齐鲁制药四上ERP的故事

标签:ERP最佳实践

访客:24330  发表于:2012-05-28 09:54:39

无论是在制药行业还是在济南的制造业,齐鲁制药都是大名鼎鼎。但在其发展过程中,信息化却异常曲折,最后他们发现,只有找到合适的合作伙伴,才能达到事半功倍的效果。

在济南,齐鲁制药是当地的明星企业,很多人以能到该企业上班为荣。而通过互联网,却很难找到齐鲁制药的宣传文字。

齐鲁的产品结构具有“治疗领域广、产品系列化”的特点,结构科学合理,剂型齐全,包括抗肿瘤及辅助药物、抗感染药物、神经及精神系统药物、心脑血管药物、眼科疾病、呼吸系统、消化系统的治疗药物等。目前公司上市销售的产品有160余种。

2008年,齐鲁制药董事长李伯涛成为“改革开放30年济南30名优秀企业家”之一,据活动组织方报道,“在改革开放30年的历程中,齐鲁制药从一个20世纪50年代资产总数、产值仅有200万元,濒临倒闭的小厂,实现了资产增值1000倍,销售收入30亿元的巨大转变。企业每年投资上亿元用于新产品开发和技术改造,多项研究成果被评为国家、省级科技进步奖,截至2007年,公司高新技术和新产品所创产值已达到总产值的70%以上。”

在制药行业, “ 1 9 9 2 年以来,齐鲁制药先后获‘ 全国医药工业50强’、‘中国一百家最大医药工业企业’ 、‘ 全国五百家最佳经济效益工业企业’、‘全国高新技术百强企业’等荣誉。2006年,被国家统计局评为‘首届中国企业集团竞争力500强企业’,是2006年度中国十大最具成长力制药企业和医药工业创新能力百强企业。”

如此发展速度,令众多企业艳羡。但在信息化方面,齐鲁制药却一波三折,并不顺利。直到2006年,他们找到浪潮集团,才石头落地。

齐鲁制药始建于1958年,前身是山东省生物制品厂,1981年,企业资产仅200万元,产品单一,几乎走到尽头,也是在这一年,李伯涛担任领导人。通过持续的改革,企业获得发展,1990年产值过亿,成为当时山东三大制药企业之一。

1994年,隶属于财务部,后又隶属于企管办的齐鲁制药信息中心作为一个部门单独出来,获得了相对的空间。他们根据需求,开始给相关部门开发一些小的系统,比如人事管理、设备管理、销售管理。虽然当时系统之间并不相连,但也能发挥作用。

齐鲁制药有限公司信息中心主任宋锡叶说:“一般来说,信息化是个新事物,可能年轻人考虑得比较多,但齐鲁制药的老总(李伯涛)很上心。”

正因为考虑得比较多,一个偶然的机会,李伯涛请到了山东科学院的外部力量,开始对企业零散的应用系统进行系统化,也就是统一平台,并开发一些新的模块。遗憾的是,系统还没有正式使用,对方因为自身原因解散。

第一次ERP,由于合作伙伴的原因以失败告终。

合作伙伴解散了,但事情还得接着做。宋锡叶说:“当时信息中心的员工具有很强的学习精神,能钻研,就按照既定的思路继续往下走,取得了一些成果。关键的是,我们学会了一些技巧。”

随着企业的发展,信息中心开始尝试把一些孤立的系统连接起来,比如总厂和各地销售办的连接等等,从而起到了很好的作用。

2003年,齐鲁制药整体改制成功,这给企业的集团化管理带来挑战,急需一套系统的管理手段进行整体管控,于是,ERP又提上了日程。

经过一番周折,齐鲁制药与本地一家并不知名的软件公司进行合作,开始ERP的实施。但是时间不长,项目不得不停止运行。原因在于该公司的产品侧重于机械行业,对制药行业不熟悉,系统的功能模块出入太大,无法正常运转。第二次ERP不得不草草结束。

屡败屡战。齐鲁制药开始第三次ERP选型,选用了深圳一家软件公司的产品,紧锣密鼓开始ERP的实施,结果实施到一半,该公司又破产了。

“好几次失败,我们就想:怎么办?还是自己来吗?可是老板发现这样不行,工作量太大(信息中心有6个人左右),关键是自己开发的东西都是小型的,解决不了根本问题。”宋锡叶回忆道。

仅仅依靠信息中心的几个人肯定不行,还是需要借助第三方公司的力量。但是,三次ERP之路,都因为合作伙伴的原因而“很受伤”,到底该找怎么样的合作伙伴?

在总经理李燕的主导下,齐鲁制药开始在全国范围内进行ERP的选型,经过缜密的调研,他们选择了家门口、同处济南的浪潮ERP。2006年5月8日,双方签署合作协议,5月16日,召开ERP启动大会。

“我们一方面看重浪潮ERP的631结构(60%的标准化、30%的行业化、10%的个性化),同时也因为他们在制药行业有一些实施案例,比如恒瑞制药。”宋锡叶说。

2006年6月,ERP首先在齐鲁海南制药公司进行试点。该公司刚刚成立,一张白纸,包括供应链、财务、设备管理等模块,一次验收通过。同时,实施团队还把海南研发公司、销售公司的财务管理模块也同步实施完毕。

2006年10月,ERP开始在集团进行全面推广,首先是所有公司的财务模块,再就是总厂的供应链管理、设备管理等模块,之后,每个公司按照计划,逐步实施相应模块。由于下属企业众多,ERP实施基本持续到2008年年底。

通过ERP的实施,信息中心团队还学会了一个技能,就是基于浪潮ERP的综合管理平台(可以开发小型的报表,表单等)自己做一些开发,比如他们开发的“供应商资质查询平台”,就发挥了关键的作用。

经过总结,齐鲁ERP的效果非常显著,体现在以下几个方面:

优化了业务流程,提高了工作效率。通过上ERP系统,齐鲁制药公司及下属子公司的日常业务均纳入系统管理,借助ERP系统,优化和改善了业务流程,消除了业务处理过程中的大量重复劳动,实现了业务处理的标准化和规范化,上下游部门间的联系更加紧密,部门间的协同程度更高,业务处理的随意性被系统禁止,提高了工作效率,加强了企业内控,工作质量进一步得到保证。

规范基础数据,夯实管理基础。建立“四个统一”。在集团公司范围内,统一物料编码;统一往来单位编码;统一会计科目体系;统一会计报表。为实现集团层面的报表合并、决策分析和数据对比奠定数据基础。

实现业务集成,信息共享。目前齐鲁制药超过700人在应用ERP系统,并且范围还在不断扩大,ERP系统已经成为辅助各部门日常业务处理的管理工具,各部门可以通过ERP系统及时了解到所需的财务、物流、生产、质量等相关信息,减少了不必要的电话询问、单据传递,使信息在企业内外传递更加快捷、准确;跨公司、跨部门、信息高度集成的决策支持系统的应用,为集团和各子公司领导决策分析提供了可靠的依据。

人员素质的提升。人员素质的提升在于技能的提高、思想意识的转变。很多人员从以前不敢碰计算机,到现在的熟练操作,体现了人员技能的提高。在使用过程中,借助ERP系统,各部门也在不断地主动提出管理方面的问题和建议改进措施,希望借助企业管理制度和ERP系统,不断改进工作质量,提高管理水平,这种持续改进的意识,对齐鲁制药的发展有很大的促进。

历经10载,四次选型,齐鲁制药的ERP才修成正果。可以说经历曲折,感受深刻。

信息中心主任宋锡叶不善言辞,言语朴素,她认为,从齐鲁制药的ERP历程来看,企业搞信息化,有四个方面值得重视:

首先是软件产品本身。如果产品不适合,不符合企业、行业特点,很难应用成功。

第二,要找个比较大的合作伙伴,这样才有保障,齐鲁制药的经历充分说明了这一点。

第三,要看合作伙伴内部的管理,结构,人员素质。比如浪潮通软,每次双方的会议都有会议纪要,每周都有周报。管理,计划,计划执行,都很规范。

第四,企业负责人一定要有力度,领导重视、参与、协调,非常重要。

发展迅猛的齐鲁制药

齐鲁制药已发展成为中国大型综合性现代化制药企业,主要从事治疗肿瘤、心脑血管、感染、精神神经系统、呼吸系统、消化系统、眼科疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。公司建有制剂、化学合成和生物技术、抗生素发酵等五大生产基地,产品销往国际国内两个市场,已形成了极具市场竞争力的包括药物研发、原料药生产、制剂加工、产品包装、市场销售等各个环节的从上游到下游的完整产业价值链。

齐鲁制药管理信息化的总体目标是建立集中、统一、安全、规范、实时的管理信息系统,能够适应财务管理模式和企业集团管理架构的变化。尽管齐鲁制药曾先后使用过多家软件公司的产品,但均无法满足企业的实际发展需要和信息化建设目标。该公司携手浪潮ERP建设了包括8个生产企业、2个销售公司的信息化系统,实施范围涉及集团财务、供应链、生产、GMP、GSP、分销、全面预算、资金管理、OA等系统。

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