亨利·明茨伯格谈管理、战略与领导力

标签:企业管理领导力战略明茨伯格概念理论

访客:37467  发表于:2012-05-26 16:54:18

领导者对组织的贡献往往来自于对别人的激励,而不是他们带来了什么“伟大的战略”。

本文是美国西北大学战略管理教授丹尼尔·麦卡锡对亨利·明茨伯格的访谈,最初发表于《管理执行学刊》。明茨伯格在文中较为系统地阐述了自己对组织战略、领导力和管理工作本质的见解。

具有国际视野的旁观者
具有国际视野的旁观者

具有国际视野的旁观者

麦卡锡:您的个人经历,特别是国际经历,是否影响了您对于战略管理和高管角色的观点?

明茨伯格:从19岁起,我在欧洲生活了很长时间;28岁之后,我几乎每年都去欧洲。在过去的十多年间,我每年有一半时间是在欧洲度过的,一般是在英国或法国,今年是在捷克。

欧洲人对很多事情的看法都与美国人不同,所以这种经历可能会对我产生了很大的影响。但是更主要的因素是,我是一个加拿大人。加拿大人有一个独特的优势,他们几乎是美国人,所以他们了解美国,但又对美国持一种怀疑的态度。我想这就是为什么加拿大人能够从一个独特的角度看问题的原因。例如,从一个旁观者角度提出不同观点的经济学家加尔布雷斯(John Kenneth Galbraith)就是加拿大人。虽然美国也有很多持批判和质疑眼光的人,但身为美国人难免当局者迷。因此,对我产生重大影响的因素是作为一个加拿大人的视角,而且我更接近欧洲而不是美国,因为我是魁北克法语区的加拿大人。

麦卡锡:您对不同的文化有真切的了解,这是否影响了您的以观察为主的研究方法?例如您观察CEO和领导人在不同的环境下做什么事情,还有您关于左脑规划、右脑管理,以及管理中的阴和阳的观点,等等。

明茨伯格:我以前开玩笑,上帝创造美国人的目的是让他们检验理论,但是上帝从未料到有这么多美国人,这么少经得起检验的理论。

因此,从某种意义上说,英国人和美国人,尤其是美国人特别推崇实证主义。因为我的根在加拿大的法语区,又在欧洲大陆特别是法国待了很长时间,所以我并不那么倾心于实证主义的观点。但是我也没有发现法国人大书特书左脑右脑之类的东西。

麦卡锡:您在加拿大和美国接受教育,又熟悉北美和欧洲的管理风格,这为您提供了一个独特的视角,可以把二者进行比较。

明茨伯格:我的《管理者而非MBA》一书的一部分谈到MBA教育中的所谓 “创新”。美国人极其热衷于MBA教育创新,《商业周刊》等媒体乐于报道任何一个看似有点创新的MBA项目。虽然他们整天都在谈国际化,但是对于英国正在进行的真正的创新却鲜有报道。英国正在发生很多有意思的事情。在英国,管理教育的整个思想体系在发生真正的创新和变革,但在美国很少有人了解这些。

在欧洲大陆,MBA教育分得很细,因此有很多专项的MBA项目。你可以去读一个营销或金融方面的MBA,不只是偏重于某一方面,而是整个项目都是关于营销、金融、人力资源等等。在欧洲大陆还有很多专门的管理学位,例如奢侈品品牌管理等。

在战略方面理论方面,法国人一直很注重规划。英国人总体上喜欢渐进决策、边做边学的方法,我把它叫做“学习式方法”,但是我没发现英国人自己这么说。渐进决策是林德布洛姆几十年前提出的,我很少用这种说法,但美国人喜欢林德布洛姆。现在学术界这方面的文章可能不多了,但在实践中这种战略还是很有用武之地,例如,我们看一下高科技公司的情况,这种方法就比波特或者那种自上而下的战略观点更具解释力。

管理工作的实质
管理工作的实质

管理工作的实质

麦卡锡:《管理工作的实质》是您最有名的作品之一,您现在的观点和那时候相比有变化吗?

明茨伯格:《管理工作的实质》是1973年出版的。除了弗里德里克·泰勒如何详细计划管理活动那一章,我没觉得我的观点有多少变化。但自那之后我又做了大量的调查。我打算写一本名为《管理》(Managing)的书,内容是29位经理人的一天。(按:中文版书名为《明茨伯格管理进行时》)

麦卡锡:他们都是商业界的经理人吗?

明茨伯格:不是。有商业、政府、医疗、非政府组织,每个领域的人数差不多。我最近发表的那篇文章是关于绿色和平组织的两位主管,即将发表的一篇是关于红十字会难民营的几位主管。另外发表的几篇是写加拿大皇家银行的主席,以及几位商界的经理人。从一开始,我的研究就包括各类组织。我从未在意这些组织是企业还是非企业。因为我从根本上是一个组织理论家。我喜欢把组织和管理作为现象来研究,我对企业职能部门,营销、财务、股东价值、利润等概念不是很感兴趣。我感兴趣的是组织如何运作,不管是哪种组织。

麦卡锡:是什么原因使您拓展了对管理的认识?

明茨伯格:我不太确定,可能是因为个人兴趣使然。我为企业做了很多事情,但也为其他类型的组织做了很多事情。或许是因为我对组织一直特别感兴趣。我也喜欢参观红十字会的难民营,他们的行为很高尚。

麦卡锡:您的研究方法很有意思,您经常花一天或一星期跟随观察一位CEO、交响乐团指挥或无国界医生组织的负责人。这种方法您已经用了很长时间,与其他人那种收集大量样本的研究方法相比,您的方法有什么优点?

明茨伯格:我说两件事。我去交响乐团待上一天观察指挥,是因为我想搞清楚乐团经理出任指挥这个谜,因此我就想,我不如把它倒过来,把乐团指挥看作经理。我很晚才明白,我必须亲眼去观察,眼见为实。要是说我哪个感官最敏锐的话,那就是我的眼睛。我必须去观察,去记录。我必须在现场。我从来不能舒舒服服地坐在办公室,用发放问卷收集大量抽象数据的方法做研究。我对这种方法从来不感兴趣。我想自己去体验和观察。这样能激发我的灵感和创意。面对一大堆抽象数据时,我很难有什么创造性的想法。当你亲眼看到一些事情,各种想法自然源源而来,你会有很多新的发现。回想一下,我对管理工作的描述也大致如此。我很不赞成那些只坐在办公室里看财务报告的经理。

回到你前面的那个问题,我觉得现在的管理工作与以前相比没什么不同。我没觉得管理是一门职业,也没觉得现在的管理更加职业化了。但是就有人东奔西跑忙忙碌碌,把自己装扮成“职业经理人”。不管怎样,我没觉得这个工作有多少变化。压力更大了吗?我不知道。卡尔森(Sune Carlson)是最早研究管理工作的人,他研究了1947年左右瑞典的一些企业高管。这是一个重要的年份,因为第一台电脑诞生了。卡尔森说这些高管被各种报告所淹没,他们疲于应对。那时候还没有电脑,现在情况又如何呢?我们的大脑并没有因为电脑的出现而变得更聪明。如果说因为有了因特网,人们坐在办公室里敲敲键盘就可以沟通,那他纯粹是在糊弄自己,因为他们照样得出去与人们面对面交谈。因此,我没觉得管理的基本特点有多少改变。这还是一项关于协商、发展、竞争、游说的工作,这些事情现在都没怎么改变。

当然,管理工作都是因工作、环境、公司和行业而异的。如果你管理一家咨询公司,那你基本上就是一个销售人员。如果你是波音的总裁,你也会花很多时间销售。而在3M公司,产品都是小东西,所以CEO的工作就不是销售,而是推动企业创新。与过去一样,管理工作有很多差别,事实也应该是这样。

战略不仅仅是CEO 的事情
战略不仅仅是CEO 的事情

战略不仅仅是CEO的事情

麦卡锡:麻省理工学院的埃德加·沙因和欧洲工商管理学院的弗里斯(Manfred Kets de Vries)谈到组织疗法的概念,他们基本上是以观察和参与为主的方法,强调亲自观察和感受的必要性。

明茨伯格:在方法和理论上,我和他们俩有点接近。我认为弗里斯对企业里的个人更感兴趣,沙因则对组织文化有所偏爱。我的兴趣更宽一点,对组织的整体感兴趣。我对组织里的个人也感兴趣,也研究领导风格,但不像弗里斯那样主要关注领导风格;我也看一个组织的文化,但不像沙因那样主要从文化的角度来看组织。我的研究重心是组织这个结构性的整体。

麦卡锡:弗里斯关注组织的领导风格,而您主要研究CEO等高层领导对一个组织的影响。就战略来看,您认为谁是当今最优秀的CEO?能否举几个例子,包括非营利组织的领导人?在战略方面他们起什么角色?他们怎样操作?

明茨伯格:我很不愿意回答这个问题。因为刚刚说了哪个人不错,好像下个星期那个人就会一败涂地。我们必须真正了解一个组织才能做此断言。但是我可以回答相反的问题,这个现象很具有破坏性。 在某种程度上我们就像小孩一样。我们现在对领导顶礼膜拜,把他推崇到几十年来至高无上的地位。我们好像又回到了中世纪,期盼着白衣骑士飞马而至拯救一切。还有那些流行的谬论,如高管奖金,组织里只有一个能干的人等等。几年前《财富》杂志写过郭士纳,说他为IBM增加了400亿美元的市值。哇,他一个人增加了400亿,这可是不得了的事情。实际上,这样看问题完全像孩子一样幼稚。

当然,领导有很重要的作用,这是绝对的。但是领导者的影响力常常在于他们能够激励别人,而不是他们带来了什么“伟大的战略”。但是现在流行的是我称之为“大手笔”的管理风格:大合并、大裁员、绝顶聪明的新战略。这些大多数都是废话和胡闹,失败得一塌糊涂,但总会糊弄股市分析师几年。真相的暴露需要一段时间。因此现在风行大并购、大折腾和大手笔,因为你不能跟股市分析师说:“我们理顺了我们的物流系统,货物流通的效率将大大提高”。他们听了之后会开始打哈欠。但是如果你说:“我们将进行有史以来最大规模的合并”,他们立马就来了精神。所以说,现在流行的是好大喜功的管理风格。

我曾经为加拿大一家很不错的中型公司做过咨询,这家公司想让我帮他们调整战略。在了解了他们的战略等情况之后,我对他们说:“你们现在的战略很正确。公司的运营情况很好,为什么还要浪费我们彼此的时间来讨论这个问题?你们这个行业的问题是你们和竞争对手都没有把物流系统理顺。如果你们能提高物流能力,用现在的战略,你们会做得非常出色”。其中负责美国地区销售的一位经理听了很兴奋:“哇,要是我们把这个问题解决了,我们的销售会取得很大的进展”。但是他们该跟股市分析员说什么呢,说他们正在理顺自己的物流系统?这可不是什么令人振奋的消息。

麦卡锡:您认为CEO在战略方面实际上只起了一个很基本的作用。能否以刚才那个公司为例进一步说明一下?

明茨伯格:我不想把刚才那家公司的事例泛化。我可以总结出的一点是,当一家公司到了需要重新定位的时候,很多东西自然而然就发生变化了。我在文章里经常提到这个观点。好的战略孕育于已在公司流传的想法,以及公司各类员工已经采用的新做法。起决定作用的不仅仅是绝妙的战略。这意味着很多优秀的所谓战略家或CEO的贡献不是提出了绝妙的新战略。他们的功劳是建立了能够激励和鼓励员工的体制,使公司迸发活力。许多新的高科技公司就是如此。他们没有慷慨激昂地宣布大刀阔斧的战略性改革,他们激励员工去创新、去实验,然后把实验创新的结果聚拢到一起。当公司需要实行绝然不同的新战略时,最好有个了解情况的管理层。但是我们经常会遇到丝毫不了解情况的空降领导。

从前,我们批评MBA的原因是,他们很少进入销售或生产部门。他们进入营销或财务部门(与企业运营最脱节的部门),然后升任高管来运营整个企业。现在,他们根本就不进企业了。他们加入麦肯锡或其他咨询公司,蜻蜓点水似地从一家公司的咨询项目转到另一家公司的咨询项目,他们没有在任何一个企业部门任职的经验,更不用说运营和销售了。因此,现在掌管公司命运的是对公司或行业一无所知的人。如果他们像郭士纳那样敏锐和聪明的话,他们会在胸有成竹之前保持低调。但是太多的人反其道而行之。值得赞扬的是,郭士纳曾宣布:“你们从我这里可得不到什么宏大的愿景”。但是通常人们期待的就是那个“宏伟”的愿景。

战略并不仅仅是CEO的事情。我觉得这种想法是造成困扰的原因之一。坐在教室里扮演CEO是很方便的事情,因为已经有一个很好的案例摆在你面前供你分析。这种教育方法造成了非常肤浅的战略家。战略是一个组织的发展方向,是一项群策群力的工作,虽然我们在这里并没有否认领导作用的重要性。你说的对,我们必须把实践和书本结合起来:过去钟摆完全偏向一侧,竞争对手分析和行业分析决定一切;现在则偏到另一侧,开始注重动态能力等等概念。也许我们该重新拾起朴素的SWOT分析法,从优势、劣势、机会和威胁的角度来看待问题。

麦卡锡:我们能否谈谈您的另一个研究领域——战略规划。您的《战略规划的兴衰》是1994年出版的,您的观点现在有什么改变吗?

明茨伯格:没有。如果有什么改变的话,那就是我更加强化了我的观点。我现在更加坚信我的观点。我丝毫不会改变我的任何观点。战略不是通过一个正式规范的过程制定的,更像是一个渐进的和随意的过程。我经常跟人们说,如果我们完全抛开战略这个词,只讨论新产品、新市场、二者如何融汇,我们会节省好多时间和精力,澄清很多混乱的观念。这不是什么难懂的东西;只是简单的概念——新产品、新市场、以及二者如何融汇。新战略这个词听起来好像我们必须请一位咨询顾问。迈克尔·波特为战略形成过程提供了一些输入项,他提出的不是战略形成过程本身。他在《经济学家》杂志中说,他比较赞成用分析技术来制定战略。但是我们在《战略历程》中说过世界上从未有人仅通过分析就可以提出一个新战略。战略的制定是一个综合的过程。它使用分析这一手段,但制定战略是个综合的过程。所有那些竞争对手分析和行业分析都是很好的方法,但它们不能代表过程本身。

麦卡锡:弗里斯认为知识往往是通过分解和细化得来的,而智慧则是把事物融合贯通到一起。这与您的规划和战略观点似乎是一致的。您的《隐性领导:如何管理专业人员》一文写的是一位交响乐团指挥。在某些情况下, CEO、乐团指挥、医生等是否都采用这种领导方式?

明茨伯格:我很高兴你用了“在某些情况下”。我想这只是几种领导风格中的其中一种。我一般关注三种风格:“分析-技术权威型”的风格;“老板-远见型”的风格;还有一种更有创意的“学习-手艺型”风格。

分析-技术权威型的领导常常采用“求险求大”的管理措施,因为技术至上型领导鲜有建树,于是开始“大手笔”的动作,他们对事物通常缺乏完整的认识。老板-远见型是指在某种形式上很固执或很有创意,通常很令人头痛,很霸道,但这种人很有主意,能够带领组织尝试有意思的创新。 创意型的战略家往往过了一段时间就被踢出局,因为他们把每个人都逼得抓狂。撒切尔夫人就是一个例子。还有一类就是催化式的战略家,他们发掘别人的才能,激励别人的斗志。他们创建一套激发活力、干劲和激情的体制。催化式的战略家不是现在流行的管理风格。股票分析师不喜欢这种领导,报纸和杂志也不怎么喜欢,因为这些人物身上没有什么有趣的故事。他们不是商界明星式的人物。

老板-远见型的风格在中国的大集团公司比较常见。在日本,更多的是一种推动式的、学习-手艺型的、不动声色的管理风格。法国倾向于技术权威型。英国和美国越来越趋向于求大求新的技术权威型管理风格,这是一种“伪远见”。把英国和德国的两家大型手机公司合并,你就变成天才了?我不敢说。加拿大人喜欢平静一点的管理风格。

不同的管理风格
不同的管理风格

不同的管理风格

麦卡锡:能否比较一下北美和欧洲大陆(不包括英国)以及亚洲的管理?

明茨伯格:我在写《战略历程》这本书时,有一件很有意思的事情,我收集各种文章,然后加以分类。后来我发现我几乎把一位日本作者的所有文章都归到了学习学派——所有的文章。美国人的文章却没有多少是关于学习式战略的,奎恩、伯格曼和其他学者提出了适应、实验、手艺等战略思路。

日本人显然很热衷于学习式战略。让我好奇的是虽然日本的经济近年来不太景气,但一些公司,比如丰田却没怎么受影响。有些人认为日本式管理已经没有什么可取之处。这绝对是错误的。日本的管理与从前一样出色。日本经济和银行的困境并不意味着丰田不是世界上最好的汽车公司。日本的学习式管理风格与从前一样值得重视。只不过这种风格现在不流行而已。但是我们必须区分两种管理风格:好大喜功的新战略(比如AT&T)与自下而上式的战略形成方式和实验(微软和思科),就像伯格曼所描写的那种管理战略。

麦卡锡:我们来看一下微软,比尔·盖茨在卸任CEO之后继续担任首席软件架构师。要当好微软的CEO,是不是首先必须是个称职的首席软件架构师?

明茨伯格:我不知道,我不是微软的人。但是我认为一位CEO愿意放弃那种地位和形象,把更多时间投入公司的关键业务是很值得称道的事情。他打造微软帝国凭借的不是他作为CEO的才能,而是他非常了解技术和这个行业。这可能是正确的做法。我最近刚听说一件很让人震惊的事情,约翰·科特写了一本关于1974年哈佛MBA毕业生的书——《哈佛74级毕业生》。有人问科特,这些人是不是有团队精神的人。他回答,MBA的管理风格和管理教育都非常混乱。他说他们当然推崇团队精神,但他们更愿意管理团队。但是我认为管理团队不是团队作业。如果每个人都渴望当团队领袖,那就与团队作业背道而驰了。但是,MBA受到的就是这样的教育。我认为这与管理公司的正确方式是完全背道而驰的。

麦卡锡:战略常被划分为两个部分:战略制定和战略执行。从CEO到首席软件架构师,比尔·盖茨现在的工作似乎侧重于制定战略,继任CEO鲍尔默则负责执行方面,例如招聘、制定奖励机制、企业文化等等。这是不是一种很好的责任二分法?

明茨伯格:我认为战略制定和战略执行的二分法不能成立,行政管理和运营之间的二分法是成立的。但在我看来,微软的战略是围绕它的主要项目制定的。Windows或他们正在开发的其他项目对他们的战略非常关键,微软必须全力以赴地处理这些具体工作。因此我认为战略和运营之间的关系极为重要。或许比尔·盖茨是正确的,其他事务可以区别管理。

麦卡锡:美国关于股东价值的概念正在对欧洲商业产生影响,您是如何看欧洲商业的变化趋势的?

明茨伯格:我们可以明显地观察到欧洲开始强调股东价值的变化趋势。我不知道他们会不会及早清醒过来,认识到所谓股东价值实际上是一派胡言,还是要等到人们走上街头奋起抗议他们才幡然悔悟。我现在确实无法断言。但是形势肯定会发展到这一步。所谓股东价值,体现的是一种贪婪的价值观,而不是大型机构应当秉持的,在满足自己需要的同时服务于社会的健康理念。这种价值观是反社会的,它席卷欧洲和日本的唯一好处就是会降低这种谬论对北美的伤害。如果别人愚蠢到也采纳这种做法,那就只会帮北美企业的忙。

麦卡锡:美国人一般不怎么重视法国管理和法国公司。法国公司和管理与英国、德国和北美相比起来怎么样?

明茨伯格:我们得看一下法国的经济。法国的经济越来越繁荣。法国不是一个贫困国家,而是一个非常繁荣的国家。法国有一个彻底的社会主义政府,而且一向表现上佳。美国人往往对法国人不理解,因为法国的价值观与美国迥异,很多事情完全不同,这让美国人看不懂法国人。美国是受盎格鲁-萨克逊价值观支配的,这意味着他们不仅更理解英国人,还了解德国人。

麦卡锡:根据你的观察,世界上的管理思想或者战略思想有互相融合的情况吗?

明茨伯格:你的预设实际上已经排除了一些东西,如果不把它们重新包括进来,这个问题就很难回答,因为融合是华尔街关于管理的观点。就压力而言,融合的概念可以说是具有支配地位的,但是就反应来说则未必如此。有一次我通过卫星通信与阿根廷的一群MBA学生和他们的系主任对话,我问他们:“你们是在教授阿根廷式的管理吗?”那位主任以略带自豪的口吻回答道:“不,我们是在教授全球通用的管理。”但是我很怀疑华尔街冒出来的一切东西都具有通用性的观点。华尔街冒出来的东西甚至不完全是美国式的。加利福尼亚州的风险资本家和华尔街的风险资本家就不是一个类型。部分地由于国际组织的影响,现在有一种管理风格具有很大的影响力。但是其中的许多内容对于个体的社会是具有破坏性的。这一点在西雅图世贸组织会议期间有所体现。我现在还无法断言人们何时会觉醒。日本和德国都发展出了自己的管理风格,但是它们现在都是被迫开始接受美国的管理风格。但是人们不是愚蠢的,看看当今世界上的民选政府,已经有越来越多的左翼政府涌现出来,这就是对那种趋势的反应。


评论(0)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");