工作价值的探讨与员工关怀

标签:企业管理人力资源管理价值

访客:21065  发表于:2012-05-25 10:04:54

每个人都希望在职场中为自己创造一个高价位,这个“价”有两个不同的意义:一种代表的是体现价值,另一种则是获得价格。在企业中,前者是20%的骨干型员工,他们创造了80%的企业价值,工作态度以“我能给企业带什么?”为主,重视长期利益,具备宏观思维,面对问题总是迎难而上,具有责任感,扛得住,更在乎精神激励。而后者是80%的普通型员工,只创造了20%的企业价值,工作态度多半以“企业能给我什么?”为主,比较重视短期利益,展现微观思维,面对问题容易迎利而上,缺乏责任感,扛不住,更在乎物质激励。针对这两种类型的员工,企业应该将80%的奖励用在第一类这种20%的员工人身上,并且以管理手为手段、训练为工具、关怀为基础,创造一种能获利的工作环境与学习型组织,使员工有能力并且愿意贡献所长,敢于承担责任、信义忠诚,与组织愿景结合实现自我价值。这对于企业和员工来说,才是一种保持长久时效性、创造双赢的激励策略!

如果从追求价值感或价值感两个构面的四个象限来看,企业会出现四种不同类型的工作追求者:

一、 企业家类型:追求高价值、高价格,属于企图心与各种能力都特别强的职业人,他们能像大老板那样看事情、做决定,用于突破、创新,工作对他们而言是激发兴趣的源泉。

二、 慈善家类型:追求高价值、不计较价格,他们在工作中实现自我价值,重视学习与感觉,容易带着一颗充满爱与感激的心,拥有强烈的服务意识,主动为团队付出,不要求立即的回报,工作对他们而言已经是一种乐趣。

三、 玩家类型:一位追求高价格,对于价值感追求偏低,或者误以为“财富等于成就”。玩家类型的员工,如果职业素养好,虽然不一定在工作方面有伟大的理想或高大的情操,但凭借着某些特殊技能与专业知识,还是能够在专精领域玩出个样子来。至于职业素养差的,就容易拖垮团队,成为企业相当头疼的危险分子,这种危险分子又分为两类:

1、 内神通外鬼型:透过工作平台与外部团伙搞非法牟利活动、私接业务赚取不义之财,更有甚者以不正当手段转移或掏空公司资产,使得江山改朝换代。

2、 山中无老虎型:高估了自己的能力、低估了外部的形式,以为换一个工作身价会更高,因此频繁跳槽成为习惯性动作,或者以一招半式自立门户,直接成为你的竞争对手。更有甚者在离职后打着前“某大企业”员工行招摇撞骗之实。

工作对玩家类型的员工来说,更像是为了满足个人的情趣而做,有可能安于现状、墨守成规,不习惯创新、改变,有可能只着眼于个人利益,因此需要牺牲别人来成就自己。

四、 败家类型:既不追求高价格,也不在乎工作是否有成就,这一类群体是最没有工作动机与激情的员工,无论是正激励还是负激励,对他们都是无效,他们一路走来几乎都是“始终如一”,既无法发挥自我价值,也无法为企业创造利润,甚至是阻碍团队前进的绊脚石。这种类型员工一般会出现以下几种负面心态:工作是为了打发时间;空有一身本领但造化弄人,感叹时不我与、伯乐难遇;居安不思危、死活没感觉;因为没有更好、别无选择,所以凑合着做;反正熟知安逸索性赖着不走,立志成为企业的钉子户。

这四种类型的员工,身为管理者,您选择什么样的用人策略?哪些是您真正想留住的人才呢?相比有很明显的答案,但用什么方法才能更有效的激励这些人才、激发出更大的潜能?一味激励是否形成方向作用?市场环境好时,福利跟着好,但市场环境差时,如何让员工面对艰难的处境依然屹立不摇?

激励必须根据企业在不同发展阶段所产生的问题、资源以及能力现况,以用人为前提,在一定范围内提供打动人心、兼顾物质与精神的奖励,员工会因为感动而产生更积极的行动,与企业共存共荣、协力作战。

某家大型企业M公司每年至少提供一部进口轿车作为销售精英的最大奖励,希望借此提升业务团队的战斗力与行动力,但效果不佳,业务团队的凝聚力依然不足,业绩也没有预期般的出色。于是M公司想透过《顾问式销售》课程训练,使业务团队有更好的专业能力与销售技巧。这些看似能对员工起到激励作用的奖励和培训,往往因为管理者忽略了系统性、整体性的思考与配套政策的施行而导致任务失败:首先,必须给员工合理的目标制定及工作计划引导,M公司里销售人员表示这个大奖实施以来从来没有人拿到过,除了目标定得太高令人望尘莫及外,公司还在员工车上安装卫星定位系统掌握每个人的行踪,严格要求各项工作指标都要按时完成,否则处以重罚。加上管理者进行内部业绩检讨或工作总结时,经常以严厉或粗暴的口吻进行批评,长久下来员工的自我价值感很低,感觉处处被监督控制,因此流动性很高。当时整个团队几乎没有人打算在公司待超过一年以上,甚至有多位伙伴表示已经在留意其他工作了。

笔者与销售团队深入对话后,发现大家的团队归属感、组织认同感、自我价值感都低,主要原因还是来自环境,管理者以正面积极的态度营造好的工作环境,员工才会真的把公司当成自己的公司来努力。若要让员工以强烈的企图心争取到最高奖励、提振士气,必须将目标的制定结合深度的管理与领导技巧。管理者在严格执行的过程中要考虑到“服务”的热情,给员工关爱的感觉,在规范化管理中同时考虑到人性化的领导技巧,让员工学会责任担当、感恩、激情,在制度化操作过程中要保持一定的弹性,锻炼员工独立解决问题的能力。如此一来,员工在完成目标的过程中,有政策条款的约束力也有关爱照护的感染力,工作与生活能够取得平衡、协调,即使出现落差也有人可以咨询、依靠,使命感与责任感自然就跟着提升。当员工的深层潜力被激发出来时,即使面对环境的变化或艰难的处境,他都能够发挥从“扛不住”到“得抗住”的信念与能耐。

日本科学家、量子力学专家、水博士江本胜,让谁听音乐、读文字、接受电视电磁波、看图片、看影片等,然后在显微镜下研究水的结晶。他发现谁能听语言文字、能听音乐、看图片,能够辩善恶,而呈现出规整与凌乱、美或丑的结晶,每滴水斗有一颗心。谁看到爱和感恩会结出美丽的结晶,由此可见闪亮的意念和言语,对人体健康和环境的影响有多么大。众多企业会在特定时候,进行员工的成就激励,公开表扬明星员工,将优秀员工树立成榜样,让其他员工向他学习,就是验证了这个道理,当员工的内在受到极大的鼓舞与启发时,他就能够展现强韧的生命力投入工作,面对逆境会自动产生免疫力,透过自我激励对抗恶劣环境。

在搭建激励体系时,要掌握具体性、及时性、广泛性、多样性、公开性、合理性等黄金原则,当组织或项目团队处于组建初期,资源与各项支持力度较有限,各种内、外在奖励要侧重于关键的20%人才,具体操作需要考虑员工在不同发展阶段,这样才能更有针对性的激励员工。在这个阶段要让员工看到未来的发展机会,引导优秀人才展开长期职业规划,从未来看现在,才能看到自我价值可以如何放大,否则容易计较、抱怨“为什么付出与回报不成正比?”

而当组织或项目团队发展进入规范化、高产出阶段,可使用的资源与支持度相对提高,可以考虑从“疑人不用、用人不疑”的角度严格制定用人标准,对于企业家类型、慈善家类型的员工加大奖励、破格重用,使劣币在良性竞争中自然淘汰,保留对企业成长真正有益的良币。此时成就激励、能力激励、环境激励、物质激励都要丰富多元一些,甚至有企业会以入股、分红、共同创业的方式,使员工能真正以老板的心态面对工作。

而当企业的发展进入稳定期时,通常呈现出一片美好欢乐气氛,当团队少了正面冲突,管理者必须要意识到员工可能为了维持假相和平,开始不愿意说真话,以免得罪人,此时是团队面临另一种信任危机的前兆。这时可以考虑适度增加负激励、压力激励,比如要求团队限期进行某些改善、提升绩效、承担更重大的责任与承诺,通过个体的沟通整合,以达到总体任务的完成,如果任务失败则由团队共同承担,个别绩效不佳则出发工作指导者或直接领导。

激励政策如何与员工需求挂钩,取决于管理者是否定期、定性、定量的与员工互动,并从沟通协调过程中掌握有价值的线索、信息,再整合内外部可用资源,将两者紧密连接。这就需要通过有效的评估工具使用,加上评估指标的设定,一般建议结合工作技能、工作表现、职业素养、品德操守等,进行科学、客观、理性的评价指标细化、量化,再针对彼此产生落差的部分进行调整,确认双方需要改善的具体事项,并进行跟踪、反馈。当然,在互动中管理者更要注意使用良好的沟通语言、引导方式、肢体表情、心态气度、氛围营造、时间控制、总结反馈,并且从关怀员工的个人、家庭、工作、成就、兴趣爱好、愿景梦想等,使员工内心感受到温暖与启发。

激励能起到催化人心的作用,但也可能对某些价值观偏差的员工产生误导作用,因此管理者必须避免落入激励的几大误区:第一,不要过分推崇个人作用,以免打击其他大多数员工的积极性。第二,薪酬激励必须与实际业绩挂钩,对每位员工一视同仁,并进行公平评估,以免员工产生“主管不喜欢我,所以分数给很低”的错觉。第三,激励承诺维持稳定,领导者失信一次,就会造成将来千百次重新激励的困难。第四,物质激励必须公开化,采取秘密奖励的方法,将会大大削弱团队内部效应、丧失激励的意义。(来源:畅享网,文/蔡佩芳)

评论(0)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");