地产CIO如何挑选ERP项目试点

标签:最佳实践房地产

访客:20334  发表于:2012-05-25 14:38:43

   

     通过ERP试点项目,一方面可全面检验系统管理模型与业务管理契合度,在过程中以及时发现问题,降低风险;另一方面,通过阶段性的胜利增强管理层的信心,为进一步开展推广工作赢得持续的资金投入和精神支持,并为其他项目提供经验支持。

     某北方房地产企业Y企CIO彭明最近比较烦,眼看奋斗了几个月的ERP项目马上要在试点项目天津分公司上线了,但购买设备的申请,天津公司王总却迟迟不肯审批。最终,系统在试点项目应用一个月后被停用了。

     这对于ERP项目团队简直就是当头一捧!系统在试点项目停用也即意味着整个ERP项目就此停摆,几个月的辛勤努力都将付诸流水。彭明百思不得其解,之前项目团队针对项目组织、项目干系人召开过谈论,大家都认为王总总体上是支持ERP项目的,为何会在关键时刻转变态度?为了找出原因,彭明迅速召集软件供应商与王总进行了一次深入沟通。会上,王总直接给出了三点拒绝理由:

     1、目前Y企正处于扩张期,各区域最迫切的工作是如何拓展业务,管理模式需要根据实际业务而定,集团此时应该充分授权,而上系统意味着会走集团严控的路子,显然这时不是信息化建设的最佳时机;

    2、天津公司在很多事情上都是试点,成为试点意味着需要更多的人力来支持,但目前集团对试点项目并没有相关的鼓励政策,反而有许多约束,因此,天津公司不愿意做这个试点;


    3、天津公司的销售压力大,九月到十一月是销售旺季,没有员工能够参与系统上线工作,要到十二月淡季时,才能时间与精力配合项目推广。


    王总的拒绝理由听起来合情合理,彭明根本没有反驳的余地。走出会议室后,彭明陷入了沉思。


    集团总与区域总的博弈

    作为一家民营企业,多年的“好日子”导致Y企很少关注内部的管理问题,管理仍相对粗放。但在一年前,Y企集团总经理文总发现,集团慢慢失去了对区域公司项目的管控,无法实时了解各项目的开发动态,更难以识别及把控存在风险;另外,在业务实操过程中,很多项目业务流程和权责也不够清晰。


    为了实现精细化管理,加强对异地公司的管控,提高公司快速开发项目的能力,文总准备大刀阔斧进行管理变革。首先,他引进了管理咨询公司针对公司组织架构、业务流程、绩效考核等进行了重新梳理,但因为此次的管理变革并没有得到所有集团职能中心、各区域负责人的支持,因此管理制度迟迟没发布。随后,文总仍坚持发起了ERP项目,希望通过ERP系统实现管理落地。


    在ERP项目启动时,文总将天津公司定为试点:一方面,天津公司是集团的重点发展区域,集团希望加强对天津公司的管控;另一方面,天津公司管理相对规范,有利于信息化项目推进,并具有标杆意义。但在ERP项目启动时,天津公司总经理王总并未参与启动会。而在项目团队进行前期调研时,王总也直接拒绝,“你们看着做就行了,只要不影响天津公司的开发进度和销售,我没有意见”。但项目团队并没对王总这番话进行细究,反而分析认为,王总整体上是支持项目的。


    但没料到,在这场管理变革的博弈中,文总还是败下阵来了,ERP项目也就此搁浅。作为公司重点发展区域的负责人,王总直接负责区域项目开发和销售,项目管控能力很强,同时又是企业元老,在对此次管理变革的思路并不认同的情况下,文总“管不住”王总也在情理之中了。


     试点项目选择标准

     对于房地产企业集团而言,企业信息化是一项非常复杂、非常谨慎的高难度工作,它牵涉到信息化系统对整个房地产业务管理各环节的匹配性、适应性、稳定性和高效性。因此,试点项目的信息化推进显得尤为重要。从上面的案例来看,项目团队在对试点项目风险预估不足、核心干系人调研不到位直接导致了ERP项目失败。那么,地产CIO挑选ERP项目试点有哪些标准?建议从以下几方面来考虑:

    1、管理相对规范,权责、流程清晰;

    本案例中,天津公司是Y企的重点发展区域,且管理相对规范,天津公司的成功上线,对全集团的信息化推进具有标杆意义。但是,Y企诸侯割据现象严重,集团与区域的在集分权方面的矛盾难以调和,公司高管的管理思路不统一,这是项目推进受阻的根本原因。
    系统上线属于操作阶段的工作,权责关系、业务流程必须在上线前梳理清楚,一旦无法明确,就必须选择其它区域作为试点。


    2、试点项目支持系统上线工作

    试点项目对系统上线工作积极支持、配合,这对于信息化项目在试点项目的顺利推进很重要。这就要求地产CIO必须在项目启动前充分识别试点项目负责人对项目的态度,充分调研,以获得支持。同时,在项目上线前,需要对项目负责人确认上线计划,明确工作内容。


    3、项目业务全面,且处于业务活跃期

     业务全面的项目,有利于全面检验ERP系统与业务的匹配性、适应性、稳定性和高效性,在实施过程中发现问题,及时作出调整,从而降低风险。另外,应选择业务处于活跃期的项目,避免选择快收尾的项目作为试点,通常快收尾的项目都会涉及大量的数据处理,对项目团队都将是巨大的考验。


    4、项目具有代表性,其成功管理经验方便复制

     试点项目是为了在小范围内试验系统效果,成功之后逐步扩大战果,进而在整个企业推行。这种阶段性的胜利可增强管理层的信心,为进一步开展推广工作赢得持续的资金投入和精神支持,并可为其他项目提供经验支持,对ERP成功实施影响是显而易见的。因此选择的项目必须具有代表性,且其成功经验方便复制,有利于后期在整个集团的推广实施。


    由此可见,房地产企业在ERP实施过程中,必须结合企业自身情况选择最恰当、最利于项目顺利实施推广的项目进行试点,否则会像本案例一样导致功亏一篑。但选择了合适的试点项目,并不意味着工作结束了,集团还需大力支持试点项目的实施工作,如在人力、物力资源上的支持与投入,并对相关用户进行有效激励,这都是保证ERP系统成功实施的关键因素。

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      回复[0] 2012/05/28 08:36

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