陈年新思维:结构扁平化阻责任掐架

标签:企业管理电子商务凡客

访客:17405  发表于:2012-05-25 10:00:11

凡客诚品CEO陈年。“大跃进”式的增长背后隐藏着“脱轨”危机。凡客开始收紧步伐,进行管理改革,建立数据中心,确保生产、销售、库存“量体裁衣”。资料图片

“有春天,无所畏”,这句铺满大街小巷的凡客广告词,多少可以反映出陈年心中的想法。

凡客在2012年春天的景象,是在浮躁的电商圈中沉淀。创立至今,凡客一直保持着“大跃进”式的增长速度,背后却不时隐藏着“脱轨”的危机。IPO的不确定,库存压力、巨亏传闻、高层离职……面临这林林总总的一切,凡客在过去的一年收紧步伐,进行管理改革,回归到“稳中有进”的进程中。

与过去相比,此刻的陈年显得更为冷静。对于销售额,他不再随兴,而是交由数字说话。陈年认为,眼下的凡客更像是一家数据公司,要精细到“一个SKU它在去年的今天卖了多少”,从而让内部调整更有效率,更为尊重公司本身运营的规律。

从条块分割到品类分割

如果说理智和情感是人类成长中的两只脚印,那品牌和管理也可以说是凡客在成长之路的两只重要的脚印。面临着一万多人的公司团队,陈年选择拆小,让团队的成员在这个大家庭中可以找到自己的位置。

从2011年8月到11月,凡客进行了一次创立以来最大规模的架构调整。原有的两大事业部按品类被划分为五大事业部,分别负责鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包。这五大事业部统管从产品设计到销售规划及营销策划一系列工作。

同时,五大事业部分别对应三大生产中心,并向三大生产中心提供下单需求,生产中心负责与各路供应商协调生产。而原有的推广、品牌、仓储、物流、以及呼叫中心继续保留。

进行“变身”后的凡客,由原来的两个部门变成五个事业部,再加三个生产中心,其中每个大块都有一个领军人物。在五大事业部的运营取得一定成效后,陈年表示,今年4月公司已经继续扩展成10个事业部,而且如今的架构已经很清晰了。

“过去的组织结构是条块分割,做产品的负责产品,做营销的负责营销,做生产的负责生产,互相不管。产品做错了,骂营销部,说营销拍的照片太丑了,而营销部门,晚上背了一包衣服回去拍,边拍边骂产品部说这做的是什么东西,这就是我们去年的状况。”现在不同的是,每一个事业部从你规划产品那一瞬间开始,到营销,最后到销售都是这个事业部自己负责。

增设数据中心掌控全局

分拆之后,权责清晰,带来的结果是事业部之间竞争加剧。“这个时候,数据就很重要。”陈年表示。“因为有些东西说不清楚,我说你这个衣服好看,你说我这个衣服难看,我们俩吵一天也没用,很简单,拿数据说话。”

在凡客内部,有一个“前10名”的考核,凡客首页只能放置7张焦点图,先考虑前10名的产品。

“进了前10名什么都好说,进不了前10名你就只有努力。现在,一张图上去了,事业部的负责人整整一小时都在盯着图看点击。”

由谁来判断前10名的排序,写成绩单?“数据化”生存,是陈年在凡客推进管理改革的一个主题词。

为此,凡客专门成立了一个“数据中心”,指定一名SV P进行管理,专门负责给事业部出“成绩单”。数据中心从各个事业部调取数据,每周发布数据,再由网站运营部负责安排这些资源。“刚开始大家准备天天请数据中心的负责人吃饭,后来发现这是不可能的,因为他吃饭也吃不过来。尤其在成立10个事业部以后,他就更吃不过来,所以他也疯了。”

陈年说,这时候数据中心的中立性就非常重要。“任何业务部门其实都会在这个过程里面,因为竞争,会不自觉地犯错。所以,最终决定数据中心不介入任何直接业务,它的工作就是给出客观公正的数据。”

“新用户,销售额,毛利率,库存周转,这些都是考核指标。你这个产品能不能带来新用户,这是第一指标,第二指标你是不是有足够的销售,第三你能不能有足够的毛利率。”成立数据中心,根据数字定夺,陈年认为另一个好处是“数据可以避免情绪化的东西以及腐败现象,让调整更有效率”。

“数据中心的成立,组织结构的变化,还有产品架构的这种明细化,是我们前端来说最重要的事情。没有这些事情,品牌也是空中楼阁。”

除了资源的分配,数据对凡客的发展还有什么作用,需要明细化到什么程度?陈年指出,比如说T恤我今年要做多少,袜子要做多少,这个作为畅销品应该是能根据用户去年的数据,今年新用户的增长,哪些人购买这些基本数据统计出来的。

“前端的数据应该具体到一个SK U它在去年的今天卖了多少。”

陈年回忆称,有一阵子因为凡客发展得非常快,所以大家冲动到用计划经济的方式去搞生产,这是不对的。“过去的方式是,今年这个品类我要做一个亿的量,同志们背着这一个亿就回去了,回去再考虑这一个亿需要多少SK U,需要一万个SK U,就分到1万个SK U上面去了,然后再每个SK U需要多少件。”

但是数据,让陈年意识到“要尊重公司本身运营的规律”。凡客的计划,是把产品的三层架构(畅销经典款、创新款、突破款)搭出来,然后和用户匹配,和市场成长结合起来,将生产量算出来。

“只要能算出来,这就是好事。”与一年前放话“2011年达到100亿销售额”的张狂相比,此刻的陈年冷静许多,他不再轻易预测数字。一个例子是,谈及凡客王牌产品V T的增长,他说:“我现在给不了你这个数据,这个数据大概需要4月底的数据出来以后,才能给到你。我现在给你一个数据,人家事业部不做,最后我就给你撒谎。”

事业部的改制,让凡客完成了从垂直化到扁平化的管理。而数据中心的建立,则让凡客越来越像是一家数学公司,用数据指导生产,控制库存,寻找企业发展的底线。

企业最好牛到“我离开也没事”

走过了两年多势如破竹的发展,回望2011年,凡客曾经面临许多质疑:品类盲目扩张,库存堆积,甚至内部浮躁腐败,资金链断裂,这一切曾经让凡客一下子进入了“沉默期”。多次高管离职,更是增加了外界对于凡客IPO的猜疑。

对于高管离职,陈年表示“这个的关系倒不是很大,我觉得最主要的,因为我们离职的高管涉及到具体业务的并不多,具体业务的高管和这些都没有关系。”

“尤其SV P这一层,当时我们是两大事业部,这两大事业部的权利越来越大,越来越集中,这时候层面又多,就是从规划到生产。这时候就容易看不清楚,所以我们才做了这个调整。”对于高管离职,陈年表示,任何一个组织都是由人组成的,不可能说一个同事的离开对这个组织没有任何影响,就是在心情上都会有影响。

“但是反过来说,我们作为一个企业,我作为一个管理者,我的目标只有一个,就是企业价值的最大化,用户,我的同事,我的投资者,这三方面我都要负责。”

打破凡客平衡的还包括裁员的消息。2011年9月,一封《三问陈年》的邮件,一度引发凡客的“裁员门”风潮,凡客按5%的比例向每个部门摊派裁员名额,大量短期入职的员工都只能选择另谋东家。正略钧策副总裁李培恩向南都记者分析称,裁员分两种,一种是被动的经济性裁员,以缓解经济压力,而另一种则是主动的结构性裁员,是企业的内部组织结构的重组、分立、撤销,而转型必须基于企业的管理才能取得成功。

凡客的裁员更多地属于后者,凡客正试图寻找一个临界点,来做调整。“最好的情况是,这个企业的运转牛到我离开,也没有关系,那就说明这个企业它自身作为一个有机体已经自成体系了。”陈年说,那是我的追求,“但如果今天我说我离开也没事的话,投资者把我骂死,所以这个东西,只能辩证来看。”

2012年,凡客给出了“有春天,无所畏”的口号,之后再下一城,进化为“向前走,无所畏”。陈年说,这一个广告词来自于海子的一句诗“春天是我的品质。”

经历了2011年的扩张、激进之后,凡客的2012年是否已经迎来春天,陈年的大规模管理重组是否可以再造一个凡客,推证一个新模式的正确?这都将留待时间考验。

评论(1)

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    1. 马岗 数据分析的有效性,对服装企业而言挑战很大,如何通过庞大的数据分析和市场调研来匹配未来的真实需求。这是一个阶段。另一个阶段就是足够的快,能追得上市场的潮流和需求没消退之前,把产品精确投放。弹性供应,难度非常大。

      回复[0] 2012/05/25 13:23

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