观致的“速度与激情”

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访客:26553  发表于:2013-10-25 11:32:31

            观致的“速度与激情” 

有人说,这是一家不按汽车工业常理出牌的公司;也有人说,这是一家建立在当代西方汽车业产能过剩、劳动力冗余之上的公司;还有人说,这是一群理想主义者在庞大的汽车帝国边缘自搭了另一个小小游戏场。观致到底是一家什么样的公司,绝大多数人对他还处在一种无感状态,就连观致也在忙于为自己正名。

大约4年前,卫思梵开始为观致汽车做市场调研的时候,他亲自跟了整整10天,然后发现一个他认为有趣的现象,汽车在欧洲是个人化的,但是在中国,汽车具有非常社会化的一面,一辆新车往往要服务于全家。

那时,卫思梵刚刚从麦肯锡跳到观致,任市场及销售执行总监,可以想象一个对市场具有职业敏感度的咨询人在看到这样一个现象时,脑子里不可能不闪现一丝欣喜。为什么?这说明中国还处在从大众消费转入个性化消费的前期阶段,切入一个全新品牌的窗口期仍然对他们敞开着。大众消费对需要大规模投入的企业有一个好处,就是可以在较短的时间内实现规模效益,从而争取到真正在行业立足的入场券。

然而,这还只是入场券而已。实际上,观致的正名运动从4年前产品酝酿期甚至更早就已经开始。

两个深水区

卫思梵是继总裁郭谦、CEO石清仁(Volker Steinwascher)之后观致的第三位员工,最开始的时候,三个人的办公室都挨在一起,郭谦和石清仁其实是共用一个办公室,每天大家的办公室大门都是敞开着的,相互之间会频繁地“串门”。

观致所有的资源,包括人员、设计手段、实验手段等,全套都是按欧洲标准来配置。观致的员工来自26个国家,其中很多高管都来自宝马、大众等公司前高层。不仅如此,观致的供应商也大多是宝马、大众等公司的供应商。这相当于将欧洲的汽车厂来了一次空间的大挪移。很多人问石清仁,以年过古稀的岁数来到中国冒险,不成功怎么办?他的回答是,“问题不在于我们是否能够成功,而在于这个过程到底要花多长时间”。石清仁这句话不小心透露了背后观致存亡的一个关键词:速度。

一家本土企业的老总曾经说过,留给自主品牌的市场窗口期已经到了最后的阶段,最多还有5年的时间。这意味着作为一家全新的品牌,观致必须在5年时间内不仅要快速实现扭亏为盈,而且要赢得品牌影响力。纵观全球汽车业,目前好像只有特斯拉勉强胜任。

除此之外,速度还意味着成本控制,这也是让观致总裁郭谦最耗神耗力的事,“作为新的品牌,给用户提供更好的性价比,这一点是不可逃避的客观事实。然而,同时也意味着要在很多成本结构上占劣势的情况下,去和老牌品牌竞争。”

为了跑过这场速度战,观致的几位高层每天“串门”讨论最多的不是战略层面的问题,而是细节。每一个细节,从人才匹配,到工艺技术,都需要经过精密的安排和讨论。石清仁实际和郭谦是同一类人,平时言语不多,但思维细腻缜密。观致所有的管理层和关键人员都是由石清仁亲自面试,而且他面试的方法很不一样,“我先跟他们接触再去了解他们的工作,而不是知道他们的工作才去了解他们。”

观致的汽车总成执行总监毛杰(Roger Malkusson)就是他一天下午去游泳时,在一个小镇的小宾馆遇到了,之后说动他过来的。“我很欣赏他。我希望每位员工都喜欢自己所从事的工作。这就意味着,我要调整人事结构,而不是让员工自己去进行调整。”

要和众多老品牌去竞争,观致还需要避开两个深水区:庞大的组织机构,核心技术压力。得益于石清仁这种精益的人事结构,到今年年底观致的上海员工只有600人,常熟工厂也只有1200人,其中大部分都是20岁刚出头的年轻人。这与西方工厂经常人头攒动的场景大为迥异。管理层个个老资历,工程师队伍老练精干,小团队作战,这是观致这几年积累起来的一大法宝。

公司的人事结构打磨好了之后,接下来的问题是,要不要去和老品牌去硬碰硬拼核心技术,以短击长,肯定不是明智的战略,那么,怎样来重新定义观致自己的核心竞争力?“所谓的核心竞争力并不完全等于技术”,凭借石清仁多年的汽车从业经历,他对于所谓车的核心能力有一套自己的理解,“我们所认为的核心竞争力是汽车总成能力和产品能力”。

他举了一个例子,变速箱的硬件部分是一个普通的商品,并不是核心竞争力,但变速箱的电子控制方面,如何去控制、调整来满足用户,“这个是我们所认为的核心竞争力,这一点是掌握在观致团队手中的。就好比所有的供应商提供的是一种通用的产品,通用的服务,但是观致的核心竞争力在于如何把这些通用的产品和服务,非常贴切地用到消费者身上。”

了解每一个元素

卫思梵之前在麦肯锡的时候,正好负责观致的前期市场调研工作,后来也是为石清仁的魅力所吸引,就决定“还不如干脆跳到这边来吧。”

“观致汽车从零开始,最开始只有三个人,没有特别界定职能的分配”,卫思梵既是市场和销售总监,又是产品经理,工程师,同时还兼做市场调研。“现在分工更专业了,当时我们每个人都是创业家,有的工程师在做市场,做市场的在做工程”。

卫思梵认为,观致的出现是汽车工业里的一支颠覆性力量,很多方面包括车联网、物联系统、商业模式、与供应商合作关系等,都没有按常规的做法来做。观致所有的产品定义都是由自己的团队来做的。比如“观致逸云”互联服务,其中应用到的所有技术都不是观致发明的,“但我们对此作了优化的处理。我们的理念就是把有用的资源整合在一起,帮助消费者解决问题。”

经过早期的市场调研,车联网是观致最早定下用来打一场速度战的王牌之一,因为中国年轻人正在成为汽车消费的主体,而这些人绝大多数是数字一代。尤其是当卫思梵看到自己在中国上学的小孩每天手机短信不停的时候,更是坚定了这一想法。

2009年左右,观致由卫思梵为主导开始做车联网产品和生产周期的界定,随后便是不断从世界各地的物联网公司去找人才。现在观致的车联网总监毛睿智就是他们从TomTom挖过来的。车联网并不是一个单一物体,涉及到手机、网络,车辆,IT、通讯、服务等不同资源,基本上,“只要指头在车机屏上动一动,后台几十个角色都在动,在配合。”不经如此,车联网几乎与公司的整体流程都会有交织,整个公司层面都会被卷入其中,因此最考验一家公司的整合创新能力。

观致仅一个人机交互界面就涉及到与至少五家供应商的合作。在概念起始的设计阶段,观致请的是苹果供应商“青蛙设计”,来担当早期“艺术总监”。进入实施阶段以后,由iCON Mobile来帮助做技术层面的落实,大部分细节的界定,比如涉及到安全性方面软件硬件的限制,搜索框,手写功能等细节的敲定,都是由其来完成。之后,由东软是做编程等切实的技术实现,而微软也参与了部分软件研发及云平台的架构。在这个过程中,还有一个后台的内容中心,来担当客服帮助任务。

仅仅是多家资源的整合还不能说明什么,观致做得与别人不一样的地方,是它对产品细节的定义能力。除了车联网应用要符合简单、实用等大原则外,卫思梵抠得最多的是对每一个手势,每一个应用,甚至每一条信息的价值呈现方式。

早期开发的时候,主要做驾驶环境模拟和概念测试,“把情景模拟出来,放一个屏幕上,同时看车主的反应”,卫思梵记得,当时每天晚上七点钟,他还有公司的其他副总,工程师就会和青蛙设计的设计师们定时聚在一起,讨论每一个细节。

这种会议石清仁本人也会亲自参与,“这是一套高度整合的系统,要把服务、产品、技术能够高度地整合在一起,如果你不能非常好地去了解每一个元素和环节的话,就很难打造一个真正整合的品牌。”

激情历险

设计这套车联网系统的工程师们,周末的时候也会去卫思梵上海的家里,一起喝茶,出去骑自行车,回来后再讨论设计的改进工作,没有等级或者国籍的区分。过去的4年,在卫思梵看来,是一场来自26个不同国家的员工在一起的激情历险。

观致最早的一批员工大部分来自欧洲,他们刚到中国的时候都会感觉到文化的差异,所以观致有一个规定就是要求每一个高管在抵达中国的前五周,每个星期最少必须跟五到十位普通的中国消费者共进午餐或者晚餐来了解他们的想法。

观致花了大量的时间来了解中国消费者的需求。观致的消费者需求分析从无到有,做了整整4年的调研,超过400个调研对象。“我们在每一辆车内放了6个摄像头,可360度监控,然后让车主自己驾驶,了解他们每天的驾驶状况,每个小动作,小问题,音乐怎么放,每个细微习惯,再采访他们喜欢什么不喜欢什么。”当时,卫思梵亲自跟了整整10天。

在做模拟测试的时候,卫思梵他们模拟了多个场景,比如第一情景是带未婚妻出购物,第二个场景是出去吃饭,“想象他们经常做什么,出游怎么规划,上下班高峰怎么应对,什么功能最重要?哪些是必要功能?”

一开始,卫思梵手里拿到了好长的一个单子,共有上百个应用,后来一步步挑选,既要不复杂,还要对消费者最有价值的,且成本不要太高昂,后来剩30个大类的信息,最终留下来的只有4大功能。

接下来就是功能怎么呈现的问题,“开发的时候做了很多讨论,比如,类似宝马控键的扇形模式,ipad触摸模式”,卫思梵他们发现都还有待改进,“像苹果手机在车内不太好用,跨页触控方式在车内应用还是稍显复杂”。他想要的是更简单的使用方式,关键是不要分散注意力,只展示最重要的信息,而且不管在第几页,周边的东西都不会变。

于是,就在观致3即将正式发布的前一个月左右,在观致上海总部卫思梵的办公室里,由他本人在手机上亲自演示了已进入最后测试阶段的这一段应用。

观致车联网应用共四大功能,两个手机向上一拨是音乐,向下是安全,向左边是导航,向右是包养,都是一步到位。单指轻滑,可以在同一个功能内做细微调节。点击触屏右上的一个角落,就能实现应用程序之间的快速切换。当有来电时,只需向驾驶员方向一滑,便可接听;不想接,反向轻滑,就挂断了。

整个过程简单直观,不需要去看屏幕。而这些手势的定义最初都是出自卫思梵的主意。卫思梵说,他们当初挑选供应商时的标准,就是对方一定要有超越传统的观念,要能按照他们的需求调校,以不同的方式做事。“创新不一定要因循过去的经验”。

观致既有汽车公司定的做法,也有科技公司的做法,“但最大的不同,是从消费者出发,我们非常强调细节,细节是消费者真正可以感受到的东西,比如设计和工艺。我们所做的并不仅仅是造一部非常便宜的车,再把车卖出去。”这是作为CEO的石清仁给观致输入的又一大秘笈。

观致走到今天,表面上看起来平平稳稳,但实际每走一步可以说都是精确丈量出来的。为了把风险控制到最小,“我们需要在方方面面和所有人去确认,每一天每一个细节。每个人都有表达的机会,各个部门各个级别的人都可以在一个平台上讨论”,卫思梵练了几十年日本空手道,早已是一位速度与力量平衡的高手。

在他的背后,石清仁更是位世界赛艇冠军级别的操舵手,“我会跟许多人会面、交谈,了解他们。我所雇佣的员工,没有一个不是经过深入交流的。”

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评论(3)

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    1. 林文学 要和众多老品牌去竞争,观致还需要避开两个深水区:庞大的组织机构,核心技术压力。这两个点找得好呀

      回复[0] 2013/10/25 16:10

    1. 叶正准 留给自主品牌的市场窗口期已经到了最后的阶段,最多还有5年的时间。时间紧迫呀

      回复[0] 2013/10/25 15:45

    1. 孙俊人 速度确实意味着成本控制,特别是在车型变化这么快的今天

      回复[0] 2013/10/25 13:15

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