仅靠培训是不够的

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访客:17944  发表于:2012-02-27 09:50:56

2011年写的第一篇博文,分享给大家。

在规划新的一年工作的时候,如果你要问老总或者业务部门的老总什么事情需要加强时,他们除了提及业务之外,大多数都不会不会忘记提及人才的培养,而每个人力资源老总也会这样去要求各个业务部门,让业务部门提出新的一年的人才培养计划,于是在每年的工作计划当中,人才培养一定会列入主要的工作之一。但是一年下来,工作的结果是除了安排几次相关的培训之外,并没有实质性的进展,这样年复一年地培训,也年复一年地说要加强人才培养,到最后我们还是发现人才缺失,一些公司不得不采取外部补充的方式来改善这种局面。这涉及到几个方面的原因,培训课程的设计、成长过程缺乏辅导、培训与使用脱节、高层缺乏持续关注。

第一,培训课程的体系设计。一个人才的培养不是仅仅靠一次培训就可以解决问题的,大多数公司的课程设计,只是给了一个通用性的课程,缺少后续持续性的课程支持,尤其是在能力不足明显时,并没有针对性的课程可以提供。特别是在实战经验欠缺时,没有深入的现场实战培训,更是缺乏专业性极强的现场培训,这样就会导致培训效果不佳,也会导致培训人员对后续培训的积极性不高。技术性的课程,应该按照不同的技术等级来设计,这样技术上有衔接性;管理能力上的改进,也要按照能力的不同,设置不同的课程,这样可以通过不同的课程来提高其管理能力。

第二,成长过程缺乏辅导。多数企业都是为了培训而进行培训,一旦培训结束,员工回到了岗位上,并没有人指导他们的工作,也没有人来详细跟进他们情况,尤其是遇到问题或者解决问题出现了偏差时,缺乏有经验和有能力的人实时指导,这种氛围制约了他们解决问题能力的提高。有时还会随着时间的消失,课程中所学的技能,也会逐步弱化。

第三,培训和使用脱节。培训的目的无外乎两种,一种是在业务能力上改善,业务能力的改善,我们希望他们成为技术骨干,可以解决业务过程中遇到的技术难题;另外一种是在管理能力上改善,管理能力上的提高,我们希望他成为管理团队的接班人。可是多数企业没有按照这样的目的,去主动使用人才,不会因为他们解决问题的能力提高而去加薪,也不会主动给他们提供一些晋升的机会,结果导致一些人才感受到被冷落,选择了离开。无论是技术骨干也好,还是管理接班人也好,我们应该在培训后,按照当初的人才培养目标进行提拨使用。

第四,高层缺乏支持关注。人才的培养是一个完整地体系,除了人力资源部门之外,还需要业务部门的主管以及公司的高管给予足够的重视。李开复在他的《世界因你而不同》书中介绍,微软的CEO鲍尔默每年都会花两周的时间评估微软杰出人才的发展前景,总共大约600人,每天还会邀请20人和他们共进午餐,进一步了解他们的情况。这是因为这样一个人才培养体系,确保了微软人才持续稳定,不会因为几个人的流逝导致了人才的紧张。我们有多少公司的高管关注人才?有多少高管花时间来评估内部人才?更谈不上和这些接触人才共进午餐了。没有足够的时间评估人才,高管也就不知道公司有多少人才,不知道公司的人才状况。

十年树木,百年树人。要想培养更多的人才,公司就必须有持久的政策和措施,也就必须有一个系统性的人才培养体系,同时,也需要企业各个层面都要做出积极的贡献,也要让员工感受到这种氛围和机会,给予了人才成长的热土和环境,人才就会源源不断的培育出。人才的培养,是一个系统性工作,仅靠培训是不够的。

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