TCL电商:去TCL化

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访客:63492  发表于:2013-11-07 11:09:58

位于广东惠州TCL大厦内的酷友公司,无论是VI标识,还是淡黄色的办公环境,找不到一点TCL的痕迹。它却是TCL集团的全资子公司,目前负责集团整个产品线电商渠道的总体运作,之所以要刻意“去TCL化”,是因为酷友还要做其它3C类品牌的代运营,这种定位,是在酷友注册成立之初,考察了其它家电企业的电商状况后得出的结论:未来几年,3C企业的代运营市场规模不小。

TCL电商:去TCL化 代运营更有“钱”景

直到2011年酷友公司成立,才宣告TCL电商结束条块分割的局面。之前,TCL集团各产品线陆续涉足过电商,“这种松散型、偶发性的网络销售,并没有形成什么持续影响力。”TCL集团的电商负责人刘文武告诉记者。

刘文武在TCL集团做过十几年的实体渠道,领导让他接手电商的时候,他只感觉这是一个完全不同的格局,并且还有些陌生,而在2012年,TCL电商从2011年5亿销售额提升到近20亿,他将这一切归功于对家电产业的熟悉。

现在,TCL招电商人才首先要懂家电产业,其次才是电商,因为,电商是一种工具,经过磨合很快能上手,但对于家电产业的“懂”,却要花费好几年的时间。

位于广东惠州TCL大厦内的酷友公司,无论是VI标识,还是淡黄色的办公环境,找不到一点TCL的痕迹。它却是TCL集团的全资子公司,目前负责集团整个产品线电商渠道的总体运作,之所以要刻意“去TCL化”,是因为酷友还要做其它3C类品牌的代运营,这种定位,是在酷友注册成立之初,考察了其它家电企业的电商状况后得出的结论:未来几年,3C企业的代运营市场规模不小。

刘文武解释:“无论是传统企业还是新企业都可以做电商,但是要做到一定的规模和体量却并不容易,一是受到IT技术的限制,二是电商人才的匮乏,我们判断,在这些问题还不能很好地解决之前,国际上一些大公司会将电商业务外包,找有能力的电商代运营公司帮助运作。酷友无论是在技术还是在人才上都做好了准备。”

孵化出来的电商

在TCL集团决定将电商集中运营之前,有过较长时间的分散,电商归于各产品线运作,条块分割的状态不仅效率不高,而且给消费者造成混乱的印象。

约2010年,天猫推出大品牌战略,邀请知名品牌入驻,TCL为受邀之列,这是集团层面的第一次电商尝试,没想到活动当天就吸引了近15万独立IP的流量,最终实现了近200万的销售。看到这一趋势后,TCL集团高级副总裁史万文决定从集团层面整合TCL电商,面对条块分割的电商现状,又该如何下手呢?

经过考察,集团决定从呼叫中心来孵化电商。据了解,TCL集团的呼叫中心由客音公司运作,它为集团全资子公司,通过电话或者互联网的方式来接受所有产品线的售后服务咨询,自2003年就开始运作,有一个专门的IT团队来搭建底层数据库,技术架构也是从整合集团各产品线资源来运作,经过近十年的发展,已非常成熟。酷友的副总经理黄国志早期是呼叫中心的技术负责人,据他透露,呼叫中心每天收到的服务客单达到3万以上。呼叫中心在TCL集团的“权利”还相当大,它可以调度集团产业所有服务商的资源,安装、维修、物流以及售后服务。刘文武说:“呼叫中心的核心要件和系统与电商切合度较高,它与电商的差别仅仅缺一个零售模块。”

2010年底,客音公司孵化电商的工作开始,电商中心甚至起初与客音公司在同一层楼、同一个办公区间工作,很快,电商中心“借鉴”呼叫中心的技术架构完成了框架的搭建。

零售模块的开发也是孵化的重点,在过去,TCL的电商与其它3C类企业一样,面对京东、卓越、苏宁等平台在做to B的工作,B端的销售数额巨大,但单据不多,一天开几张十几张就行,有时靠人工操作也可完成。但是对于C端的网络销售实质是零售,每天面对的客单从几十单一直到几百单甚至上千单,还要面对消费者个性化的问题,如果没有IT技术的支撑,效率低下,投入人力大,甚至还会出错,刘文武告诉记者:“大批量订单的处理不可能靠人工的方式来分拣和运作,我们投入了力量到客单处理系统的自主研发。”

2011年,TCL集团电商自主研发的OPS系统(Online Payment System,指电子商务中网上支付的交易平台)上线应用,它让TCL电商告别了手工制单的“刀耕火种”阶段,达到上万的日订单处理能力,并实现了客户端、网站平台、物流体系、供应商的无缝自动对接,成为价格、库存、配送、线上线下端可视的一体化运作平台。

3C品类的电商,物流是个大问题。刘文武告诉记者:“鞋服等品类可以外包给第三方,家电却没法做到,因为3C产品尤其是大家电在配送过程中包装、摆放的方式和摆放的环境稍有不慎都会使之受损,这也是顺丰、圆通等第三方物流从不接家电单子的原因。”此时的TCL集团下有个全资子公司叫速必达,负责TCL的仓储和物流,在全国有50多家仓库,仓库里的货品进行分门别类的管理,它的后台与呼叫中心打通,由呼叫中心从下单的就近地点来调度物流。在孵化电商的过程中,速必达也整合过来,以完成对电商的物流支持。

速必达还有一个“专长”是仓储管理,过去在TCL的实体店中,一个店面一个仓库,现在变成共用仓管理,由于技术的强大已经做到不做线上线下的区分,消费者在店铺或者网上下单后,由后台的订单系统做集中处理,然后才进行分配,便可在就近的共用仓里查询该货品的库存状况。现在的速必达更像一个社会化的仓储物流企业,除了TCL本身的业务也接揽社会企业的仓储物流业务。

刘文武告诉记者:“现在,消费者的一个订单信息到达后,由统一的数据中心对信息进行分层处理,订单层、物流层、财务层……不同的维度去完成不同的功能,而且实现了无论是线下专卖店还是线上渠道都相同的处理方式。”

去TCL化

在完成了架构、仓储物流以及客服的集中整合后,2011年的圣诞节,TCL集团的电商羽翼丰满,它正式告别呼叫中心,实现“单飞”。这种从集中层面运作电商的思路有效地整合了资源,现在的电商中心有呼叫中心7*24小时的服务,也有速必达专业化的仓储物流服务,同时还将集团各产品线的资源有效地整合到一个平台,实现了大一统。

整合效应的最终结果体现在销售额的提升,2011年是五个亿,而到了2012年接近20亿。2012年7月,广东省委书记汪洋来到TCL电商考察,当他听到销售业绩的预期后说道:“2012年TCL电商的销售达到20亿,我帮你们做广告……”

刘文武总结:“TCL电商的特点是比其他的家电企业投入了更多的技术力量,技术的支撑提高了我们的运作效率,也让TCL电商有余力去从事代运营业务。”现在天猫派人到TCL电商做调研,天猫想针对家电类业态,完成后台架构的搭建,使得上线后,有为广泛的适应性去适应大家电行业的特点。

决定给其它3C品牌做代运营之后,TCL电商的定位日渐清晰,这也是它与海尔电商的区别,此外,海尔电商要依托海尔的品牌去运作,而TCL集团的电商却要刻意“去TCL化”。

TCL电商现在代运营三星、飞利浦这样的品牌,刘文武说,酷友的客户要刻意与TCL的产品定位有所区别,否则会给客户造成竞争,这样避免了左右手互博,能让TCL电商的代运营业务做到更大的格局。

在3C类电商中,京东、卓越、苏宁与3C企业的合作是一种to B的方式,它实质上是一种在线批发业务——3C企业把产品“批发”给京东,营销由京东完成。而一旦要在天猫和淘宝上拓展网络渠道,面对的是to C的业务,TCL电商的代运营更多地专注于淘宝和天猫平台。刘文武说:“ to C的实质是网络零售,传统品牌要想做好C端的电商,必须要投入很大的精力去做物流、客服体系,以及对于C端的订单处理系统等,而这些正是TCL电商的优势所在。

三星之前一直通过拓展业务找更多的分销商,之所以选中TCL电商正是看中了他们的技术、物流和分销能力。刘文武认为,类似于三星这种“主营业务太大”的企业,不一定愿意将过多的精力放在网络零售这块。仅从后台的IT支撑来看,C端的业务无异于要让这些传统的3C企业重新搭建系统,他们目前的系统对于京东、国美、苏宁有较好的适应性,但要面对C端就会完全不适应,要重新去架构就需要投入更多的时间、精力和人力。

柔性生产

电商大一统提升了效率,使TCL集团的电商除了能够高效地做好本企业的电商运营外,还能腾出手去做其它3C品牌的代运营业务。而集中后效率的提升使得C端的话语权越来越大,它甚至倒逼了生产,实现了小规模定制。

刘文武说:“对于C端的用户数据,起初很粗放,只关注到网上各产品线型号和参数,后来我们发现用户点击观看的体验对于生产更有针对性,现在,电商对于用户行为习惯的采集和收纳在后期有分析和建模,为下单生产提供科学依据。”

目前,TCL集团电商的架构层次丰富,既有B2C的官网、淘宝店,也有B2B2C的天猫,还有B2B的京东、卓越,各个平台上的消费者需求有差别,刘文武认为:“合作平台多了以后,会考量家电厂商柔性化的生产能力,过去那种大批量、大批次的生产方式已经落伍了。”

现在TCL的柔性生产从过去要几千台才能下单,到现在几百台就可以做的效果。电商可以把碎片化的消费群体进行整合,多个碎片加在一起成为一个订单整体,根据需求下单生产,比如在电商平台上作一次产品调研,有购买需求的消费者在勾选相关的功能,预付一定的款项后,便可以将相同的需求汇聚到一起,进行小规模的下单生产。刘文武告诉记者,目前这块的试验主要选择合适的时段,一些大的节假日、结婚季、装修季之前做,效果很好,因为对于时间不敏感的消费者来说,可以有更优惠的价格。

由于电商有专门的生产设计中心,90%的货品为网络专供,生产磨具差不多,功能也大致相当,需要的是一些设计上的细微差别,以及重新设定的型号,就可以做到与线下的区隔,毕竟TCL的线下是一个庞大的销售网络。

目前的TCL集团,有6万名员工,在过去,他们想要购买内部机需要领导批条子,现在则专门成立了一个网站“碰碰猫”,专门解决内部员工的购机问题,“每个人都去找领导批条子,一是很麻烦,二是效率低,我们以电商的思路去运作碰碰猫,就是要解决这个问题。”刘文武告诉记者。

现在,TCL的员工如果要完成内部购机,只需在碰碰猫平台上输入员工ID号和密码,便可上网自行选择,碰碰猫上的商品于其他电商也略有不同,因为其中会有一些在生产过程中有瑕疵的产品,在配送过程中出现一点差错退回来的产品,但不影响功能,内部员工熟悉情况,他们有时不在乎这些小问题。

面对社会,碰碰猫还可以做数据库营销,例如某个集团要给员工发福利,只要将该单位的员工系统跟碰碰猫对接,碰碰猫设定在某个时段,这批外来的ID号能够登陆选购,剩下的物流以及客服问题只要交个速必达和客音公司完成就好。

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