中国企业在未来的成长阶段应该思考把握十个战略逻辑的转变

标签:企业管理转型战略动态能力组织学习

访客:26219  发表于:2012-05-25 23:17:36

——北京大学光华管理学院战略管理学系系主任周长辉在“2010中国企业高峰论坛”的演讲

“成长”是全球经济过去一段时间的主旋律,这种旋律为外部的波动所打断、所阻断,这个波动就是刚刚经历的全球经济危机。全球经济危机在我们国家经济和企业成长的道路上造成了一个小小的影响。国家和企业家之所以要谈经济复兴,言下之意就是我们找到新的成长基调,从而追求高速的增长,或者更持续的增长,这是今天探讨这个问题的根本动机。而在这种高速增长的过程中,需要提醒的是,我们的企业忽略了关于“成长持续”的核心问题。当回顾过去、审视将来的时候,企业家需要考虑,是否要重新树立一种成长逻辑。我基于个人所总结调研的企业,对这一成长逻辑做了十点总结,暨中国企业在未来的成长阶段应该思考把握十个战略逻辑的转变:

     从追求高速但不平衡增长,到追求平衡而稳健的成长;
     竞争驱动成长的步伐和节奏,到用审慎的战略把握成长的步伐;
     在混战中趋同/在趋同中混战的竞争导向,到积极地适应市场分化和行业整合,找准差异化的定位,做细分市场的领导者;
     从基于要素的低成本领先,到基于创新的高价值领先。
     从“从比较优势到竞争优势”到“从比较劣势到竞争优势”。
     从本土视角专向全球视角。
     从墨守成规到积极打造商业模式的创新。
     从本行业的视角拓展到行业以外和跨行业的视角。
     从“一招鲜”到动态的全面价值链管理。
     从对企业家领导特质的依赖到基于学习型组织的动态能力。

下面将对刚才提到的十点进行重点的讲解。

第一点比较容易理解,就是从高速但不平衡的成长到平衡而稳健的成长。

第二点是从竞争来驱动成长的步伐和节奏,到通过审慎的战略把握成长的步伐和节奏。

竞争驱动的高速成长常常是以机不可失的面目出现,让我们领导者头脑发热,改变长期发展策略而去追逐短期利益,让企业失去发展节奏,转向外延式扩张而急功近利。把盈利的手段当成战略本身,从而陷入应急的险境,比如有些企业会因为资金缺乏而陷入对赌协议。

第三点是在混战中趋同或者在趋同中混战。适应市场分化和行业整合,找准差异化定位,做细市场的领导者。当前有两个维度需要企业考虑:第一是战略选择竞争优势的基础,第二是竞争市场区间。之所以强调这两点,是因为在过去很长时间里,我们的企业成功是在大市场的成功。这种市场的成熟度,还处于一个比较初级的阶段,未来市场的发展,必然会随着消费者的不断成熟,或者企业客户的日益成熟,带来一个新的格局,这种格局就是市场的不断细分。

第四、从基于要素的低成本领先,到基于创新的高价值领先。

第五点是要转变战略逻辑,从“比较优势到竞争优势”,转到“比较劣势到竞争优势”。过去中国企业长时间的增长,不外乎基于比较优势这样一个得天独厚的条件,例如,基于区位和要素的优势条件。这样比较优势的基础不外乎建立大市场,不外乎政府给企业建立优惠的政策。中国企业的发展能不能基业长青,在一定意义上就是看能不能突破比较劣势,看企业能不能从比较劣势里找到竞争优势。

将比较劣势转换到企业的竞争优势只有一个办法,那就是企业的创新。比较优势到竞争优势,很容易理解,中国的劳动力便宜,中国的其它要素便宜,或者中国巨大的大市场、优惠的政策这是各个企业都有的格局。如果企业能做到从比较劣势到竞争优势,那么企业所拥有的,才是自己真正拥有的,因为这是企业通过自己的逻辑而实现的创新。
例如说淘宝,在中国同ebay进行了一些博弈,最后博弈的结果是淘宝占领了中国市场,ebay最终退出。淘宝就实现了从比较劣势到竞争优势,在中国的互联网B2C市场上,缺少信用体系和法律体系,也缺乏相应的法律仲裁。所以淘宝就建立了支付宝和其它网络的便利条件,这种做法,实际上通过企业的创新来弥补社会给我们要素条件的不足。如果仅仅依赖于大市场低成本优惠条件,这样你有我有大家都有的条件,企业希望在这种条件下实现持续的成长,我认为是不现实的。

第六点是从本土的视角转到全球视角。今天企业无论做什么样的生意,都必须认识到企业在价值链上处于什么样的地位?每个企业在一定意义上,都是全球化竞争的一部分。过去很长一段时间里,中国企业在消极等待本土市场,用本土市场赋予的资源换取技术,期待企业的升级,我定义这种企业叫做土著企业。中国企业在过去15到20年,或者30年时间里,我们跟全球整个经济进行交换,在一定程度上可以概括为消极地等待本土的资源或者市场换取技术的“土著式交换”,这种思维与行动模式必然要转换到更加积极地在全球范围寻找并获得重要战略资源与资产的思维与行动模式上。
过去中国的企业是等待在这里,等企业同外国企业建立了合资企业之后才能获得,现在我们的企业以积极的方式走出去,到外面去获得企业想要的东西。

第七点是从墨守成规到商业模式创新。

第八点从本行业的视角,到跨行业的视角。如果要做到商业模式创新,企业一定要打开本行业的视角。企业家经常有这样的错误思维,就是这个行业我已经做了五年、十年,甚至二十年了,我对这个行业非常清楚,你不要对我指指点点。我奉劝这些企业家在下一轮的成长周期里面,一定要把视角打开,要从本行业的视角转到跨行业的视角。我们的企业要做好“加减乘除”:企业和行业相比在哪些维度上要提高?提高到一个什么样的程度上?要减掉哪些从而达到行业的平均标准以下?进一步“除法”,企业要把哪些元素删掉?“只加不减,只进不出”,这种观点是我们的企业在十几年,甚至二十年的商业模式,从来没有质疑过的错误观念。第四个维度就是乘法,今天所处的市场环境和经济环境,有一个非常显著的特点,就是行业的边界日益模糊,有些创新的元素要从相邻的行业获得。一个非常好的案例就是“携程网”。携程网创立之初完全改变了中国旅游业,因为他打破了行业的边界,创新了一个崭新的模式。从墨守成规到商业模式创新,需要强调的是企业必须要看到你看到以外的东西,就是“look beyond what you see”,这句话希望大家牢牢记住。

第九点是从一招鲜转向动态的全面价值链管理。早期的跨国企业占领中国手机市场的时候,国内的很多企业也占据了半边天。当时这些企业没有技术,有的只是一个外观的设计,为什么这样的企业已经见不到了呢?就是因为他们没有转变,没有动态把握从最初,到中间,到最后的价值链的链条,在成长的过程中出现了有很多的断层。我希望通过这张图能给企业在未来的成长中给予一点警示,从而再次强调在下一个成长周期里,把握动态的全面价值链管理的重要性。波特曾经表达过这样的意思:一招鲜没有什么了不起,企业常常不能动态的把握价值链,不能进行批判,不能做到取舍,不能找到一致性,最后不能做到局部的强化,最终导致经营的失败。基于对企业案例的研究,如果哪些企业仍然停留在这种一招鲜时代,仍然想从行业的初期的成功中,对自己的能力不加改变就希望可以继续发展下去,可以明确的断定,这种情况是不可能的。

第十点,也是最后一点强调未来成长逻辑中必须做到的一大转变,对企业家领导特质的依赖到基于学习型组织的动态能力。针对这一条讲四小点:第一,从一个思想OPT(One Person Thingking)的组织转变到学习型组织;第二,从自上而下到自上而下与自下而上相结合,从而实现商业模式与管理创新;第三,从随机应变的能力到基于学习型组织的动态能力;第四,从基于隐性而零散的经验与知识积累到基于编码的整合的经验与知识积累。

以上十点是中国企业在未来的成长阶段应该思考和把握的十个战略逻辑的转变。这几点逻辑实际上是帮助企业重新把握战略定位、商业模式和动态能力。战略定位、商业模式和动态能力是相结合的,企业在成长过程中必须获得优势,我称之为动态优势。

中国企业可持续的竞争优势可以说是不存在的,中国企业基本都处于成长的过程中,企业的优势是一个暂时优势转到另外一个暂时优势的过程,叫做动态优势的过程。支撑这样一个动态优势的基础就是动态能力,动态能力的基础就是企业学习的能力。

不管经济复苏是今天还是明天,我们在迎接下一轮成长的时候,都需要重新调整战略模式匹配的一致性,追求战略定位、商业模式和动态能力的结合。

最后进行一个简短的总结:中国在过去的成长积累阶段,通过自身积累,或者其他企业的帮助,获得了很多硬件,而下一个阶段,中国企业所要关注的是“MIND-WARE”,不同的心态决定不同的视野半径,视野半径决定战略选择,而选择最终决定结果。

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      回复[0] 2012/05/28 08:29

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