从一个中型企业ERP选型全纪录看需求管理的常见问题

标签:ERP需求管理

访客:28189  发表于:2013-10-23 11:40:05

在AMT上看到一篇文章:《亲身经历:中型企业ERP选型全纪录》,客观地说,这篇文章描述的相对真实的选型过程反映出该CIO是业内比较专业的CIO,选型的过程也体现了业内比较高端的水平,可以被业内绝大多数人当成一个典范模板来参照。但同时,该典范模板也暴露出一个业内常见但没有被大家所感知的错误,造成大量的IT项目一开始就注定不成功,或者投入巨大,产出微小。

下面首先摘抄原文的一些内容:

企业背景:这是一家中型的电脑和周边设备生产企业,即一个典型的电子企业。企业有内贸和外贸两部分,在香港注册有一家贸易公司,负责海外业务的拓展。而在国内,则有多家子公司处理接单和避税问题。企业在发展经营的过程中仅仅使用过小型的财务软件,使用效果应该说还是不错的。但随着企业规模的逐步扩大,经营中的部分问题显现出来。

老板的问题,同时也就是需求:

  1. 每年的营业额尽管有4-5亿,但到了年底查账却发现剩余的现金不多。这些钱去了哪里,都很难说清楚。
  2. 由上一个问题引发的:每个订单是赚是赔,赚了多少,老板不清楚。每个销售都在申请特价,也有充足的理由。但到了年底计算销售提成时,销售部门与财务部门的计算口径不一致,争吵不断。
  3. 公司严格控制各种成本和费用,但哪笔钱该付哪笔钱不该付,说不清楚。每个部门的费用都很高,特别是研发成本高企。


经过调研后确认各部门的需求如下:

营销部门

1、 由于企业是一套班子多个牌子,系统能支持多公司运作,包括香港公司的下单等。

2、 系统能支持多级分销体系,能对销售价格进行控制。

3、 系统能支持促销活动的业务处理。包括买赠、配置变更等。

4、 系统必须支持序列号和售后服务的管理,在第一阶段虽不实施,但必须考虑未来的扩充性。需要提供相应的解决方案。销售的基本分析,包括产品销售情况的分析、销售指标的分析等等。为最终的销售考核提供依据,特别是对同一个业务员在多个子公司销售业绩的统计。

计划部门

5、 支持多公司的生产计划调度,包括给SMT贴片分工厂(独立法人)的计划。

6、 支持委外加工的处理,特别是本公司产能不足时的临时调度。

7、 支持物料的替代关系,包括多种替代类型,如:版本升级、消耗库存后再替代、不同零件间的约束关系(用了A就不能用B)

8、 支持动态排产,当计划调整时能模拟调整后的情况,分析能否完成任务。

9、 支持缺料分析,在下达生产订单时能检查是否缺料。缺料时提出警告。支持多公司的采购模式,即站在集团的角度去分配物料资源。

生产部门

10、         支持生产线人员计时计件工资的统计。

11、         支持生产现场的物料调度。

12、         支持产品品质分析,记录生产过程中的各种品质问题,利于追究品质责任。

仓储物流部门

13、         支持多种盘点方式

14、         支持缺料分析,特别是辅料的缺料分析。

采购部门

15、         支持库龄分析的功能,分析库存积压的原因。

16、         支持集团化的采购模式,向A采购,由B交货。

17、         方便统计本集团的采购数据,方便与供应商压价。

财务部门

18、         能与原有的财务系统保持一致。

19、         成本分析方面需要做的比较细,能详细计算料工费的构成。

20、         支持集团财务报表和分析。

21、         能支持各种费用分摊和费用的分析,特别是在研发费用上,能归集到为客户打样或者预研等。

22、         高层所关心每个订单是赚是赔的问题,实际上还是归结到成本的核算上来了。

IT部门

23、         ERP产品必须支持产品配置的功能,即在一个主产品的前提下,支持不同配置的功能。并按每个销售订单的要求进行选配。

24、         方便灵活的支持替代料的处理,降低公司的零部件库存积压。

25、         支持对销售订单的多种处理,特别是买赠、提成佣金、返点方面的处理。

看到这里,不知道大家已经看出来问题没有。从老板的需求到各部门的需求,之间是一个完完全全的跳跃,或者说是一个断层。没有推导的逻辑,甚至没有推导的意识,就像完全无关的两个人在自说自话。本案例中老板的需求非常朴素,即搞清楚钱去了哪里,订单是赚是赔,看清楚成本构成,是否能够缩减。接下来正确的做法是搞清楚为什么上述的问题现在搞不清楚,各部门的问题在哪里,要搞清楚老板的问题要怎么做,做的过程中各部门之间是否是矛盾,如何可以解,配套的管理手段是什么,考核指标如何修正等等。这种从上至下的推导逻辑就可以推导出各部门的需求,可我们看一下上面列出的部门总共25条需求,除了第22条成本核算勉强和老板的需求相关外,其他的都没有直接的关系。


该案例中需求转移现象是一种普遍现象,即需求目标的转移或者说是需求目标的翻译造成的转移,在翻译的过程中丢失或模糊了原来的目标,而将翻译后的目标当成了原始的目标,造成往后的所有工作和投入其实已经在一开始就偏离了靶心。在本例中这个翻译过程是:要满足老板的需求要上ERP,要上ERP通常一个企业要做这些XXX,具体落实到我们企业,各部门的需求如下XXX。即老板的目标:财务、业务洞察被企业上ERP这个新目标代替了。我以前写的案例《你真的需要的是CRM吗?》中描述的旅行社,其老大想解决的问题:洞察客户并为之有针对性地设计旅行线路以应对激烈的竞争,最终也被新需求:企业上CRM而代替掉了。

本案例中由于这种目标的偏离最有可能造成的业界常见结果就是:

  • 本次项目是无法解决老板的问题了,但可以辩解说需要一个过程,ERP项目要分很多期,老板的需求是一个BI的系统,需要先建立基础的数据,分析系统可以放到未来的第二期或第三期。
  • ERP系统上线了,基础数据有了,可以上二期项目建BI分析系统了。但这时发现还是不能解决老板的问题,因为一期项目时就没有将解决老板的问题时刻放在心上,业务的流转没有在ERP的相应数据上标出相关的状态位,没有针对各种状态把数据拆分开来,没有细化,能做的报表都是一些很粗的分析,财务业务的关联很粗,对老板的决策作用很小。
  • 不得以上三期项目解决来解决二期的问题,这时候发现所谓的数据拆分根本不是简单地问题,相当于重新部署一次ERP。更恐怖的还不是工作量,以成本的分摊为例,根本就不是一个简单的数学问题,财务部一家就可以说了算。它牵扯到了各个业务部门的利益,和各自的KPI考核息息相关,台面上不能说的屁股决定脑袋的话转变成了各种异常复杂、台面上能说的需求,结果撮合在一起却不能调和,最终的结论是这个ERP系统功能太弱,不能满足我们独特的行业性需求,未来推到重来,上更高、更贵的企业级ERP吧。

评论(1)

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    1. 殷勇 这个世界,清楚地知道自己要什么的,永远都是少数人。

      回复[0] 2013/10/23 12:36

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