这也许不是这一天的发明者马云(微博)和他的阿里巴巴最初的目标,他们很可能希望借助这项精心策划的游戏规则迅速完成洗牌——这里不会有“砰”式的瞬间解决,只有无休止的“噗”声。

首先,一些电商,在应对这一天时,都总是力求在产品的丰富性独特性和价格竞争力上领先,而前者用户价值开发能力有关,后者则取决于一家电商整体的运营能力,这两方面又都包括对信息死角的消除、将其与特定时点人匹配的能力。

比如,在用户价值开发方面,理想境界是针对每个用户的任何瞬间需求提出及时解决方案,而在运营效率方面,则又要求通过信息的合理匹配,在成本和回报之间寻求最佳整体平衡点。

而另一些电商,则更可能只是希望借机消化不良库存,吸引一些新用户,甚至仅仅出于防御——因为当别的电商都在这样做时,如果不摆出这样的架势,既让消费者失望,也会传达公司缺乏实力的印象。当然,那些借机浑水摸鱼的短视之举,本就不在本文的考虑之列。

于是,这里就涉及到两个问题:一是沿着拼产品/服务-价格的道路,是否能够决出最后的赢家,二是类似的大促销对用户的影响到底有多大,更广泛地看是它到底会如何影响电商公司的市场价值。

在回答第一个问题之前,先看看这个行业公认的全球最优秀的公司之一亚马逊的表现:它目前的市值超过1600亿美元,按最近四个季度的业绩计算的市盈率超过1200倍。

亚马逊在2003年首次实现年度盈利,但它的盈利状况并没有随着规模和竞争力的增加而掉头向上,而是一直徘徊在小幅盈利和小幅亏损的边缘。比如它过去六个季度的净利润分别为:盈利700万,亏损2.74亿美元,盈利9800万,盈利8200万,亏损700万,亏损4100万。

具体指标为:截至9月30日的这个季度的收入为171亿美元,同比增长24%,毛利率为27.7%,物流等履行成本占收入的12%,研发及内容成本占10%,市场费用占4%,运营亏损2500万美元;过去九个月的收入同比增长了22.7%,毛利率为27.6%,物流等履行成本占11.6%,研发和内容成本占13.3%,市场费用占4.1%,运营利润率为0.5%。

2007年(也就是五年前),亚马逊的年度收入为148亿美元,不及最近一个季度的收入,但规模的成长并没有导致成本的下降,比如2007年它的履行费用占比为8.7%,研发及内容成本占比为5.5%,市场费用占比2.3%,都远低于现在,毛利率为22.6%。五年来,亚马逊在三项费用占比上提高了9.5个百分点,而毛利率却只提高了5.1个百分点。

再来看看亚马逊最大的竞争对手沃尔玛(对用户而言,真正在乎的是获得的总体价值,而非获得的方式):截至7月31日的季度沃尔玛收入1170亿美元,同比增长2.3%,毛利率25.3%,运营、销售、一般及管理费用占比为19.4%,运营利润率5.8%;过去六个月收入同比增长1.7%,毛利率为25%,运营、销售、一般及管理费用为19.1%,运营利润率为5.76%。

设想,如果亚马逊为了假想中的“砰”式的解决战争方式,而采用价格战,则沃尔玛也可以跟进——虽然它的毛利率比亚马逊低两三个百分点,但它的运营利润率要高五个点以上,即便牺牲两三个百分点,它还剩两个百分点的运营利润。

如果亚马逊认为自己的地位足够牢固,采取提高毛利率的做法(无论是压低进货还是提高售价),则非但沃尔玛、供应商和消费者不会同意,而且更多的中小参与者可能涌入这个行业,因为对于它们的投资者而言,亚马逊的盈利空间越大,留出的空间也就越大——它们只需接受比亚马逊的股东低一些的回报率,而且如果这个空间又超过了他们能够接受的最低预期回报率。

亚马逊所能采取的最佳策略,可能就是努力保持微利,这样就能将大量意志不坚定、投机的竞争者排除在外面,并通过扩大销售额以摊低平均成本——虽然在过去几年这似乎没有成为现实,此外,传说互联网可以提高效率,那么亚马逊应该可以试着提高其总的资产周转率,虽然2012年沃尔玛的总资产周转率为2.3,亚马逊仅为1.88。

目前可见的亚马逊的最大优势,是它的增长速度是沃尔玛的十倍以上,而这代表着用户从沃尔玛这样的线下购物模式(虽然沃尔玛已经开始网购,但我仍然将其看成线下店的代表),转向网上购物的速度。换句话说,亚马逊只能寄希望并等待用户行为的改变,而且努力使自己在这场行为改变中处于有利的位置。

这就可以解释类似双11大促销这样的行为对企业价值的可能影响:它可能会加速用户从线下向网购的转移速度,这会增加处于领导地位的电商的价值。

虽然用户的这种偶发刺激性的购物能有多少转变为一般性的行为、能对促销网站产生多大忠诚度还存在疑问,而且即便用户最终使线上购物成为一种固有行为,也还面临着通过何种方式的问题,因为现在移动购物已经成为最重要的新方向之一,而类似淘宝这样的传统领导者是基于PC互联网建立起来的。

但不管怎么说,一旦你选择了电商这条道路,就不要指望在一朝一夕间与对手展开决战,从某种意义上讲,这是一场不断抬高盈亏平衡点的长跑,大量既无法在成本,也无法在差异性上做出优势的公司,都将在类似亚马逊、淘宝这样的挤水分的过程中被蒸发掉。(via.腾讯科技 尹生)

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