高度互联时代,管理向何处去?

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访客:31903  发表于:2013-11-08 10:55:16

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接下来我们有一个小的环节,我们有请四位专家到台上来。我们的题目是高度互联时代管理向何处去,请四位嘉宾分别从自己的角度,分享一下自己的观点。

我们有请北京大学光华管理学院的董小英老师。第二位是中国软实力研究中心的董事长李天田女士。还有刚才的王钦博士。最后是金蝶软件集成的云管理专家王晨光先生,有请。

刚才是两位嘉宾已经从两个很好的角度做了初步的阐释。我准备了一些问题,想向四位嘉宾请教一下。

第一个问题,我们讲现在进入了一个高度互联的时代,或者说进入了一个新的经济形态,或者我们进入了一个大爆炸颠覆的时代。在这样一个时代背景下,出现了好多新的技术,新的模式。从个人的生活、工作,以致于服务组织的管理和运行状态都在发生变化。像这样一个高度互联时代的到来以后,为我们组织的管理和运营的变革,提供了哪些新的可能性?大家可以分享一下自己的观点。

我们从李天田女士开始。

李天田:大家好,我是李天田。针对刚才的问题,我们最近也在做一些跟企业的交流。现在对于任何一个企业来说,无论他从事什么行业,或者IT程度有多高,但是大家都面临着高度互联的时代,对自己公司管理,特别是组织模式的一个挑战。

这个过程当中最大的挑战,就来自于我们怎么样把这样一些对互联网世界的理解,能够融入到,或者是使用在自己公司内部当中。

我们现在说互联网的文化,其实我们都会谈去中心化。但是在我们公司内部,如何体现或理解这件事情,这就是一个最大的挑战。因为我们所有的组织,我们的架构,目前组织形成的过程,都是中心化的,控制型的,包括我们管理者他们面临最大的挑战,也是从中心制的,权利型的这样一种管理方式,转向能够接收去中心化的过程。

我们去看了一家公司,他们的员工是很难被取悦的。他们做了一个尝试,他们成立了一个帮会,在公司票选了三位长老,他们拥有对员工激励,员工关系全部的权利,像一个非正式的员工组织做权利的让步。在这个长老会成立的前夜,公司的总裁问了他们一个问题,在你们这个帮派里面有没有我,我是不是你们的帮派成员。因为三个长老会的成员都是85后非常年轻的员工,说你不在我们这里面,因为我们是员工组织,你是老板。

这个时候这个总裁说了一句非常重要的话,如果我不是你们普通的帮派成员,我不受到你们长老会的监督和处罚以及管理的话,我们非正式员工组的尝试就一定是失败的。这时候长老会的成员才意识到,天天说民主,其实真正的民主权利在你们受理的时候,最基本的要素是什么。

高度互联时代,管理向何处去?

他们这个尝试做了半年左右时间,整个把员工的激励,组织员工活动,包括员工关怀,全部让给长老会的时候,他们半年之后,就取得了非常好的成果。他们就发现去中心化的过程,一旦员工玩儿起来,其实第一个非常明显的数据,就是新员工的保留率明显提高,新员工更容易融入这个公司,更容易为公司做出贡献。

第二,传统的老员工,特别一些边缘化的员工,他们的融入度提高得非常快,对管理者来说,他们也觉得自己的管理难度降低了。

所以这样一个尝试,看似和互联网的技术没什么关系,但是我觉得背后的思维方式是完全互联化的,这是我们未来组织一个有意思的尝试的方向。

主持人:谢谢。下面我们有请金蝶的王晨光先生谈一下,自己在跟企业打交道过程中,发现的一些有意思的变化。

王晨光:我们说数据社会是创新课堂,我们谈一下在我们企业中,他们在互联网时代了哪些创新。

我们常看到的创新有几种,第一种就是产品数字化,比如像微软的软件公司,产品数字化已经做到非常深入的程度,比如说我们常用的轮胎,还有紫砂壶,现在已经嵌入数字化技术。所以产品数字化并不是只有软件公司,IT公司才能做。

第二,很多企业在做尝试的时候,运营的数字化,没有门店的零售公司,没有销售团队而完成的产品营销,没有工厂的制造,我们说运营的数字化。

第三个是管理上的数字化,不管是内部管理,还是客户之间的交流,这种数字化也是我们非常常见的一些创新的方式。比如说经销商网络。我们现在很多人管理我们外勤人员,不管是销售人员,渠道人员,他们觉得非常吃力,不知道他每天在哪里。我最近发现了一个数字化产品,可以通过手机的应用,每2分钟,每5分钟我绑定手机的外勤人员他在哪里,位置是什么,做什么。我当时看了,我觉得老大哥在看着你,这是让人感觉到高度集权,高度被控制的感觉。

但是也有一些很好的尝试,我们在数字化这个方面也做了很多,比如说像企业微博,企业内部的微信,它的产品形态都很相像,但是在企业内部,企业和企业的消费者一起来使用,把他们有效的沟通起来。管理者经常跟员工说,我要给你一个舞台,让你充分表现自己,这个平台在哪?在传统的管理体制下,被管理者永远是官比我大的人在向我发命令。现在真正以人为本的平台,在我们企业中经常被使用。找明星上新浪微博,找朋友上腾讯微博,这样的一些应用都是非常常见的。谢谢。

主持人:谢谢,也是一个很好的观察视角。刚才李天田和王先生的分享,谈了一些企业实践发生的变化,请董老师和王博士分别谈一谈。

董小英:我觉得这里面一个很大的变化,就是我们的客户,我们以前是企业型信息化推给客户。但是现在的发展趋势,是年轻的这一代主体消费者他们是率先数字化,实际上他们对企业提出了更高的要求,实际上对企业的应对能力,服务体验的水平也提出了更高的要求。

所以这就要求企业内部要扁平化,快速应对,而且能够不断的来提升响应客户快速变化的需求,这种能力应该跟上。

要说你的客户,在你这个网站上购物体验不好,消费者转换成本是非常低的,速度也是非常的快。在这个过程中,消费者成了主导地位,如果企业不能快速向消费者学习,跟进消费者对数字时代的要求,他整个内部流程是比较固化的话,将来他在竞争当中就会面临比较大的生存的压力。

王钦:我们以前的管理,所有管理学的理论基础,先要定义有一个管理者,然后有被管理者,这样的一种定义,这样一种思维的惯性,在我们今天的社会会发生什么变化。没有管理者和被管理者,我这个组织如何实现目标,这都是对我们的挑战。

现在我们面临新的一代,是C一代,大家用的都是电脑,通讯工具,这是新一代员工的特点,而且这正成为我们社会的主流趋势。

环境在变化,我们整个社会的主体在变,你的管理方式还不变化,这就有问题了。但是如何进行更有效的实现组织目标,这就是一个挑战。在这里面有一个非常重要的一点,所有的企业在这里面都会面临着一个坐标轴控制,另外一个坐标轴是自由,怎么样来找平衡,这是非常重要的管理方面的创新。这是第一点。

第二点,我们因为讲到数据社会,实际上我们每一个人现在都在被数据化,你发微信,发内容,我可以了解你的偏好,你的圈子我可以知道,我们的沟通都在数据化,这就为充分的信息交流提供了一个基本的平台。有了这样的一个沟通和交流的平台,我们传统意义上命令信息的搜集和传递的方式就枯燥很多了,显然就有很多新的内容产生,这就是第二点,交互当中是有价值的,交互当中是有金矿的。大家通过交流是会获得新的知识,我们把它叫做交互创造价值。

最典型的例子就是美国的9·11,大家看着美国大片,美国的情报系统有16条,但是所有的信息是像一个烟囱一样,烟囱之间是不通的。所以说9·11事件,事后分析,这是一个可以避免的灾难。2001年8月6日,CIA的探员已经向美国总统提交报告,报告的题目就是本拉登要袭击美国,包括两名劫机者已经上黑名单了,就是在他劫机之前已经上黑名单了。按道理讲这个烟囱也汇集到高层,但是我们没有避免这个灾难,是因为每个烟囱之间没有交互。每个人也是信息化的,也需要相互之间信息进行交流。所以第二点,就是交互创造价值,这是我们每一个企业都需要应对的。

第三点,作为组织来讲,这种平台要开放式的,你要是一个封闭的组织,可能很难很难了。以前我们讲要竞争,要挖壕沟,现在你是要做接口,接口越多越好。听了几位嘉宾的精彩发言,我这三点感触分享给大家,请批评指正。

主持人:我们的话题都是比较宏大的,组织层面在时代背景的变化下,它有了哪些变化和创新的可能性。我们接下来谈一个跟大家管理贴得比较近的话题。随着数据时代的到来,消费者发生了很大的变化。在组织内部,每个工作人员都在发生变化,他的一些工作行为、生活都在发生变化。面临新时代,对我们管理者提出了哪些要求?我们怎么回应?

李天田:我还是给大家提供一个真实的案例。最近两年我一直在跟踪和关注一家公司,就是阿斯精油(音)。这家公司给人留下比较多的印象,比较多的可能是来自于他的营销,他们在营销过程当中非常成功,而且利用了整个互联网传播所有的技巧,取得了巨大的影响力。

我比较多的是关注这家公司内部的管理。这个公司很有意思,我前两天去这个公司做了一个座谈,像以前的公司,CEO,董事长,肯定比我年长,40多岁,60多岁都很正常,这家公司化妆品的CEO87年的一个年轻人,在了解他们做管理的过程,他们有一个著名的理念,他们说我们叫泡客户,他们做销售的经验就来自泡妞的经验,你当年怎么泡妞现在怎么泡客户,所以他是第一名,他的销量是第2名到第10名的总和。他87年的CEO入职之后,他原来不怎么打游戏,后来打了3个月的征途,后来终于世界了。他觉得为什么游戏可以成瘾做工作就不行。CEO是87年的,大量的员工90年,89年,非常普遍。其实他们面临的可能比很多传统公司更大的挑战,他的员工真的是纯粹的游戏的一代,互联网一代,而且他们承担了很重要的管理责任,工作责任。这时候你怎么去激励他,网游承担起来这一代人,他们有非常不同的需求。

比如过去电视剧,我们70后都是看电视剧长大的,这样的人就能够接收循序渐进。但是网游是每个动作都有反馈的,这种时候传统组织根本就崩溃了,你没有办法完成大家即时的反馈。

其实你脱离工作环境所有的激励都是无效的。比如你先出去,秋游一下,大家很高兴,但是你对工作的效率并不是很高。

另外就是即时的激励,他们有相当一部分的薪酬是周薪的,就可以保证员工可以按周对你的行为得到激励和反馈。

我在QQ浏览器想看到一个口号,我想要的现代坐标我不耐烦。这就是社交网络这一代非常大的特点。他们做了很多这方面的尝试,也做得很好。

高度互联时代,管理向何处去?

但是他们面临很多的挑战,他的员工流失率非常高,具体数字不能透露,这里面有两个问题,员工流失率如此之高,但是并没有影响业绩的增长。

第二,他们做了这么多的激励、福利,仍然没有把员工留下来,这是为什么?后来我们一直在探讨这个问题,最后总结,可能这是这一代人他们的生活轨迹,生活节奏变了。无论你做什么动作,我作为90后的年轻人来说,我每隔一两年,我都想改变一下我的生活轨迹。这时候你怎么办?这个是非常具体的。

所以后来他们发现,他们之前所的所有动作,虽然已经很好了,但是还是偏中心式的思维。

所以现在这家公司已经有几百人的规模,几个亿的销售收入,已经面临这样的挑战。但是我想可能未来对于组织管理来说,最大的两个挑战,就是第一你的管理者能不能接收,并且融入去中心化的过程。

第二,能不能学会更好的,更有效率的和外包员工合作,接收组织的边界正在溶解的事实,能不能做好。谢谢。

王晨光:我们提到今天这个时代有很多的名词,但是我在很多企业感觉到,今天这个时代是80后抱怨90后不好管的时代,在未来可能会越来越明显,我们身边很多的管理者都是80后,而且他们管的很多人都是90后。

数字化的社会,我们通过数字化的手段,可以比较轻的投入,通过企业的微博,企业的微信,通过传统的IT系统之外的,随时随地可参加的,我们通过手机发微博,发微信,等等这样一些企业内部的企业社交网络,可以非常简单的把员工,把不同背景的员工购销的沟通在一起,这是我们在很多企业中,比如像海尔他们在做这样的转型,不管你是车间工人还是销售管理者都没有问题。

包括我们很多的餐饮业里,他可能只是一个传菜员,在消费者面前不出现,他可能只是一个服务员,但是他们自己内部已经建立了这样的企业内部的社交网络。我要发表意见没人挡得住他。

所以通过这样一些柔性的,碎片化的应用,碎片化的应用,我们让一些非常传统的企业,他们改变了,能够更加的以人为本,而不是以管人为本。

主持人:董老师,现在的管理者有没有在这方面交流一些这方面怎么管新一代的情况?

董小英:因为我在学校也教知识管理,所以今天李总贡献了两个案例非常有意思。的确在今天这个时代,很多MBA也面临这个问题,按照制造型的管理是制度,大家全往一个方向走,思维是同质化,组织通过这种方式保证他们战略可以落地,这是一个执行力的问题。

但是对制造产品的企业,这是没有问题的,是非常好的管理思想。李总谈到的,制造型企业谈的是过程,互联网企业是结果。

在工业时间,领导是最聪明的人,他能看到整体。但是像这样的企业,真正的创造力的主体,实际上是和客户最相近的人,年龄最接近的人,喜好最接近的人。怎么把一个领导变成自领导,让这些员工实现自我激励,而且你就是你自己的领导,我目标给你设定,甚至你的目标他们可能超目标。

所以在这个过程中,一个过程导向变成结果导向,一个从主体领导变成自领导,领导人要我干什么用呢,我觉得未来领导人就像交响乐中的指挥,你要做一个平台,让演奏乐曲的人奏成一个和谐的乐章。所以这时候就要把组织打造成铁打的营盘流水的兵,年轻人对时间的概念发生变化,所以怎么设计组织体系,这是现在管理者面临很大的挑战。

主持人:刚才这个问题,王博士已经谈到了。您再谈一下对各位发表的意见有什么感想?

王钦:主持人说如何管好这一代,管能管好吗?有一段时间我对管字就觉得,好像它这个功力在递减。现在无论是社会的变化,市场环境,技术环境,员工等等这些因素的变化,使我们这个管越来越乏力。

这里面非常重要的一点,就是人到底需要什么。我们到底人有什么追求?现在越来越多的人有追求,我要创新,我要自我实现,我要获得尊严等等,每个人的追求不一样。这里面企业扮演一个什么角色?

实际上企业就是一个价值主张的集合体,我提出来这样一个价值主张,大家认同这个价值主张,我们大家就共同做这样一件事。可能这个就变得非常重要了。所以海尔提出按单计算,这个单就是用户的价值主张,外部的资源我都汇集到这里来。你说员工最想干的一件事是什么,我能够在这个过程当中发挥我的价值,我们每个人都做自己的CEO,我们讲管好是别人管你,现在要让你自己管你。同时又实现我们的价值主张,每个人都做自己的CEO。像这样的例子在海尔当中也很多。包括最基层的员工,我们单位的这些人也都是高级知识分子,到海尔去调研,他们发现一线的员工非常有活力。新的一代确实是多才多艺,和原来的员工根本不一样。

海尔倡导这样的理念,我们按单计算,每个人管好自己,同时又很多的激励方式,最后发现,生产员工当中有很多人多才多艺,有小提琴拉得特别好的,钢琴弹得特别好的,还有会唱戏曲的。最后他们让这些年轻人自己组织活动,不仅让订单得到保证,而且员工的活力被极大的激发。

未来整个组织管理,一定要搞清楚我们的员工,我们自己的追求是什么,我的价值在哪,从这个角度去思考。如果说上来既定的,可能真的会很困难。所以海尔包括组织当中的变化也谈到,以前谈到很多计划、设想,现在谈到更多的是演进,自我演进。我在一定的范围内,或者在大家认同的价值主张下,我们就可以来一个演进。

可能未来的企业一定是在一个组织当中,一定是物种丰富,一定要多元,生生不息,还能相互的进行交互,这样的组织才是有生命力的。这就是我的感受,谢谢大家。

主持人:这是一个创新的课堂,它的题目是一个问号,高度互联时代管理向何处去,我们最后请各位嘉宾用一两句话,或者几个关键词也好,概括一下对这个问题,大家根据自己的观察你的答案是什么?

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