管理者的移动互联使命

标签:营销技术移动互联网

访客:22665  发表于:2013-10-10 18:14:30

          管理者的移动互联使命

移动互联,无论在生产制造、营销传播还是运营等方面,都给消费电子产业的管理者提出了新的课题。近期,索尼中国区CEO栗田伸树与《IT经理世界》进行了一次对话。

1979年,栗田伸树加入索尼时,这家日本消费电子企业如日中天,当年推出的“Walkman”随声听为人类的生活方式带来了一场变革,有“随身听革命”之称。“Walkman”随声听、“特丽珑”彩电、“PlayStation”系列游戏机成就了索尼电子王国。不过,近年来索尼一直苦闷于未能创造出让世人尖叫的产品。

栗田伸树认为,老一辈“索尼人”的职责就是在移动互联网时代让索尼恢复往日的辉煌、创造出令人感动的产品,让逐渐远离索尼的“工程师文化”及创新精神尽快回归,并培养新一代的“索尼人”,让他们怀揣梦想加入索尼,实现自己的梦想。

互联下的电子产业

记者:移动互联时代,消费电子产品的生产与以前有很大的不同,很多互联网公司在拥有软件技术的基础上寻找代工企业合作,就能生产和销售硬件。您觉得移动互联对索尼这种消费电子企业带来了怎样的影响?

栗田伸树:我刚加入索尼时,像“Walkman”、电视机等消费电子产品就是一个独立的盒子。但现在的消费电子产品强调硬件与硬件之间、硬件与内容之间、用户与用户之间的连接互通,连接成为顾客体验的重要部分。

平井先生2012年4月就任索尼全球CEO以来,索尼成立了一个跨产品线的顾客体验部门,这个部门的宗旨就是将最好的技术应用在尖端产品之上,同时实现更好的顾客体验。比如NFC技术实现的硬件产品之间的互联,给顾客提供一种新的产品使用方法等。

另外,在娱乐内容方面,索尼是全球最强的娱乐公司之一,有很强的资源,拥有索尼音乐和索尼影视;索尼在全世界多个国家推出了数位媒体平台“索尼娱乐网络”以提供内容服务,在中国索尼尝试通过与搜狐视频、多米音乐等进行合作,为索尼用户提供内容服务。

记者:您是一个营销方面的专家,自加入索尼起就开始从事这方面的工作。在移动互联、数字技术等新的技术环境下,索尼现在的营销方式与以往有怎样的不同?

栗田伸树:以前,新品发布后我们的营销相对简单——投放电视广告及公关宣传。这是一种单向、无差别的传播,一波宣传后营销可能就结束了。

但现在的传播要更加精准,而且是口碑营销,要不断产生效应,口口相传,让索尼产品的独特价值为顾客所感知。因此,我们的营销方式要不断向新媒体、精准方式去转变,我们也在加强这方面的研究和工作。

在中国,年轻人和女性客户都是我们非常重视的人群,所以我们会推出特别的活动去加强与他们的沟通。

此外,在移动互联网时代,信息爆炸,但真实的体验反而显得更加重要。所以索尼加速了直营店的开店速度,索尼在中国的直营店已从三家发展到了八家。

记者:平井一夫2012年出任索尼全球CEO时提出了“One Sony”的概念。您怎么理解这个理念?

栗田伸树:在移动互联时代,企业的成功需要强大的生态和平台整合能力,“One Sony”与之契合。事实上,“One Sony”以前也经常在索尼内部被提起,但一直只是一个概念,真正实现是从平井一夫上任开始。

以往,各事业部可能会顾虑,提供技术给其它部门是否会影响自身的业务,在打破各产品事业部之间的这种壁垒和顾虑后,索尼创新的产品不断推出,像索尼移动今年的明星机型Xperia Z智能手机就拥有索尼数码影像、显示、音频各产品线最好的技术。正因如此,索尼移动业务2013年第一季度也实现了赢利。

全球本地化理念

记者:您本人先后在新加坡、墨西哥、美国、日本等地区负责索尼消费电子业务,具有多种跨文化管理的经验。同时,您拥有中文的学习经历,对中国历史文化也有一定的了解,您怎么去解决跨国公司中的文化障碍?

栗田伸树:我在很多国家都生活工作过,但每次我都能很快就适应当地的文化,这对我的工作也很重要。我的理念是,作为一个营销业务的负责人,如果你不喜欢当地的文化,就很难做好工作。我本人比较适应中国文化,因为中日文化有着想通的地方,我也喜欢并尊重中国历史,花了许多时间去学习,特别是三国那段历史。

 记者:谢飚近期被任命为索尼中国消费电子营业本部总裁,这是索尼首次任命中国人担任该级别的职务。您怎么看待本土管理人才在外资企业中的作用?

 栗田伸树:索尼创始人盛田绍夫先生有一个贯穿索尼运营的理念——全球本地化。这个看上去矛盾的两个概念表达出两层意思:全球化理念、本地化运营。全球各地市场环境不同,而本地化人才最熟悉当地的商业环境,他们也最善于将全球化战略在当地更好地落地实施。

谢总(谢飚)作为优秀的本土人才,在索尼工作了20年以上,工作经验和能力都很突出,很适合做消费电子业务的领军人物。索尼是一家国际化的公司,我们从全球视角看待人才培养,各岗位上实现全球化的人才配置。只要中国本土人才不断展现出能力,会更多步入领导岗位。

记者:平井刚上任时,曾视察过索尼多个市场,他有一个感受,那就是,曾让索尼自豪的员工激情已荡然无存,所以他提出,要重新燃起索尼员工的激情。如今一年多时间过去了,您认为索尼精神回归了吗?

栗田伸树:我切身感受,从平井一夫上任以来,公司的工程师文化和创新精神有很大程度的恢复。原来在索尼,从产品企划到上市要八个月到一年的时间,但平井一夫上任以来,他亲自负责一些尖端产品的研发,这些产品被称为“平井的孩子”,融合了索尼不同产品线中最好的技术,以更快的速度推向市场,获得了很好的反馈。

我经常与跟我同期进入索尼的今村昌志先生聊天,他现在是索尼家庭影音娱乐事业部的总裁。刚进入公司时,我们两人有着不同梦想,他立志成为一名优秀的工程师,我则立志要把最好的产品卖出去。现在我们两个都不年轻了,并或多或少完成了当初的梦想。现在我们最大的话题就是在移动互联网时代让索尼恢复往日的辉煌。我们两人都认识到,需要培养新一代的索尼人才,让他们怀揣梦想加入索尼,实现自己的梦想。过去一段时间,索尼精神的确有所减弱,但目前工程师精神有所回归,我们要让这种精神一直保留下去。

记者:您是如何去激发员工的工作激情?

栗田伸树:我是一个非常乐观积极的人,属于乐天派,乐于从正面去思考和面对各种挑战。来中国以来,我推出了一个项目——微笑行动。

以我多年的管理经验来看,一家企业最重要的是有一种精神和文化,这对组织效率和业绩都会有积极的促进作用。我希望在公司内部推广这种积极乐观的方式去思考问题。中国是快速增长的战略市场,我们更需要建立好的运营平台。

对工作的热情、和对索尼的热爱不是通过KPI就能激发出来的。我特别欣赏年轻员工目光中那种闪亮的神情,他们以能为每款创新产品开展市场和销售活动为荣耀,在一家不断创新的公司,每个人就都会被不断激励。

记者:中国已成为索尼最大的市场,事实上,不光是索尼,其它的外资企业的情况也是如此。索尼怎么去理解这个市场?索尼全球正在恢复,中国市场目前情况如何?

栗田伸树:前几天我去了武汉、重庆等城市,看到各个城市正在新建的大片住宅区,我相信这些住宅区的客厅里会为索尼准备一席之地。

这一年多来,我去过很多中国的城市,最大感受是市场规模巨大。2012年中国手机市场是2亿市场规模,2014年是6亿台,全世界再也找不出这样一个巨大且高速增长的市场。索尼在上海的销售额甚至超过了在泰国的销售。

索尼如何定位我们的产品和品牌,将我们的优势与顾客实现更好的沟通,这项工作非常有意思,作为索尼中国的总裁,我很享受我现在的工作。

 不过,中国各个分层市场的特点很明显,细分化特点非常明显,市场的复杂程度值得重视。我们需要根据当地市场特点和消费者的生活方式去进行细分化的操作。

 在中国的市场营销方面,我们看重两个群体。第一个是高速增长的中产阶级,到2016年,中产阶级会比现在增加十倍,他们是索尼重要的目标客户。第二个就是年轻人群,比如80后、90后,他们的生活方式、娱乐方式与之前的顾客有不小差异。我们也会很关注网络的营销渠道。

栗田伸树简历

   栗田伸树于1979年加入索尼公司,先后在新加坡、墨西哥、美国、日本等地区负责索尼消费电子业务。栗田伸树在美国、日本等成熟市场拥有丰富的市场营销经验,带领索尼市场营销(日本)公司实现了全球销售及市场营销运营改革活动。2012年4月起,栗田伸树开始担任索尼中国公司总裁职位。




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